2b产品如何运营

系统版本：i7-1165G7，windows10

APP版本：尘锋SCRM 2021版

硬件型号：联想ThinkPad E14

To B 产品的运营打造分为三个阶段：可用、可卖和规模化。

1、可用

一款可用的产品，是要在客户场景中发挥实际价值的。如果开发了若干个功能，但这些功能是伪需求，那是没有价值的。

大量创业者朋友，最后证明需求假设是不成立的。许多人把 Demo 当作可用的产品，这是不对的，Demo 只能扩展想象力，但无法发挥实际价值。如何打造一款可用的产品，我比较认可《精益创业》的理念，要做 MVP（Minimum Viable Product，最小可用产品），做价值假设和商业假设的验证。

开发项目长时间“憋大招”太危险了，拿的天使投资要尽快做验证。

在产品设计之初，我们想我们要做下一代的数据分析系统，要和过去说再见，像报表这样的过时的东西，就不打算要了，没想到客户不这么想。等我从客户那里回来后给团队说，接下来一个月，我们就只做一个报表概览的功能，其他都不做，要包括 Web 版和手机浏览器适配版。一个月后 0.2 版出来了，我们又拿给这些种子客户去看，他们开始问我们打算怎么收费，知道这是一个可用的东西了。

MVP 妙就妙在让你集中精力把最核心的价值流程走通，其它的周边都忽略。资源毕竟是有限的，尤其是在初期，我们需要用最小的成本最小的时间周期去做出尝试，行或者不行，及时得到反馈。就拿 AirBnB 来说，他们最早的 MVP 就是建了个网页，在上面放了段描述和照片，如果需要预订床位，就发邮件。虽然这个产品非常简陋，但它可以实现核心功能，做出快速验证。

MVP 不是 Demo，更不是一个不可独立使用的组件，它更像是你造出汽车前的滑板。虽然简陋，但却实现了你要从 A 到 B 地的目的。通过后续的迭代，从滑板到自行车、到摩托车、再到汽车。

2、可卖

一款产品能做出来到卖出去，这中间还有个跨度。

在我们自己产品推出之前，我们也有两个合同，但那两个合同完全是咨询项目，是靠我们的专业技能换来的，并不是靠产品挣来的。等 0.2 版产品出来后，有位也出来创业的前同事朋友找到我，聊了聊他们的需求，发现很匹配。问我怎么收费，我说一年 20 万，他说太贵了，一共才融 500 万怎么可能花这么多买数据工具，我说你打算给多少，他说 5000 块，我说成交。就这样，我们在国庆前拿到了第一笔产品付款。之后逐步完善了收费模式，基本采用了按照客户接入数据规模分阶梯定价的方式，不限制客户的使用人数。

对于一个产品到底如何定价，这是门学问，我相信核心取决于能给客户带来的价值，而不是成本。有些生意不成立，就是在于成本太高，但是客户愿意为此付出的价钱是远低于成本的。就像现在一辆实验中的无人驾驶汽车，光成本都要 200 万，可用户可能只愿意花 50 万购买。还有一个因素是竞争，如果竞争激烈，对于客户来说可做的选择变多，对你的依赖性降低，自然就有了更好的议价能力。

许多人把可用和可卖混在一起，可用还没做好，就想卖出去。这样即使卖出去了，客户不能很好的使用出价值来，只会收获负面口碑。在 To C 产品里，提前卖出去叫期货营销，像提前预定、众筹等。在 To B 产品里，一般是出于客户对你的信任，提前购买了期货。这些期货有可能交付不了，也有可能到后面不是自己产品化想做的，变成定制化开发模式。我们在最早推出产品时，自然没有卖期货的条件。但之后因为有了一批客户，所以在打造新品时，也犯了想要提前卖出去的错误，还好及时做了调整，让新产品有节奏的进行迭代。

3、规模化

To B 产品能卖出去，不代表可以规模化的卖出去。最早买你产品的可能是关系户，也可能是《跨越鸿沟》里提到的创新者，他们愿意尝试新东西。可从早期的几个客户扩展到更大规模的客户，就需要考虑组织能力、客户群需求差异等问题。

在组织能力上，首先要考虑的就是组建销售团队。神策最早的一批客户，主要是我和合伙人跑客户拿下来，接下来的一年我们定了 300 个客户 1500 万营收的目标，这靠我们两个无论如何也实现不了的，必须要组建销售团队。

开始的时候我想的比较理想化，招一批 IBM、Oracle 出来有技术背景的销售，每人每年拿下 20 个客户就可以。结果发现完全招不过来，谁会看上我们这样的小技术创业公司。后来经朋友介绍，招了销售总监。他入职的第一天我就给他说，接下来我们销售就靠你了，没想到他给我说千万别这么想，销售是负责摘果子的，得有人种果子。这我才知道还得有市场团队获取线索。

因为招不过来有技术背景的销售，我就给团队说咱们要把产品尽量简化些，让普通销售都能学得会讲得明白。销售总监也给我建议开始的招聘还是放开了试，于是我们开始了第一批销售的组建。这批招聘的人里有卖鞋的，有卖衣服的，也有修下水管道做节能的，有在钢铁国企坐班的。入职后给他们做了基本培训后进行串讲考核，结果讲得一塌糊涂，一些术语完全不知道什么意思随机的组织在一起，我的内心拔凉拔凉的。可没想到两个半月后竟然开始出单了，大大出乎我的预料。就这样我们靠着这么一支销售队伍，超额完成了全年业绩。我们事后复盘，还是认为当时及时建销售团队是很明智的决定。

从客户群来说，不同的群体需求不一样。在服务互联网公司时，一般只要产品功能过硬就行，其他服务需求不大。但是面对传统客户，服务、咨询类的全面解决方案就需要了。这就需要不断迭代整个产品和服务体系，不管是产品功能、服务流程、角色分工、管理工具等，全面的提升，这样才能规模化的支持客户。

以上是我对 To B 产品的三个阶段的认识，要指出的是 To B 产品肯定也是要像 To C 产品那样不断迭代升级的，过了初期规模化，就要不断的进行迭代。这种迭代过程，我又把它分解为需求感知、产品迭代、价值交付三个环节，后面再单独讲解。

（本文来源于：桑文锋，36氪企服点评专家团｜神策数据创始人&CEO，畅销书《数据驱动：从方法到实践》作者，湖畔大学五期学员。）