迅雷程浩：只做技术服务商死路一条，形成壁垒要做纵深“全栈”

程浩是少有亲自趟遍了创业深坑的投资人。这源于他的两重身份，迅雷创始人，以及专注于技术领域的投资人。

从2003年创立迅雷至今，他先后亲历了互联网寒冬，中国互联网创业爆发潮、2008年金融危机、移动互联网投资热……

在以5年为一轮生命周期的互联网圈，迅雷已经度过了三个周期。这家“老牌”下载工具公司走过的路一言难尽。一度有机会成为10亿美金公司，却因为危机意识不够，接连错过了浏览器、应用商店的风口和直播的最佳入局时间。而最近几年也摸准CDN市场，闷声发财。

迅雷在程浩身上留下的13年，是从0到1，从1到10，以及从10到100的全程经历。

2014年迅雷上市后，程浩的日子相对清闲。然而爱折腾的本性不改，2016年1月底他离开迅雷，和厉伟、汪洋共同成立了专注天使和A轮的人民币基金，松禾远望。这又是一次创业，程浩给这次创业定了个目标：用十年时间，再造一个“红杉”。

如果说投资圈还有再诞生一个红杉的机会，程浩觉得就来自于新生的赛道——聚焦在人工智能。

一如2012年前后，整个投资圈的眼睛都盯在移动互联网上。诸如红杉资本、经纬、IDG等机构，因为抓住了移动互联网的风口，稳坐中国投资圈的一线投资人。

“对投资人而言，募投管退能力，怎么帮助被投企业，帮他们对接资源这都是战术。而战略层面，重要的是选对赛道。如果投的领域错了、整个行业没起来，再怎么抢先占位或创始人再聪明，都没用。” 他告诉36氪。

具体来说，程浩偏好四大领域：AI+车（自动驾驶及相关领域），AI+机器人，AI+金融，以及AI+企业服务。

因为做过创业者，程浩形容自己做投资有“创业者同理心”。比如基金行业有些条款，例如几年之内要能上市，否则有行使赎回权。在实际操作中，程浩往往会表现的很灵活。再比如，他排斥让创业者做对赌协议。

“对于早期项目而言，对赌让很多创业者为了短期利益而牺牲长期利益，没有价值。因为所有的数据其实都很容易做。比如投资人考核用户数，你可以直接买积分墙，考核次日留存，我天天给你弹push。考核利润率，我搞自充值。”

程浩将人工智能创业的核心竞争力划分为“三驾马车”：数据、算法和计算能力。他认为，未来决出胜负的关键是数据。“就像10年前稀罕的iOS程序员现在满大街都是，未来算法的壁垒会越来越低；计算能力大家都能买；人才是可流通的，但数据不可流通，别人不会给你，所以数据是最关键的。对于BAT来讲，AI的应用场景是核心竞争力。百度为什么现在在AI这个领域领先？就是因为百度是做搜索的，搜索是天然的人工智能产品，百度那些科学家来的时候不是做无人车的，不是做智能音箱的，而是做搜索的排序算法的，是做凤巢的，这些都是基于机器学习，本质上都是人工智能产品。因为百度拥有丰富的AI场景，所以使得百度能够先人一步，当然，现在阿里和腾讯也在努力追赶，他们也不缺场景。”

对于AI创业者如何成为风口上独角兽，程浩有一番思考，以下为36氪与他的对话：

问：你看项目的核心逻辑是什么？最关注哪些问题？

程浩：我最关心5个问题：第一，是不是刚需；第二，这个市场是否足够大，以及它的趋势是不是往上走的；第三，怎么赚钱，或者如果天使阶段的项目，你需要回答怎么搞到用户／客户；第四，这件事为什么是你，而不是别人能做成？第五，这件事的核心壁垒、护城河在哪？护城河有几种可能性，最大的一种是网络效应，互联网大部分产品都是这样。也有可能是钢柱效应，比如企业服务产品，或许竞品比你还便宜20%，但你的客户已经用了你的就懒得换了，因为替换成本很高。还有一种可能性就是持续技术领先，就像大疆无人机。中国现在万众创新，任何一个赛道都很多竞争者，所以树立起你的竞争壁垒非常重要。

问：AI创业这一批技术出身的创业者，在运营公司和管理过程中，有哪些共性的特征？

程浩：AI创业这一波大部分都是技术型创业者，这跟互联网+创业者其实有很大区别，互联网+的那一拨很多都是互联网的老炮儿，类似于美团的王兴这类。AI这一波创始人无论是出身微软、百度还是刚毕业，普遍的问题就是此前都没创过业，甚至在公司里只是做技术，都没有管理过一个完整的业务线。对公司怎么从0到1，包括怎么招聘，怎么找合伙人……他们都比较欠缺经验，需要补课。

而技术人员的思维往往过于技术化。什么叫过于技术化？我举个例子。迅雷以前有个业务叫迅雷看看，当时我们做迅雷看看，最大的追求的是怎么把P2P最大效率地应用到点播，因为这项技术可以降低运营成本。因此甚至当时迅雷看看的负责人，给技术定的考核标准是P2P比例不能低于95%。

但这个考核方式其实不对。我们应该追求的是保证用户最流畅的体验，例如最短的首缓冲时长，和最低的卡顿率。如果常规的HTTP传输能做的更好，就不应该用P2P，换句话说，我们应该在保证用户流畅度的前提下，才考虑使用P2P降低一些成本，我们以前的顺序完全反了，这就叫过于技术化的思维。其实用户不在乎你里面的技术怎么样，只关心有没有给我最好的体验。创业者正确的思维，并不是一定要通过技术去解决问题，有时候更简单、更粗暴的方法，反而是更有效的方法。所以技术背景的创业者要有商业化思维，这点非常重要。

问：今年AI领域最热的切入口是智能音箱，甚至国内出现了“百箱大战”，你如何判断这种现象？

程浩：智能家居和可穿戴设备其实在前几年比较热，这个领域获得了很多融资，但这个行业拿了融资却不好交作业。两个原因：一是智能家居感觉上还没那么刚需，其实智能家居这个词描述的不是很准确，互联网家居更准确一点，其实和智能没什么关系，起码过去是这样。第二个问题就是互通性。设想一个理想的场景：夏天我拿钥匙一开门，空调自动打开，窗户自动关闭。但在现实中，做锁、空调和窗户的公司不是同一家，协议没法打通，本身这个市场又很分散，不会一家独大，所以一直无法形成非常好的体验。

今年智能家居又开始有火的苗头，跟亚马逊的智能音箱Echo有关系。因为亚马逊有足够大的影响力和销量，能够号召足够多的智能家居厂商遵从亚马逊的协议互通。对应到国内，我认为这块一定是BAT的赛道，因为这事的核心是要打造生态系统，小公司做不了。第三方肯定愿意跟销量大的公司合作，如果你是一个Start-up做生态系统，谁知道你明年还是否存在，我为什么要费劲去跟你做集成呢？当然，至于智能音箱到底是不是下一个入口，我觉得还没完全验证，至少从我自己的体验来讲是这样，我也买了亚马逊的Echo。整体来讲，这块还需要时间，而BAT的心态是，只要这块有成为入口的潜力，我就得进，我可以冒这不是入口的风险。但不能说未来真是入口了，发现没我，所以起码我要先占位。

问：诸如音箱，都是巨头的赛道，那么AI领域创业公司如何寻找市场切入点？

程浩： AI投资分三层，最底层是基础架构，比如芯片、云计算、机器学习框架；中间层是Enabling Technology，我们简单叫做“支撑技术”吧，例如人脸识别、机器翻译、语音识别这些技术。对应到BAT就是百度大脑，他是一个开放平台，BAT不需要通过这个赚钱，它的目的是通过这个培养生态，然后通过云服务去赚钱，这就是百度的ABC战略（A是AI，B是大数据，C就是云计算）。这两层都是相对底层的技术，基本是巨头在搞。但这层对于创业公司来讲没有商业模式，你光靠提供SDK能赚多少钱？太容易被上下游挤压了，长期来讲成长空间有限。我们看的比较多的是第三层的创业者，叫“AI+”，也就是把底下两层应用到垂直领域。这个领域的好处是具有非常深的行业纵深。特别是能做全栈的公司，即有技术，同时也能够形成产品，卖给客户，并通过客户数据持续迭代算法。

问：在垂直行业，巨头也在通过开放平台的方式渗透行业，积累数据。那么创业公司怎样避开BAT的碾压，形成纵深的行业壁垒？

程浩：其实在垂直领域，BAT跟这些领域的传统公司比没有任何优势。每个行业都有自己的垂直纵深。

举个例子，现在创业者都扎堆做计算机视觉，在其中一个落地场景安防领域，有家市值近3000亿人民币的上市公司叫海康威视。百度大学之前请我做交流，他们提到百度要不要考虑安防这个领域，我说“千万别”。即使百度的算法比海康好一点，但这个优势基本忽略不计。几点原因：1、这不是关键性应用，差一两个百分点无所谓，不像无人车，99%和99.9%的可靠性是十倍的差距，所以百度技术好一点产生的价值有限。 2、海康自己生产摄像头，软硬件一体化有优势，就像苹果一样。3、海康在安防系统有很多年积累的数据，百度没有。4、海康威视为了打入公安系统市场，给公安做了很多诸如警务云的基础IT设施，这东西根本不赚钱，但好处却是形成壁垒。因为当底层的云是海康做的，上面插什么垂直应用或者算法，兼容性如何，还不是海康说了算？5、安防的客户是政府，不是商业化客户，所以这里面需要大量的人脉积累，百度一时半会很难积累起来。

这是安防，再比如医疗领域，核心是能够拿到大量、准确的被标注的数据，这其实很不容易，BAT过去在这块也没积累，要想做也得一点一点从各科室往外扣数据，你如果有很强的行业关系，也许拿到这些数据更容易，这就是行业壁垒。

问：相对于国内，在硅谷从事to B业务的创业公司融资热度更高，你怎么看中国企业服务创业的前景？

程浩：美国to B市场已经很多年了，其中诞生出很多几十亿上百亿美金的公司，而中国to B企业级市场这几年才开始爆发，与美国市场的规模差了一到两个数量级。不过这是时间和量的问题，长期趋势我比较看好。因为在中国，企业服务具有长期增长的原动力：几个原因：一方面，中国的劳动力成本上升太快，以前的心态是，买一套系统10万，企业觉得我雇2个人好像也没有多贵，干脆雇两个人做就完了。

现在不是了，企业服务都用SaaS模式，例如一万块钱一个月，你招两个人2万块钱你还有四险一金。另一方面，老板是买单的那个人，原来复杂的PC他玩不转，所以你很难说服他买单。现在大家都用手机端APP，老板一下子就能看到每个人今天跑了多少单，他就更有付费意愿。除此之外，还有一个原因：现在新一代的老板比较重视降低管理成本，最直接的手段就是不养那么多人了。

以前迅雷创业的时候，干了两年，人问我公司多少人了？我说只有20人，其实心里挺不好意思的。现在不一样的，我说我有100人，对方直接问你们到底干嘛的需要这么多人？大家都以美国whatsapp50多个人卖了190亿美金为典范。所以有现代企业经营意识的老板，更愿意把非核心的标准化程度高的后台业务外包出去，以降低公司的管理成本，从而把更多的精力集中在业务上。

或许你很难有机会与程浩面对面交谈，但在这里，你可以亲耳听听，浩哥怎么说。戳《精益商业13讲》，听浩哥讲述他16年的实战经验与迅雷曾迈过的那些“坑”。