数字化管理：实现精细化经营的必由之路

低谷2021上半年，通过与投资圈交流，我们预见到2022年SaaS投资期望值将掉入低谷；而刚刚过去的

如何持续保持良好的工作状态？

最近我跟着服务的企业一起读了一本很有前瞻性的书——陈春花老师的《组织的数字化转型》

“战略坚定”和“间接战略”是我们的必经之路

采访11位SaaS圈的知名人物，描绘中国SaaS的希望之路

环境不同，经营规划的方法随之而变

《业财一体损益表》实操疑问解答

蓝驰创投石建平老师问了我一个问题，“能否用一张报表说明公司业务及财务情况”？

2022~2023年是分水岭，今年底的年度规划就是关键

寒冬中生存的具体做法和危中之机。

新老产品都可以Review一下商业化工作是否已经完整？

客单价几乎决定了公司的所有业务行为。

“客户成功”实战营总结出的9条关键逻辑

目前的黑暗和低潮，只是中国SaaS驶向星辰大海的前夜。

已经有很多SaaS企业采用的定价方式不是经典的“人年”方式。

咱们SaaS圈每年都会特别关注一份来自大洋彼岸的行业报告

续费比率分两种，分别是客户数续约率（简称续约率）和金额续费率（简称续费率）。

如何应对客户的个性化功能要求？

“价格即营销”，通过报价就可以展现出产品的独特优势。

这篇我们将探讨定价原理和相关基础知识。

在“资本冰河期”内，SaaS公司应该如何做？我采访了7位国内toB投资界的KOL（意见领袖）

SaaS作为商业模式，最底层的优势到底是什么？

都说“内容营销”ROI（投入产出比）高，但也都知道toB内容不容易做。

今天我们一起来找到SaaS公司成本结构与部门支出之间的关系。

“先把功能做完整，页面美化以后慢慢做！toB产品太复杂了，UI本来就不会好用！”这是真的吗？

为什么中国SaaS的唯一出路是创新？如何创新？为了找到最底层、又最落地的答案，我与比较熟悉的7位国内知名SaaS CEO做了探讨。

2022年将是中国SaaS界的资本寒冬，上一波SaaS投资热（2021年底~2022年中）背后的基础已经消散。

* A/B轮前后的创业公司，大多面临如何高效复制局部市场成功的难题。从0到1靠产品和冲击力，从1到1000更依赖于知识框架和诸多细节上的经验。

昨天与一个产品思路不错的创始人聊营销工作如何打开，整个销售体系从人才、组织、方法、目标、考核、文化等各方面都需要系统设计和启动。创始人最后问了一个问题：我有很多行业资源，例如行业培训及咨询机构、行业协会、上游厂商，能一下撬动大批客户，这个BD（商业拓展）是否该做？ 我的回答是：No

最近每周我都和5、6个SaaS公司创始人深聊，招不到合适的人是每个公司在“扩张”阶段最大的苦恼。我之前的公众号文章说过，纷享销客在2014~2016年曾把团队招聘模块做出“花儿”了，精雕细琢每个环节，像对待销售漏斗一样做“招聘效率漏斗”。销售团队从10人到1800人，在持续18个月里，每个季度人数

在扩张团队前，有2件工作要先做到80分以上：①已验证成功的销售模式；②销售打法+完整的销售工具。没这个就去扩张团队，指望“瞎猫抓到死耗子”是不现实的。这样精力反而分散到无效培训新团队、忽悠代理商上面，最后一年过去一无所成。

昨天交流一个新SaaS项目，创始人提到，前期打算通过免费策略将SaaS产品给小B（门店）使用以期快速占领市场，获得大量终端C（个人用户）后再通过衍生产品盈利。“羊毛出在猪身上”的互联网思路没错，但企业级市场免费会遇到不少落地方面的问题，我从外往内来剖析。

一个好的商业设计中，还需要有另一个必备组件，就是护城河。没有护城河的商业，我们也见过很多。例如早年的进销存软件，最后价格打到几百块一套；还有近年的外勤管理这样的市场，有十几个研发就能做，这么一个涉及企业需求调整管理方式的产品，销售说服客户购买难度并不小，但企业平均客单价才做到几千块，人均月单产超

不少朋友都知道，我讲了一堂“SaaS创业路线图”公开课。在SaaS创业这么小众的范围里，能够有125个付费听众到场（其中有12个来自上海、广州、长沙等外地城市），认真听完5个半小时的课程，可谓是非常有效的一次交流体验。这次培训我做了很多创新。其中有的很有效，有的不成功，没关系，我都

管理就是让别人把事做好，因为你不想成为鞠躬尽瘁、但大事未成的诸葛亮。 培训的目的是赋能，只有培训和培养出优秀人才，创业团队才可能取得市场上的成功。 培训的第二个目的是筛选出更适合岗位的人才。

前段时间我参加一个创投集团主办的圆桌论坛，其中主持人问了一个问题：“什么时间中国的toB公司会象toC公司那样出现成批的在NASDAQ或者A股的上市？”与会嘉宾给出的时间预测各有长短，但都有一个普遍共识——国内SaaS企业如果不经历并购重组，仅靠单体的生长，想在短期内批量IPO可能性不大，核心原因是

今天我结合实际工作为大家解读一下这5个原则。一、硬骨头原则很多创业者急于求成，这做不好toB创业。举

咱们做一个商业，首先要设法看清楚这件事的天花板在哪里。如果最大是个2亿营收的市场，即使做到第一也就是不到一个亿的营收，这样的商业值不值得做？要先想清楚。很多人是没看清闷头就做。举例说，IT界著名自媒体“阿朱”亲口告诉我，很多创业者以为未来市场很大，是因为没有从来没有做过“行业第一”。奋斗多年做到

昨天和一个SaaS团队交流，谈到“退费条款”的问题大家有些顾虑，交流完我的思路也更清晰了，今天和大家分享一下。

产品需求调研的环节，不是只产品经理的事儿，产品经理当然应该去客户现场了解需求，但主导产品调研的，反而

   昨天拜访SAP一个认识十年的老朋友，详细了解了SAP这几年在云计

创始人和联合创始人的组建，对公司的方向和未来是决定性的。而核心营销团队的组建，则是第2个阶段（产品打

时常有新晋升的中、高管问我：职责发生变化了，我该如何管理团队？哪些事该做、哪些事该让下属做？ 今天我们就拿一个非常具体的案例拆解一下，CEO和高层、中层、基层干部分别该负责的职责：战略、策略、战术、执行。

不让996了，大家都赶紧提高效率吧。 开会要不要限制时间？这也是我一直纠结的问题。

在几家常年服务的SaaS公司里，我经常与核心团队在一起解决具体问题。 2周前，一家规模不小的企业CEO突然找到我，说起实施交付的环节非常头痛。后来我分别与销售、实施、产研几位负责人交流，确实发现实施环节已是当前业务发展的明显瓶颈。 b再仔细了解具体到几个客户交付的具体状况，我们通过一起探讨，梳理

最近与一个非常优秀的SaaS团队一起学习了陈春花教授的新书《价值共生——数字化时代的组织管理》，里面有很多关于这个时代新组织形式的探讨。说实话，内容很有参考价值，但需要很高的悟性才能落地。

最近我在听得到App上的《华为 ·数字化转型必修课》。 主讲人陶景文是华为CIO，主导了华为公司的数字化转型。作为前华为人， 我听下来有很多切身感受。众所周知， 华为的战略能力和组织能力都很强，那么，内部IT能力自然也是很棒的。真是如此吗？非也！

众所周知，客户成功经理（CSM）工作中最关注的几个指标是： * 客户数续约率 * 金额续费率（含增购） * 产品使用活跃率 * NPS（净推荐值）

SaaS公司的三重价值及两次飞跃 SaaS网络效应的产生 SaaS公司形成网络效应的路径及案例 平台价值与数据：开放合作才是未来

前一阵我被问到：SaaS公司是软件公司、还是互联网公司。。我后来想了想——认

月初，我与某家独角兽公司一起开产品战略会，特别开心发现产品老大们的思路又发生了跃升。虽然我自己写过10年代码，但在这里，产品方面的认知总能被刷新。 

本文章节 实操场景 主管理单、基层团队周例会、销售VP周会等等 销售过程管理的七大模块 业绩预测、客户报备、商机总储备、商机阶段管理、拜访&试用等过程管理、丢单归因分析 销售管理的三层结构

本文讲行业SaaS的三个阶段，其实是讲行业SaaS公司未来怎么发展。我们创业，思路要清楚。近三年我接触了近三百个SaaS公司，其中大部分是做行业SaaS。做通用SaaS的也有，但市场窗口大部分已关闭。在这些行业SaaS公司中，我看到有些公司已经做到了下面我说的第二层级，未来会怎么发展？

很多SaaS公司在完成PMF（产品市场匹配）后，会有一段顺利的增长期，增速达到2倍、3倍甚至更高。但到了某个阶段，业绩增速突然大幅降低到30%以内；检视内部组织，无论是团队能力还是努力程度都没有明显降低，这是发生了什么问题？

一年前总结2019年的时候，业内朋友都说当年营收过亿的SaaS公司屈指可数。2020年过完，我们突然发现4个人的手指头也数不过来了。在这巨变的一年中，正是 —— 沧海横流，方显出，英雄本色。

本文提及10家SaaS企业的中国本地化商业落地方式，共13,600字，建议收藏后找整块时间阅读。 作者吴昊，独立SaaS顾问，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客前执行总裁，新书《SaaS创业路线图》作者。