二十年在线旅游：星辰散落江河，故事未有终局

转载时间：2022.03.28（原文发布时间：2020.07.30）

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编者按：本文来自微信公众号“环球旅讯”（ID:Traveldaily），作者：张梦菲，36氪经授权发布。

因这一场流行全球的疫情，旅游业按下了暂停键。机坪上闲置的飞机，停靠在港口的邮轮，消失不见的出入境旅游团……疫情之下，裁员降薪的大潮滚滚而来，旅游业危机蔓延。

2020上半年，在全球旅游业停滞近4个月的情况下，损失至少达到了1.2万亿美元——而2019年，全球GDP超过1万亿美元的只有16个国家。惊人数字的背后，有的公司轰然倒下，还有的公司在至暗时刻下苦苦支撑。

这一切纵然苦痛难忘，但在滚滚的历史长河中，不过时代的一粒尘。二十多年前，中国在线旅游业起步于一片寂静的“荒莽”之中，经历过PC时代、移动时代的迅猛发展，在前景一片向好的情况下，未曾想到会经历今天这般“疾风骤雨”。

1999年春天，上海静安寺旁的鹭鹭酒家，四个年轻人聚首。他们很快谈好要搞点事情。几个月后，一家名为携程的公司成立。

几乎就在同时，1999年5月，大西洋彼岸的美国特拉华州，在唐越的主导下，艺龙宣告成立，定位城市生活资讯网站。两个月后，艺龙创始团队回国，在北京开启创业征程。

风起于青萍之末，虽相隔千里万里，但两家公司的创始团队都敏锐地察觉到互联网的“微澜”，投身于互联网旅游和生活。

在21世纪即将到来的前夜，一切懵懂的、未知的、希望的，裹挟着互联网大潮的势能，在汹涌的夜色中翻滚、呼啸、上下沉浮。天即将破晓，在线旅游一幅波澜壮阔的画作，将在世人面前徐徐展开。

萌芽

“我刚入职的时候，广之旅连一台电脑都没有。”

1991年底，黄少文硕士毕业后不久，被广之旅以特殊人才引进，其主要职责就是帮助组建广之旅电脑部，开发电脑信息管理系统。但由于广之旅当时并没有电脑部，于是黄少文暂时挂在办公室名下，直属总经理领导。

“大概在1995前后，广之旅电脑部组建起来。”黄少文表示，同时电脑部一行人也研发出一套旅行社管理系统，利用该系统可进行内部管理、财务核算、出境游名单打印、联网销售等工作。

黄少文透露，当时还没有VPN联网，主要方式是通过电话拨号上网，但已经可以做到将广之旅线下所有门店订单数据等信息汇总到公司总部机房中。而他们开发的单团核算系统软件，改变了以往广之旅账目混乱的现象。据悉，在采取单团核算方式之前，旅行社普遍采用记流水账的方式，有时会出现推迟收款或者提早报销等情况，到结算时经常发现有的账目对不上。

后来担任广之旅董事长的郑烘曾对黄少文等人开发的旅游管理系统高度评价道，广之旅原来是没有管理的，而这套电脑系统就是广之旅的首个管理系统。而当黄少文拿着单团核算的软件找到时任规划发展与财务司司长魏小安时，魏小安说道，这套软件推广将断了很多人财路。

1996年，随着广之旅信息系统基础建设基本完成，黄少文等一批技术骨干从电脑部独立出来创立了“广之旅电脑开发有限公司”。据黄少文透露，该公司作为广之旅旗下子公司，广之旅、工会参股其中，两者分别持股30%、20%左右，而黄少文等一批技术骨干共持股50%左右，其成立的主要目的是向外兜售团队研发的广之旅信息系统。

“一方面是当时传统旅行社的技术研发人员收入相对较低”，黄少文表示，另一方面，90年代末，国家为了大力发展民营企业，鼓励研究所、高校、国企中的技术骨干出来成立公司，同时由于在当时的情况下，国家不允许旅行社跨市经营，其他市的旅行社如佛山中旅、中山国旅、顺之旅等与广之旅之间几乎没有竞争，因此广之旅并不反对黄少文等人向外销售这套管理软件。

而在1997年黄少文等人接触到互联网后，广之旅电脑开发有限公司于1999年推出了“中国旅行热线”，其主要目的是通过线上展示广之旅旅游产品，支持广之旅发展壮大。

2000年前发生的另外一件事在某种程度上左右了黄少文的某个重要选择，从而改变了他今后“命运”的走向。在1998年6月广之旅率先发起的股份制改革中，黄少文作为部门经理持股广之旅19万份，后来又追加至31万份，其持股比例一度在广之旅自然人股东中排名第二，紧跟在时任广之旅董事长兼总经理郑烘之后。

中国旅行热线成立后不久，黄少文就找到了风投机构IDG，希望得到投资。但IDG委婉地拒绝了，“抱歉，相似的项目，我们已经投了携程。”1999年10月，携程在成立仅3个月后便获得了IDG 50万美元投资。2000年3月又获得了450万美元融资。

另一次黄少文与携程的交集也发生在2000年左右。那一年携程联合创始人之一季琦南下广州为携程“招兵买马”。据黄少文透露，当时季琦主要会见了两个人——一个是郑南雁，另一个就是他。

不过当时广之旅的发展如日中天，而黄少文手中还持有广之旅不少股份，希冀广之旅上市的黄少文留了下来；而郑南雁选择加入携程，后又出走创业。

2002年前后，广之旅电脑开发有限公司更名为金旅信息技术有限公司（以下简称金旅），并开始自负盈亏，由此“中国旅行热线”开始线上销售广之旅的客户如顺之旅、佛山中旅等公司的产品。

2004年广之旅与金旅签订了技术服务协议，由金旅投入软件开发和服务器平台建设，广之旅负责运营发展旅游服务，金旅收取广之旅在广州之外新增营业收入的3.8‰作为技术服务费。此时，国家已逐步放开了旅行社不允许跨地区经营的限制。

另一方面，黄少文等人此前的提议也有了回应——2000年，广之旅掏出10万元在内部成立了电子商务部，后来发展为电子商务总部，由黄少文担任广之旅电子商务总经理的职位，下辖酒店预订服务的商务旅行部，预存款的自由通卡服务部、电话中心及其客户服务部、会展部等。

一边作为金旅的董事长兼总经理，手握着广之旅的线上资源；另一边在广之旅挂名董事长助理总裁，担任电子商务总部总经理，由此，黄少文从技术角度出发谋划广之旅全国业务网络，广之旅也开始在北京、上海、成都等地谋篇布局，计划让广之旅及中国旅行热线走出华南，实现在全国的战略布局。

但天不遂人愿。2004年2月上海翠明国际旅行社被携程先行收购；而北京有朋国际旅行社在2002年被广之旅控股后，又于2005年转让股权，并更名为北京众信国际旅行社有限公司。广之旅走出华南的计划由此半道流产。

唯一谈妥的是在成都的项目。“当时我们都已经派人到成都开展相关工作了，但是由于执行力不足，最终这批人还是撤回了大本营。”谈及这段往事，黄少文不无惋惜。

此外，2006年发生的两件事为中国旅行热线日后的发展埋下了隐患。其一，易网通与岭南集团签署协议获得了广之旅28.57%的股份，并在日后增持广之旅的股份至53.25%成为其实际控股股东；其二，广之旅要求中国旅行热线只能独家销售广之旅的旅游产品。

驰骋在在线旅游的这片广袤无垠的荒原之上，中国旅行热线究竟还是错过了成长为巨头的机会。而与之同期成立的各大网站大都也各自走向了命运的终局。

据了解，在中国旅行热线成立的两年前，华夏旅游网、中青旅在线分别在国旅总社、中青旅的主导下先后成立；同期成立的还有黄金假日、金色世纪、商之行等由传统酒店、机票分销商投资而成的网站以及Et-china、意高旅游网、再见城市旅行网等由风险基金支持而建立的网站。

这些在2000年之前成立的网站，由于投资主体不同、优劣势不同，前途命运也各自迥异。它们中的大多数在短短几年之间，便在市场上风流云散。

华夏旅游网由于长时间找不到清晰的盈利模式致资金运转出现问题，于2001年12月被TOM集团收购，融为Tom.com网站的旅游频道；

中青旅在线始终活在中青旅小心翼翼的呵护下，直到2005年5月中青旅携手胜腾集团推出遨游旅行网；

Et-china因为与南航战略合作一度受到业界高度关注，但在接受GDS服务商Worldspan和香港电讯服务商l-cable注资后，将业务更多的转向商旅方向发展；

意高旅游网在发展一段时间后不知所踪；

商之行的团队于2000年4月被携程收编；

再见城市旅行网经历6年波折后将产品重点集中在出境游方面，后被华远国际收购后独立拆分出来变身为“百程”，2020年疫情期间宣布破产。

环球旅讯CEO李超曾总结道，由传统旅行社或由机票、酒店代理商为投资主体的网站在资金、技术、人才方面有很大的局限性，发展很难跳出传统业务的圈子；而由风险基金为投资主体的网站，薄弱的业务根基和缺乏深厚的供应商关系是限制其发展所在。

“可以说，2000年成立的大多中国旅游预订网站并没有建立起清晰、可持续发展的业务模式。”李超表示，两种模式的融合势在必行，以艺龙2000年5月收购酒店预订公司百德勤及其网站LOHOO和携程2000年11月收购北京现代运通为标志，新型的在线旅游公司与传统的旅游分销商的结合为行业带来了崭新的生机。

成长

虽然中国在线旅游萌芽于90年代末，但直到21世纪初的头十年，大部分旅游网站还不具备在线预订功能——网站主要用于展示产品，用户最终通过电话实现预订。

2006年，国资委将招商旅游和招商空运划归港中旅，在港中旅进一步整合下，芒果网成立。2007年，黄志文接手芒果网时，公司的订单来源仍以电话为主，且公司处于亏损状态。他的任务就是扭亏为盈，实现业绩持续增长。

起初，黄志文将主要精力放在电话预订上，并通过地推团队在全国机场派卡的形式，源源不断地获取线下客源。这种地推的形式在当时屡见不鲜，在同一机场、火车站中往往有几家不同旅游企业的地推同时“狩猎”，甚至出现销售员为拼业绩不惜大打出手的闹剧。

但分散在全国各地机场、火车站、城市商务中心写字楼的“千军万马”需要雄厚的资金实力做储备，据当时在携程负责销售的副总裁吴海回忆，携程发卡的人员算上提成每月能拿到一万元工资——高昂的成本是大部分旅游企业难以承受之重。

芒果网线下获取客源的一大杀手锏，就是让唱跳俱佳的“芒果之星”小姐姐深入社区、商超等人流量密集的地方表演歌舞，并在现场即时发卡。这在当时算是创新之举，亦十分奏效——爱凑热闹的国人让芒果网的线下活动几乎场场不走空。

据黄志文透露，通过上述种种措施，芒果网在几年的时间内先后积累了600多万会员。而比芒果网早3年成立的游易网启动资金只有100万元，由于资金有限没有采取地推的方式，也没有建立呼叫中心，而是将主要精力聚焦在线上。

在流量获取上，品牌宣传以及SEO都是有效手段，此外游易网借助其重要股东——北京外企航空服务公司的资源，与国航等大型航司开展联合营销，各大航司机舱内打上游易网的Logo，也收到了不错的效果。

另一方面，黄志文在接手芒果网后也逐渐发现PC端预订的机会，并在2008年前后在公司内部成立了一个电商小组，进行在线化的尝试。但脱胎于传统旅行社，芒果网缺乏互联网方面的经验，想要实现在线化颇为不易。

比如将传统预订门票的方式转化为线上，芒果网就要花费大量的精力在网页的流程优化上。用户从登陆网页到最后在网页上完成预订，中间需要经过二、三十个环节，任何环节出现问题都会导致最终预订失败。

而彼时中国各种电商基础设施并不完善，旅游企业想要实现在线预订，首先就必须将网站与全国各大银行的系统对接，这是个极其繁杂而庞大的工程。同时由于各地网速不同，网络稳定性不一致，经常会出现某个地区的客户无法预订的问题。

“起初网站预订的差错率非常高。”黄志文表示，那时很多旅行社都不理解，芒果网为什么要做这种吃力不讨好的事情。

而游易网在互联网方面就显得游刃有余。创始人熊长青曾与雷军一起创立中国最早的电商网站卓越网，因此无论是在产品设计、运营，还是流程优化上，游易网的经验都十分丰富，熊长青表示，当时就算是小白用户，也可以流畅地在游易网上完成从登陆到预订的全流程。

此外，由于游易网的重要股东“北京外企航空服务公司”的资源，游易网在2003年成立之初就连接上中航信的订座系统，信息及时而准确，用户可以第一时间通过游易网查询机票舱位。

熊长青至今仍记得十多年前面试某员工的场景：

“你对游易网了解多少？”

“非常熟悉。（原）老板让我每天用游易网查询当天的机票情况。”

据熊长青透露，在流量高峰期，游易网七八成的订单来自线上，同期携程、艺龙主要精力还是放在线下，且游易网的线上转化率大概是同时期电商行业平均水平的2~3倍。

与游易网一样，于2006年成立的住哪儿网在一开始就将全部精力放在了线上预订，攫取互联网的早期红利。不同的是，游易网90%以上的业务在机票预订上，住哪儿网则只有酒店。

据住哪儿网联合创始人魏赟透露，住哪儿网获得流量的关键要素，还是在于其首创的LBS技术，用户只要在百度上输入某地理位置附近的酒店，住哪儿网的搜索结果基本是高居前列。

“很快，住哪儿网的流量很快就达到了高峰。”魏赟透露，2008年日均订单量超3000，日均IP访问量达到了十万左右，超越了当时的同程，帮助住哪网在巨头的夹击中稳住了脚跟。

而中国旅行热线作为中国第一批旅游网站并没有就此掉队，甚至走在了行业的前面。据黄少文透露，大概在2002年之前，金旅将原在广之旅开发的信息技术系统迭代升级，推出了面向内部管理的ERP“都兴旅游管理系统”；2002年金旅又先后在广州、上海召开发布会，推出了行业分销系统“商旅在线”，一度引起了行业轰动。

上述提及的都兴旅游管理系统、商旅在线与面向C端的网站一起构成了“中国旅行热线”的整体架构，用户可以通过该网站进行线上预订。

2001年底，上海春秋国际旅行社董事长王正华来广之旅参观后，2002年春节刚结束又再次到访，这次他带着上海春秋的七位高管。王正华表示，“这在上海春秋是史无前例的，所有的高管全部都出动了。”此行结束后，在当年夏天的成都旅游交易会上，上海春秋推出了自己的网站。

而同时在广之旅及金旅担任职务的黄少文在线上线下业务开展上有巨大便利，也因此进行了一系列的业务创新。

比如在酒店预订方面，黄少文一手主导了广之旅的散客包房业务，即通过市场预测，事先包下香港、澳门、海南等地酒店未来几个月客房的销售权，并在中国旅行热线上进行销售。这让客人下单后的反馈时间从之前的两三天、两三个小时，直接缩短到两三分钟，因此在市场大受欢迎。

据黄少文透露，2004年广之旅散客订房的收入还只有一两千万元，而到了2007年这个数字则逼近1亿元。

但包房的风险很高，一旦包下的房间卖不出去，撒下去的钱很有可能就血本无归。黄少文由此提出了“直销+分销”的销售模式，而在彼此独立又互相协作的中国旅行热线内、中、外三层架构的协助下，独资、合资、品牌特许、同行代理等不同经营资质的广之旅门店可以实现统一产品、统一销售、统一服务、统一结算，因此广之旅包房之后的销售问题迎刃而解。

很快，中国旅行热线在业内打响了名声。按照黄少文的说法，在2010年之前，在粤港澳地区，特别是香港的酒店预订市场，中国旅行热线占尽了优势，携程都没法超过中国旅行热线。

而芒果网在经过长达两三年的试验和改版后，终于在2011年前后完成了PC端在线化的进程，在线交易比例超过70%。但此时已是PC时代的末端，芒果网花了大力气，抓住了一根即将消亡的稻草。

尽管PC端预订在21世纪的头十年“方兴未艾”，但以电话预订业务为主的旅游公司并没有就此消亡，很多中年人士该用电话还是电话。黄志文认为，PC端预订方式只是获得了当时年轻人的增量市场，并没有动摇电话预订的地位。

一个发生在携程上的小故事也可以说明这点。2011年，当有人质疑携程没有互联网基因时，时任携程CEO的范敏掏出数据说：“携程电话预订业务还以30%的增速在增长，有增长为什么不做呢？”

21世纪初的中国旅游市场仍处于以增量为主的初级发展阶段，在线旅游企业在相对温和的竞争环境中共同生长，激烈的竞争直到移动互联时代才真正开始。

斜枝

当国内外OTA企业登台亮相之际，一种新的互联网模式也远渡重洋而来。用户只要输入目的地、时间等条件，就能在网站上查询到来自不同OTA网站的酒店和机票产品，这就是所谓的比价搜索或元搜索模式。

2004年，曹志刚仿照当时成熟的比价搜索引擎SideStep，在美国加州创立Search Party，定位为酒店总费用的比价网站——即将酒店客房的房价、税费、手续费等全部计算出来并进行展示，获得了Par Capital的投资。

曹志刚与投资人约定的发展目标是在Google上面每花一元钱，能从下游网站挣回来3毛钱、5毛钱、8毛钱和超过1元钱。但Search Party在完成前3个目标之后便停滞不前，对其渐渐失去耐心的投资人,于2006年将该网站的核心技术转手卖给其他公司。

而在国内，这种比价搜索模式也吸引了无数人效仿。

2005年2月，去哪儿在北京成立，着重于机票搜索。同时，将Search Party项目研发阵地转回国内的曹志刚也发现了中国在线旅游搜索引擎的市场空白，于2005年一次行业峰会上推出了万里旅行网，专注于酒店搜索。

就在这场峰会上，曹志刚与去哪儿的创始团队相遇。接触之后，曹志刚判断，相比去哪儿，万里旅行网在酒店比价以及后台数据处理上的能力上较强，“由于有Search Party的尝试，我们有先发优势。”

但万里旅行网成立后不久，就遭遇了意想不到的困难：网站在运行3个月后，仅帮助客户完成了近100个客房预订及数十张机票预订，实现收入数千元，其中大部分是返佣收入。这让曹志刚对万里旅行网的商业模式产生了怀疑。

按照曹志刚起初的设想，向在该网页上出现的旅游企业按照用户点击次数收取费用。但互联网早期阶段，商家并不认可按点击付费（CPC）的模式，他们更喜欢按实际成交量付费（CPS）的佣金模式；其次，中国用户还没有养成在网上比价搜索的习惯。

急于寻求商业变现的曹志刚，在当时圈内盛行Web2.0的概念下找到了新的灵感。2005年12月，万里旅行网开始改版，从纯搜索框展示界面的Web1.0，进化到旅游社区形态的Web2.0，试图通过引导用户生产旅游相关的内容留住用户，从而提高预订量，最终实现盈利。

这一做法在后来被曹志刚认为是“愚蠢”的决定，“我们当时应专注于提升搜索引擎性能，而非做这些乱七八糟的事情。”这背后更深层次的原因，曹志刚认为是他在一开始就没有想明白旅游互联网企业究竟该怎么做。

“互联网企业，尤其是面向C端的企业，很多情况下并不需要在短期内实现盈利；而是要通过各种手段获取大量的流量，尽快地占据市场，赚钱的模式可以在后面慢慢摸索。”

当曹志刚在美国的创业项目Search Party彻底宣告失败时，他对万里旅行网也渐渐失去了信心。在苦苦挣扎一段时间后，2007年曹志刚将万里旅行网的服务器永久关闭。

同样因变现困难最终卖身的搜索引擎网站还有酷讯。

酷讯网于2006年成立，一开始定位为生活搜索网站，一度将当时发展如日中天的百度视为竞争对手，其业务范围从火车票和机票搜索延伸至企业招聘、房屋租赁等人们生活的方方面面。

“我们当时希望通过构建一套垂直搜索引擎的矩阵，来创造一种不同于百度这种网页搜索的价值模式。”曾担任酷讯网CEO的张海军表示。

酷讯网叫板百度的底气来自于其堪称“豪华”阵容的技术团队。酷讯的两位联合创始人陈华、吴世春，后来分别创立了唱吧和梅花创投；字节跳动创始人张一鸣曾是酷讯的技术总监；趣分期联合创始人徐铮曾在酷讯担任工程师和研发经理；曾在酷讯担任销售副总裁的陈驰创立了小猪短租……在这份长长的酷讯系创业名单中，多达30余人，业内甚至出现了“酷讯创业帮”的说法。

张海军认为，酷讯在搜索技术上优势非常明显，“我们当时能够做到将网民发布在论坛、社区上的火车票转让信息，在2-3秒内爬取并展示出来；在租房平台上，我们能够判断房源是个人房源还是中介平台发布，并优先向消费者推荐个人房东发布的房源消息。”

不过，酷讯也一直没有找到清晰的盈利模式，在2008年金融危机的影响下，开始将业务收窄到旅游行业。据公开资料显示，酷讯旗下旅游产品一度曾覆盖国内200多个城市，酒店搜索范围突破8万家，拥有超过5万个旅游目的地信息。但最终还是囿于融资、商业变现等多种因素，还是被Tripadvisor收购。

实际上，从万里旅行网成立到酷讯卖身Tripadvisor的这四年时间里，去哪儿也几乎一直在亏钱。但不同于前两者的融资困境，它在2006—2009年的时间中获得了3轮共计2700万美元的融资。

而张海军和曹志刚均认为，去哪儿之所以能够获得成功，其主要原因是很长一段时间专注在机票搜索引擎性能的提升上，没有在一开始就将战线拉得很长，去做一些杂七杂八的事情分散资源和精力。

风暴

凡是熟悉在线旅游业发展的人，没有谁不知道移动互联时代惨烈的价格战：2010年前后，先有艺龙、同程与携程在酒店业务上的竞争，后有庄辰超领导的去哪儿攻势如虹，硝烟之后云散雾落，基本上奠定了如今在线旅游行业的格局。

实际上，在当年的“混战”中也不乏芒果网、住哪儿的身影。

2012年6月28日，芒果网低调展开了耗资8000万元的酒店贴现促销，此后还宣布将再追加两期共计2亿元左右的投资用于此次价格战。时任芒果网酒店业务部总经理高戈表示，价格战迟早要来，芒果网将会血战到底。

在剑拔弩张的氛围下，扩大业务规模成为OTA有力的筹码。2013年7月，艺龙提出收购住哪儿剩余的股份，尽管心有不甘，但住哪儿没有其他选择——它早在艺龙入股时就砍掉了自身的采购、客服和运营团队，丧失了长期发展所需要的独立决策和创新能力。2013年底，住哪网创始团队终究妥协，接受了艺龙的收购。

而芒果网不久前才从集中呼叫中心转型到PC端线上预订，已经耗费了大量资源，同时由于战略眼光的局限和体制的限制，芒果网没有了发力移动端的勇气。

黄志文后来回忆说，每次参加港中旅内部会议时，都是他最难熬的时候。“港中旅下面这么多国企，芒果网从规模上说在港中旅内部排不上号，还几乎年年亏损，几乎成为内部的反面教材。”

黄志文此前也曾想砸钱投入移动端，他曾通过自己的校友关系网找到了上海财大的师兄，也就是现任阿里CEO的张勇，希望引入外部投资。阿里调研后决意入股。这本可以为芒果网带来巨大流量，但受限于芒果网的体制，最后还是不了了之。

“和淘宝的合作就差临门一脚，当时我连计划书都写好交给对方了。”黄志文回忆到此处不无惋惜。

此后腾讯也递来了橄榄枝，但黄志文顾虑的是，上面交待他的主要任务是实现盈利，但接受融资后在移动端领域的投入就意味着对市场规模的追求，但这无论是新人才的招聘，IT信息系统的重新搭建，还是激烈的市场竞争，都意味着巨大的投入，以及不可避免的亏损。

在无数个辗转难眠的夜晚中，芒果网错失了发力移动端领域的机会；而高戈的“将价格战血战到底”的呼声也逐渐飘零在时代的风雨之中。

与此同时，中国旅行热线和游易网，在广之旅、易网通与岭南集团的股权纠纷下也在在线旅游平台价格战前后各自走向了命运的终局。

2008年游易网被易网通收购。熊长青认为游易网被收购的命运是由其股权架构所决定，因游易网一直没能实现盈利，北京外企航空公司作为重要股东不愿再做投入，而且由于其国企背景，游易网的外部融资在当时的情况下也变得十分困难。

2011年7月20日，由于易网通深陷股权纠纷，被其收购的游易网遭受波及，在其网站上挂出暂停公告，宣布停止预订业务。

而黄少文则在这段时间错失了发展移动端的重要机遇。2012年初双方合同到期后，广之旅全面撤出在中国旅行热线的业务，且由于金旅此前与广之旅签订的独家代理协议，意味着中国旅行热线失去了所有旅行社业务，因此也逐渐走向没落。

有人错过时代，就有人应红利而生。

在用户逐渐习惯网上比价的过程中，去哪儿在机票预订领域也开始壮大，并曾一度超越携程。有媒体报道，庄辰超曾称，2012年第四季度去哪儿的出票量超越携程，成为中国最大的网络机票零售商。据悉，去哪儿网2012年12月出票量的“单日峰值”曾达到15万张。

在线预订市场的快速增长引起了航司的警惕。“航司们开始意识到，携程、去哪儿可以站在我的对面跟我叫板，可以改我的退改签规则，甚至可以动我的定价权。”必去科技创始人马国华如是说。

《2013中国在线机票市场报告》显示，2013年中国机票行业全年总出票量约为3.5亿张，其中在线渠道出票量占比已经达到44.9%，其中携程、去哪儿出票量分别约占中国机票出票市场量的12.0%、10.2%。

在航司与OTA关系逐渐微妙的时刻，2013年底必去科技（以下简称必去）正式上线。

“感受到互联网浪潮的航司们，开始意识到如果再不进行变革，自身就要受到非常大的冲击。”马国华表示，但航司们在互联网领域经验不足，且各自为营，无法形成合力与OTA抗衡，这时候必去表示要为航司搭建直销平台，帮助航司与消费者之间建立联系，航司们乐见其成。

尽管必去并非第一家机票直销企业，早在2009年11月，东航就在淘宝旅行上开设了官方旗舰店，但并非所有航司都与淘宝达成了合作。而马国华多年的航空业工作经历使其积累了大量人脉，其创始团队只用一年多的时间就与当时全国41个航空公司都签订了协议，后者授权必去直销航司机票。

据马国华透露，必去APP在市场推出后不久就受到5万多种子用户的青睐。这些用户大都是从携程“出走”的高频用户，因难以接受当时携程销售机票时强制捆绑的政策而选择必去。

2015年在国资委要求航司提直降代的背景下，必去的流量于年中达到了日活百万的高峰。在必去的用户中，大概有十万是高频用户，即平均一个月坐两次，一年坐24次以上飞机的旅客。

2016年10月，必去获得了美团点评的战略投资。据马国华透露，美团当时投必去最大的原因是他们希望做大在机票预订领域的市场，“当时美团在机票预订领域的技术基础很薄弱，比如只能查询单程票不能查往返票，而必去要做的就是为美团机票领域提供技术支持以及相关的业务培训。”

值得注意的是，2015年8月，美团整体收购了Tripadvisor旗下的酷讯，将其并入美团酒旅事业群发展机票业务，而此番又投资必去，足可以见其在机票领域的野心不小。

而必去与美团的合作，不仅获得了资金支持，缓解了公司长时间未能实现盈利的困境，而且美团也向必去倾斜了大量的流量。据马国华透露，合作后，必去每天大概能接到来自美团100万次左右的机票查询流量。

流量有了，但直销并不挣钱。2017年初必去开始尝试与航司合作推出个性化产品，比如“机+酒”、提供升舱服务等。“航司愿意为这些产品让利。”马国华表示，与携程等OTA平台不同，必去提供的“机+酒”产品不能拆开卖，用户并不知道两者具体的价格，但总售价比其他渠道便宜。“大概到了2017年8月份，必去整体实现盈亏平衡。”

但故事总不缺乏戏剧性，就在必去发展势头强劲之时，却突然宣布关闭服务器，市场一片愕然。“必去的关闭不是天灾人祸、不是行业竞争、也不是商业模式得不到认可，而是个人恩怨。”马国华表示，但江湖过往，斯人已去，他已不愿再多提及这件往事。

2019年末，必去的几位创始人一度聚首，他们把酒言欢之际回想起这段往事，仍然感慨惋惜。