生命周期各阶段的crm策略

本文介绍如何通过全生命周期CRM交付法，来构建数字化时代CRM成功交付体系。生命周期各阶段的crm策略按投入周期管理、项目过程管理、推进和落地管理来进行拆解说明。

如下图所示，一个完整的全生命周期CRM交付法分成7个阶段：规划阶段、交付阶段、上线第一年、上线第二年、上线第三年、上线第四年、上线第五年。持续大约6年左右。下面所有的预算是指人工费用，不包括硬件购买、版权购买、云服务租赁等。

Figure2 投入周期管理

1、投入周期管理

• 规划阶段：不建议把规划和交付一起做，建议启动一个独立项目。因为一旦和交付放在一块做，项目经理考虑的主要就是控制项目范围，保证项目按时上线，而不会去考虑业务价值。如果担心规划的内容在交付阶段无法落地，可以要求规划阶段中的核心成员参与交付前期阶段，把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。建议规划阶段预算投入占完整CRM周期投入的10%，一般2到4个月，可以分成4阶段付款：预付30%，诊断和高阶规划 20%，详细规划和培训资料 30%，交付阶段的功能需求设计阶段20%。

• 交付阶段：交付阶段是所有做CRM公司最擅长部分，基本上每家公司的方法和步骤大同小异。建议这个阶段开发上线必要功能和短期能提升业务价值功能，其他功能放在之后5年持续提升。建议规划阶段预算投入占完整CRM周期投入的30%，一般6到12个月，可以分成4阶段付款：预付30%，功能需求设计 20%，用户接受测试 20%，上线稳定运行1到2个月：30%。

• 上线第一年：基本上所有CRM项目上线第一年付的费用都非常少，有的甚至第一年免费维护。可能很多公司认为CRM上线第一年应该是最稳定的时期，不应该多付费。这是非常不明智的！CRM项目不是装修，其实往往CRM上线后第一年，甲方才真正开始了解CRM，才开始思考如何改进来产生业务价值，这时你不投入了，效果会很差。这个阶段才是CRM真正产出的阶段，我们一定要多投入。建议上线第一年预算投入占完整CRM周期投入的15%，也就是CRM交付你花了400万，那上线后第一年请准备200万。其中15%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付；15%的10%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有业务运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式。大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。

• 上线第二年：建议上线第二年预算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 10%的另5%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。

• 上线第三年：上线第三年算是一个中期改版，我们需要多投入些。建议预算投入占完整CRM周期投入的15%，其中15%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 15%的另10%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。

• 上线第四年：建议上线第四年预算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 10%的另5%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。

• 上线第五年：建议上线第五年预算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 10%的另5%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。

CRM在5，6年后需要重新规划和设计，以应对新的商业环境和业务需求。所以这个5，6年的CRM生命周期结束后，我们再开启一个新的CRM交付周期。

2、项目过程管理

Figure3 项目管理过程

如上图所示，全生命周期CRM交付法由3个阶段组成：

1、规划；2、交付；3、上线系统运维和业务运营。

• 1、在规划阶段就要定出可量化的业务价值指标：比如销售额提升，销售周期缩短，成功率提升等。
• 2、为了保证规划在交付阶段可以落地，可以要求规划阶段中的核心成员参与交付前期阶段，把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。
• 3、CRM上线后需要始终监控系统运维指标和业务运营指标，一旦偏离需要马上纠偏。
• 4、业务运营付款方式建议对赌方式，根据业务提升产出的量化价值按比例付款。

下面介绍项目管理的三个阶段：

规划阶段

如前面建议的一样，规划和交付最好分成独立的2个项目。因为只要是合在一块，那项目经理就会以少做功能，准时上线为基本原则，不会仔细考虑怎么做会提升业务价值。

Figure4 规划阶段

上图是规划阶段介绍，重点如下：

• 规划阶段重要分成4个小阶段：1.问题诊断 2.高阶规划 3.详细规划 4.培训和推广；

• 规划阶段的主要交付物包括：问题诊断报告，高阶规划报告，详细规划报告，培训手册，管理表格等；

• 规划阶段交付物包含的主要内容包括：问题清单和建议，新模式、新业务和新创新突破点建议，组织、岗位、考核、四级流程等设计，培训学习内容，管理内容等;

• 其他：为了确保规划可以落地，建议规划阶段核心成员参与交付前期阶段，把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。

交付阶段

Figure5 交付阶段

如上图，是CRM交付阶段管理方法示例。交付阶段基本上是目前所有CRM公司的强项，而且管理方法也经过了20多年的实践，所以笔者不做过多介绍。

系统运维和业务运营阶段

系统运维：CRM上线后如何做系统运维，如何一线、二线支持，如何优化迭代，这些是非常成熟的，笔者不做更多介绍。业务运营：CRM上线后，如何做业务运营，如何对赌，这块很难有具体模型和公式定义，主要看甲乙方的信任和魄力，一切都得尝试中。不过笔者提2条建议：

• 一般来说，乙方大公司很难按对赌协议去做业务运营。因为对赌协议中回报很难评估，那就对乙方存在很大风险，所以合同审核过程中乙方法务难以通过。

• 如果要做业务运营和对赌，可以由甲方有闯劲、愿意承担风险的人员进行，也可以在市场上找资深的独立顾问承担。

3、推进和落地管理

CRM推进和落地管理主要看项目组织。传统CRM项目管理主要由项目PMO承担。如果是要求系统上线，PMO管理没有问题；如果要产生业务价值和持续业务运营，只是PMO项目架构就不太适应了。

Figure6 CRM项目组织建议

如上图，针对数字化时代全生命周期的CRM交付法，为了能产生业务价值，笔者建议增加如上组织：

• CRM指导委员会：如果要想产生很大业务价值，没有最高层的关注和推动是无法成功的。所以建议本委员会由公司总经理，CRM覆盖业务的一把手（如销售一把手或服务一把手）和CIO组成。这个委员会的目的就是了解最高层的期望和反馈，得到最高层的首肯，在集团内达成共识。在规划阶段建议2周左右一次会议，在交付和运营阶段可以1到2个月1次。

• 业务推进委员会：由CRM覆盖业务的一把手（如销售一把手或服务一把手）组成，负责协调各种资源，以便把CRM涉及的各种变革和创新推进和落地。

• 业务落地组：负责具体执行业务变革和落地创新措施。

• 业务运营指标监控组：负责CRM上线后的所有业务指标的评估和监控。

• 业务提升运营组：这个组就是前面说的负责CRM上线后持续运营，通过对赌，产生业务价值的团队。

（本文来源于：杨峻 - CRM咨询，《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。微软资深数字化转型专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人，IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人，世界上第一个BS CRM平台产品-Siebel 7.0核心开发工程师之一，北大讲师。）