战略管理过程的核心问题是

战略管理过程的核心问题有10个：1、管理过程形式主义；2、愿景吸引力不够；3、战略缺乏全局性；4、团队心态问题；5、照抄竞争对手的战略；6、战略执行不同时期打法不变；7、中层管理未参与战略决策过程；8、将战术当成战略；9、基层员工不了解战略；10、战略修正不及时。

1、管理过程形式主义

最常见的情况是除了老板，其他员工都将战略管理看成高大上的事情，觉得和自己没什么关系。因此往往就是做做样子，根据公司要求填下表格就完事了。

2、愿景吸引力不够

使命、愿景、价值观是吸引人才的关键，也是制定战略的前提。为什么吸引力不够？可能有多个原因：

（1）看不清未来

要想看清未来，就要站在行业最前沿。不在最前沿甚至连第一线都不在的话，是感受不到未来的。往往并非是实力最强的企业站在最前沿，而往往是创新力和前瞻能力最强的站在最前沿。

（2）与员工期望差异过大

员工为公司效力，无非求名求利、求人脉交情、求个人成长。需要尽可能招揽认可公司愿景的员工，通过培训和业绩面谈等时机帮助员工找到与公司愿景的契合要点。

（3）核心团队不是发自内心相信

愿景和使命必须首先是老板自己相信，然后是周边核心团队发自内心的相信。核心团队不是发自内心的相信，都会逐渐导致其他员工不会相信。体现在行动上，就是游移不定、阳奉阴违、空话大话。

3、战略缺乏全局性

战略管理是为了更好的协调资源，自然需要高度重视全局性。全局性体现在空间和时间两方面。在空间上，需要从部门、公司、合作方、行业各个层面综合考虑；在时间上，需要贯穿准备与实施的各个阶段。

企业老板需要将注意力重点放在通观全局上，处理好全局与局部的关系，抓住主要矛盾，解决关键问题；同时注意了解局部，特别是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。战略是一种长远的规划，是远大的目标。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。

4、团队心态问题

面对行业快速变化，尤其是面对新零售行业整体冲击，团队心理惯性将成为关键性的因素。相对互联网和电商行业而言，零售行业发展节奏较慢，行业快速变化必然带来员工心理舒适区的震动，大部分人都会条件反射式的抵触，从而出现马云所说的“看不到、看不起、看不懂、来不及”的情况。

首先需要市场团队建立竞争对手的舆情监控体系，让团队能及时了解行业变化和竞争对手动作，在信息量和思想理念上逐步对齐。然后通过组织结构和考核指标的优化，引导团队形成真实动力。

5、照抄竞争对手的战略

不断研究竞争对手的战略思路，学习他们的精华部分是非常必要的，“他山之石，可以攻玉”。对于追随者而言，“学我者生，似我者死”，只是囫囵吞枣地照抄，则很容易误入歧途，带来更多的麻烦。要超越竞争对手的领先地位，则需要充分发挥自己优势，抓住转瞬即逝的市场机遇。

这其中需要集合团队智慧，创造性解决问题。特别是在竞争对手已经占据市场领导地位时，采用跟随策略都是无效的，除非竞争对手犯下严重错误。

6、战略执行不同时期打法不变

一旦确定战略内容，团队往往会群情激昂，恨不得一天就实现战略目标。这种热情非常可贵，但是更重要的是冷静梳理执行路径，确保热情转化为持续动力。每个企业发展阶段不一样，一般分成战略尝试期、战略成长期、战略扩张期，不同时期的打法是不一样的。

不同的发展阶段要有差异化的战略打法，战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱；战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现；战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。

【在战略尝试期】，是一定要允许快速试错和小混乱的，这个需要团队做好足够的心理准备。特别是开创性的业务，经常是愿景是清晰的，但是怎么做并不清楚。此时就要组织先锋队伍快速试错，尖兵作战摸清路径和问题。在资源允许的前提下，要组织多支先锋队伍去摸索降低风险。

【在战略成长期】，已基本确定某个方向大概是对的。此时就要开始控制混乱，需要在团队逐步达成战略共识。此时，需要团队协作形成一致的战略体系和方案，然后开始合并团队。本来可能有3个团队去试3个方向，此时就可以将其他方向的两个团队撤掉，合并力量一起往前冲。

这个过程肯定会有很多冲突，公司管理层特别是老板需要花很大力气去收拢。此时老板作用非常关键，因为除了老板自己其实极少有人能将他主导的战略变成可执行东西。

【在战略扩张期】，模式已经成型，此时最重要的是聚焦、效率、纪律性，因此公司高管们就可以把主要精力放在团队建设和执行力上了。此时需要做到指哪打哪，执行力超强。

7、中层管理未参与战略决策过程

中层管理人员是执行层，如果他们没有参与战略决策过程，就很难发自内心的支持这个战略。最后往往会变成战略是你们定的，KPI是你们给的，我不证明你是错的就很对得起你了，根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。

因此，中间管理层特别是负责核心业务的人是一定要参与战略讨论的，因为他们才有真正的客户感觉。核心业务人员参与战略讨论，最重要的好处是：这是他自己定的事情，他会用心去做。

因此需要创造中层管理人员参与决策的机会，战略月会就是就是出于这个目的。此时非常需要老板主导，老板与一线中层管理人员的碰撞越多，越有可能碰撞出真正有效的战略来。

8、将战术当成战略

战略不等于战术。战略是筹划全局的方略，而战术则是攻城略地的方法论。战术是可以根据市场情况随机应变，但是战略需要有相对稳定性，不能朝令夕改，否则容易引起团队思路混乱，观望情绪不断增加，人心思变、阳奉阴违。

以新零售平台建设为例，线下门店是线上平台的主要新增客户来源，然后逐步实现线上单量超过线下单量，这种方向性的判断可以称之为战略而借助线下收银台扫码支付做好会员新增则是战术。

战术问题一般都最好交给中层管理人员去研究和处理，发挥这部分人的主观能动性，激发他们在战术层面上的创新热情。高层管理人员需要在这个层面上尽量保持克制，给予中层管理团队更多空间，保留决策权即可。

战术问题上的越俎代庖，大概率上会让高管团队越来越深陷泥淖，高管因此逐步退化成中层管理人员职能，而中层管理则进一步退化为传声筒，整个团队严重缺乏创新力。此时由于安全感的缺乏，会让中层管理主动放弃思考和决策，甚至会滋生小团体主义，团队风险就会越来越大。

9、基层员工不了解战略

战略不能只是董事长脑子里头的想法，至少要成为副总级开口就能说出来的战略地图，最好能成为每个员工都能说出来的一句话，这个是执行力提升的基础。更进一步需要让员工知道，自己的工作与公司战略的关联关系是什么，这个是激励员工自豪感和热情的关键。

我们需要创造合适的场合，每隔一段时间就让员工思考这样的问题：“我们必须做什么才能离公司愿景更近一步？如何能做得更好？做到我能获得哪些好处？”

10、战略修正不及时

战略管理是一个动态过程，需要不断修正。难点是在竞争中保持持续领先地位的同时，还能在思想上保持大致相同的成长步伐。

常见问题是缺乏战略修正的机制，战略方案做出来后就很少重新修订，等到战略明显不适应内外部环境变化时，再集中力量修改一次。按照这种方式迭代的战略，往往滞后于当前市场情况，错过转瞬即逝的机会。

战略的执行和更新，应该是和业务同步进行的，业务发展的过程就是战略修正的过程。只不过越接近执行方面的迭代越快，越接近使命愿景方面的迭代越慢。恰当的迭代节奏非常重要，每个层面都需要及时跟上环境变化，稍有不慎就会导致某个部分被竞争对手甩在后面，甚至引发全局失利。

（本文来源于：吴涛，36Kr企服点评特聘专家，京东科技首席咨询顾问。曾任物美集团董事长助理、国美在线高级副总裁、平安支付副总裁、支付宝用户事业部高级总监、百度客户端软件事业部总经理、腾讯数字多媒体产品总监等职。负责过腾讯视频、QQ音乐、百度影音、百度浏览器、支付宝、平安口袋E行销、多点生鲜等产品。）