企业财务管理新趋势

企业财务管理新趋势是“一体化、专业化、算法化、服务化”。中国企业顺应趋势，变革价值理念、重塑组织、在系统建设上重点发力，财资管理的发展有可能获得质的提升。

2021年，企业财资管理的第一大趋势，是一体化进程加速。

在过去相当的时间里，“业财融合”、“业财一体化”、“业财协同”都是企业财资管理领域常新的话题，但困难之处在于口号高调，却始终停留于纸面无法落实，业务遵循着商业逻辑径自推进，而财务集中在于事后的计量、经营分析，业务和财务之间始终存在着宽宽的鸿沟，相关的产品和服务创新大家能想到也只有传统的ERP。但技术的演进、数字进程加深，越来越多的业务系统、财务系统被建设，系统之间对接、协同，相互割裂的鸿沟被打破。业务想要更敏捷、高效地触达和服务客户，就需要实时在线的财资系统，调动财资资源；而财务需要更准确的计量和分析，就需要实时同步业务所产生的全量数据，从过去抽象的财务“小数据”模式走向当前海量的经营“大数据”模式，提供更精准的经营决策支持。

业财一体，在当前已渐成现实，在企业端的体现，是越来越多的企业核心业务系统借助银行的银企直联服务来进行结算交易，完成业务、财务的流程闭环；在服务端，越来越多的软件厂商、SaaS厂商，提供融合核心业务支持的经营平台与财务管理支持的财务平台为一体的业财融合生态系统，比如以业财融合为产品定位的SaaS服务商先胜业财。

业财一体化的趋势，将会间接导致企业间竞争态势的变化，企业之间的竞争既比拼商业模式也比拼调动财资资源的能力，过去企业靠“长板”赢得天下，而现在要想赢就需要全方位的能力融合。

专业化，是财资管理第二大趋势，财资管理专业性呈现结构化分层，专业化是财资管理水平提升的关键。

传统的企业财资管理模式是金字塔结构的，底端为数甚众的财务人员承担基础会计计量、交易结算职责，少量的中间层从事专业财资管理、企业司库的职责，顶端极少数参与到战略性资金管理。

随着数字化进程的跃升，一方面越来越多的财资职能由系统所承载，另一方面财资管理专业化趋势增强。市面上关于财资管理的未来模式，获得普遍认同的是纺锤模式，即底端从事基础财资职能的人员规模较小（比如时下流行的财务共享模式），而中间层从事业务相关的资金管理（在华为的财经管理体系中，称为财务BP或项目财经）规模最为庞大，下沉到经营单元，为业务发展提供经营决策支持，顶端极少数从事战略资金管理，为企业战略发展提供战略资源的调配。

除纺锤模式外，也存在一些其他说法，但和纺锤模式的结构基本类似。

比如，以财务共享咨询著称的中兴新云，提出的财务管理结构分为四大职能，底端是财务共享中心，中层是业务财务，顶端是战略财务和基于业务导向临时性成立的专家委员会（关于中兴新云所提倡的四位一体的财务管理模式，可参考中兴新云2019年发布的《2019年中国共享服务领域调研报告——基于中央企业财务共享服务建设情况》）；也比如安永咨询当前所倡导的智慧财务模式。

财资管理专业化，要求员工能力的提升，从低价值区域向高价值区域迁移，“专业人做专业事情”，通过财资管理专业化实现战略目标对齐、持续创造经营价值。

财资管理的第三个趋势，是算法化。

技术的发展，让数据成为支撑企业发展最为重要的因素，获取数据、对数据进行治理、应用，并在此基础上算法化，建立企业的“数据智能”成为未来企业的生存模式。

对于企业财资管理部门而言，原本就是数据化经营，只不过前期的数据受限于系统建设、系统互通的水平，运用的是被抽象的“小数据”，发挥的是有限的事后评价职能；而当全景式大数据，让财资管理有了更大发挥可能，借助于算法，可实现更加前瞻式的管理职能。

未来的财资管理，就是获取数据构建“资产”，应用“资产”形成算法，输出算法创造价值的“收数-管数-用数”的数据经营过程。

实现算法化，首先要会“收数”。承担财资管理职能的机构，需要持续建立起丰富立体的数据标签，广泛的元数据获取通路，通过“数据中台”、“数据仓库”、“数据湖”等技术平台得到有效的存储数据。

其次，需要进行数据治理和“建模”。财资管理不仅要“收数”，还要对数据质量进行描述、对于财务数据与经营数据间的相关性进行管理，建立数据模型，从模型的视角理解经营。

最重要的，借助模型和算法输出，赋能经营创造价值。模型的意义在于运用，对现实经营产生指导。在终极意义上，企业财资管理就是财资资源、业务场景、数据、算法、经营决策间的实时融合、彼此增益，完成“经营-数据-决策-经营”的闭环，创造价值增量。

2021年，服务化将是企业财资管理一个显著的趋势。

【XaaS（Everything as a service），一切皆服务】

To B领域有一个热词“SaaS”，软件即服务，但更激进的说法应当是“一切皆服务”，对于B端的企业客户来说更是如此，客户的需要不是一套软件、一个系统，而是创造和被实现的价值。

企业的财资管理不会例外，服务化是必然。无论是管理意义上“财资管理”，还是工具意义上的财资管理，都是如此。

财资管理服务化，意味着参与游戏的各方商业模式和玩法的变幻。

1. 财资管理服务商要提供“软件+服务”的综合式解决方案。过往的财资管理软件厂商会按照项目需求说明书提供产品交付，但对于企业真正关注的价值漠不关心。服务化意味着这一模式必须切换，软件厂商在提供系统之外，更重要的是输出服务，输出匹配企业场景的解决方案，着力企业关注的真问题上。
2. 财资管理参与方要充分开放协同，产品进行服务化输出。财资管理是各方协力的团战，依赖于各方协作。提供服务的过程，也是创造价值过程。金融机构要将金融产品和服务通过银企直联、OPenAPI方式输出，便于企业财资管理开展；而ERP厂商要转换角色，向服务商角色转换，输出一体化服务。
3. 财资管理先行者要成为赋能者，共同引领财资管理的生态升级。服务化，并非一蹴而就，企业的观念需要转换——要从建构资产的软件购置模式转换为购买服务创造价值的SaaS模式，因此需要具有认知优势的服务方进行引导、布道，充分赋能企业财资管理升级。

（本文来源于：杨梦Bruce，杨梦，企业财资数字化领域长跑者，7年财资管理软件领域从业经历。 深度参与企业财资管理、企业司库、企业费控领域产品与运营模式创新，持续关注和思考企业财资数字化、客户成功、To B运营话题。微小行动，助推企业数智升级。）