如何进行大客户管理

系统版本：i7-1165G7，windows10

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硬件型号：联想ThinkPad E14

大客户管理，也叫客户线管理，是更注重方向性，战略性，不追求短期目的。大客户管理首先要做到三知：知道谁是大客户，知道谁来负责大客户，知道如何管理大客户。然后制定策略和战术，最后通过动态评估机制来评估。做到三察：洞察大客户是否合格，洞察销售是否合格，洞察管理机制是否合格。

下面我们分别介绍一下大客户管理五要素（WHCSE）：

1、谁是大客户（Who）， 2、谁来负责大客户（Coverage），3、如何管理大客户（How）， 4、策略和战术（Strategy），5、动态评估（Evaluate）。

1、如何判定大客户（Who）

很多企业对大客户的判定主要是看销售额。由于客户去年产出很多项目，今年就把该客户定位成大客户，给了更高的销售指标，致使负责该客户的销售无法完成任务，而被迫离职。

大客户管理不能追求短期利益，我们进行大客户管理的初衷是：在持续足够长的时间里，这些客户会对我们公司业绩产生举足轻重的作用；从而我们未来需要在这些客户身上投放更多资源和精力。而销售额仅仅代表着昨天，而不是未来，所以以此为依据，会使资源错配，业绩起起伏伏，销售不停更换。

Figure3 综合积分法大客户判定四要素

如上图所示，在判定大客户时，建议采用综合积分法：根据客户在销售额、潜力、示范作用和能赢能做四个维度得分乘以权重，相加累计之和，计算客户总得分，再根据积分排名，取前X%名作为大客户。

由于不同行业或不同类型客户差别很大，我们可以针对不同行业或不同类型客户，区间得分的阀值设置不同，这样尽量做到相对公平。

2、谁负责大客户（Coverage）

大客户由地区分公司或办事处负责，还是由总部大客户管理部负责，这个问题涉及到销售业绩和个人收入，所以争议会很大，很多公司也总是调来调去。笔者个人建议，在开始时，存量大客户仍由地区销售负责，大客户总部聚焦对大客户的资源支持，动态评估和考核，以及对地区销售的任务分派、指导、培训和支持。至于销售业绩，可以双算。

Figure4大客户负责关系建议

如上图，1、大客户仍由地区销售直接负责；2、地区销售由当地分总或办事处负责人直接管理，但虚线向大区大客户总监汇报，大区大客户总监对地区销售进行任务分派、指导、培训和支持。3、大区大客户总监不直接管理大客户，聚焦对大客户的动态评估和考核，以及在各个环节提供专家、方案和预算等资源提供支持。

下面是在一个项目上，笔者给大区大客户总监定义的工作职责，供参考：

1. 大客户相关项目的立项评估和审批、交付资源的调用、售前和售后阶段项目进展的跟踪；
2. 应办事处销售要求，针对大客户项目做售前支持（例如在商机立项前和交付团队售前专家到位前）；
3. 负责区域内，方案的工程商、集成商、设计院等各种合作伙伴拓展和结盟整体布局；
4. 协调和安排办事处和解决方案部的资源跟进，支持重要合作伙伴；
5. 和办事处建立紧密互动关系，定期培训办事处销售、售前和技术支持人员；
6. 业务督导办事处行业销售，听取其汇报，指导其工作；
7. 在大客户基础比较差的地区，承担大客户项目的销售角色（补位）；
8. 承担大客户销售数字；
9. 其所在大区内大客户整体布局规划，发展战略制定，主推方案的推荐，市场推广活动筹划和组织；
10. 大客户关怀和提升；
11. 和渠道部门建立合作伙伴体系：集成商、工程商、方案商、关系型合作伙伴等。

3、如何管理大客户（How）

在Siebel中，有一套大客户管理的方法ESP（Enterprise Selling Process）。但由于内容比较抽象，而且没有详细的落地步骤和流程，所以在国内使用的并不太好。笔者根据项目实际经验，优化了ESP方法论，取名ESP+，如下图。

Figure5 大客户管理ESP+模型

ESP+包含不少内容，笔者将会单独写一篇文章详细介绍。在本篇文章里笔者强调3点：

1. 在客户识别阶段，如果是小客户，为了资源聚焦和提升效率，就可以简化管理流程。
2. 在建立动态监控和评估模式时，要考虑如何评估客户关系紧密度。这个话题放在将来ESP+中去介绍。
3. 客户管理中一定要做好项目的转化，大单走大项目管理机制，小项目走快速通道。但是每一个项目必须与大客户管理建立互补机制，即每一个项目要加强客户关系紧密度，以及更加洞察大客户3年内的需求和项目趋势。

 4、客户策略和战术（Strategy）

在大客户管理过程中，我们始终要根据动态监控和评估的结果定义和调整客户的策略和战术。这个其实就是上图“大客户管理ESP+模型”中的定目标策略。这个话题放在将来ESP+中去介绍。

5、动态监控和评估（Evaluate）

Figure6 动态监控和评估

如上图所示，在大客户管理中我们需要从三个方面去动态监控和评估：

1. 客户重要性: 也就是通过综合积分法大客户判定四要素去评估大客户，这个评估频率可以是三个月或半年一次。

2. 客户需求和自身能力：就是分析客户3个月内，3个月至1年内，1年至3年内这3个阶段客户对与我们相关产品、方案和服务的需求。以及为满足这些需求我们的能力和资源差距。这个评估频率建议是一个月或三个月一次。详细内容会放在将来ESP+中去介绍。

3. 关系紧密度：用来评估我们和客户关系之间关系发展得如何。这个评估频率建议是一个月一次，而且有些部分应该可以软件系统自动统计。详细内容会放在将来ESP+中去介绍。

（本文来源于：杨峻 - CRM咨询，《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。微软资深数字化转型专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人，IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人，世界上第一个BS CRM平台产品-Siebel 7.0核心开发工程师之一，北大讲师。）