老房对话一号位：一号位与文化塑造

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶 王国彬。

本文约6500字，阅读需10-17分钟。

编者按

土巴兔对文化这个问题的认识分为几个阶段？怎么区别价值观和经营管理原则？如何让高管团队共同参与到组织建设中来？

7月9日进行的主题为“一号位与文化塑造”的《老房对话一号位》第二期直播中，老房与土巴兔创始人兼CEO王国彬的对话内容，希望能够带给您带来一些启发。

由于直播内容过于夯实，小编对其中部分精彩内容进行整理，分享给您。如果您希望查看完整内容，可以在首席组织官微信公众号，回复直播，观看完整内容。

直播精彩节选

00:20:10-00:52:20

老房（房晟陶）：

土巴兔从开始创业到现在，你对文化这个问题的认识分为几个阶段呢？

Robin（王国彬）：

从土巴兔成立的第一天到现在，我对于文化的理解和认知可以分为三个阶段。

第一个阶段是无意识期。刚开始创业的那几年，虽然觉得文化价值观特别重要，并没有系统的做文化价值观建设，但是我们能够感受到员工是特别有激情和朝气的。在土巴兔刚成立的那几年，公司的发展速度比较快，之所以说它是无意识期，是因为我们并没有在文化价值观这里做些条条框框的约束及流程机制建设，但是整个公司战斗力也特别强。在这一阶段不管是从员工的精神面貌还是解决问题能力等方面来看都是比较好的，我也并没有在文化价值观建设上做太多事情，可能只是经常讲文化价值观的重要性。

第二个阶段是忽视期。就是当土巴兔进入快速发展之后，作为一个重构产业的生态平台，业务的边界越来越多，业务线非常复杂，平台上的角色也越来越多，土巴兔的组织结构也越来越复杂，业务覆盖范围也越来越广。

在这个阶段，对于文化价值观建设我还是延续了第一个阶段的做法——只停留在重视文化价值观，并没有进行系统建设。因为组织的快速发展和业务复杂度提高，当时我一直希望可以吸取更多元素的想法和建议，所以招了各种不同背景的人才。但是当时对人才的标准不清晰，所以很多文化价值观、理念就开始碰撞。

我觉得我们在这个阶段对于人才的标准、做事的理念，应该是百花齐放的。结果这个阶段的效率并不高，员工创业的激情和进步的速度不如第一个阶段快。这个阶段从呈现出来的结果上看，应该是走了一些弯路。

第三个阶段是从忽视期进入重视期。因为我们发现在组织和文化建设上如果没有实际动作，结果是不好的。所以近几年我开始非常重视文化建设，跟房老师进一步深度探讨后，整个组织不再是停留在意识层面，而是花时间、精力投入进去，并参照首席组织官的方法论，在文化建设层面做了深度的梳理。

另外，我们也把价值观跟目标相结合起来，与公司同事复盘的时候，就会把梳理出来的价值观运用到复盘过程中。因为归根结底文化价值观的提炼是来自于过去成功方法的总结，它本身就是一个好的方法论。

在与同事们复盘的过程中不断总结是什么使我们成功、什么使我们失败。最终发现，成功的原因都是价值观的成功，因为价值观本身就来自于过去成功的方法论，以及支撑未来更大的成功还需要增加什么样的价值观。所以在这个阶段，通过复盘，然后把绩效面谈作为抓手，给员工们及时反馈。此外，我们还有目标的确定、检查、辅导等完整的议事机制，以及我们内部的战略会，都始终把价值观融入进来运用。

在这个阶段，我个人越做越会感觉到文化和平时我们做业务是相辅相成、相互渗透的。大家都明显能够感觉到精神面貌一天比一天好，而且在业务的呈现结果上看也是在越来越好。现在回过头来总结，我们在第一个阶段没有在文化上实际操作，也不觉得土巴兔那个阶段的成功是归功于文化。但今天来看，那个阶段其实就有文化，只不过在第一个阶段因为公司的每一个人都是我亲自招的，而且那时候公司的人也少，组织业务也比较简单，通过我经常的言传身教、以身作则其实就已经把早期的文化建立起来了。但是当土巴兔到了现在这个阶段，已经不能够再依靠个人去言传身教了，而是有必要把文化融入到任务协同系统中，融入到我们的复盘、绩效面谈、目标管理，就像首席组织官的方法论里面说的，任务协同系统要充分地把文化价值观融入进去。

老房（房晟陶）：

刚才Robin说的还是很有体感的。在无意识期，一号位、创始人、核心的领导人，通过人肉的方式以身作则就可以做到。但是确实到了一定阶段，怎么样把这些好的理念落实到可以操作的方法里面就很重要。我们首席组织官有一个方法论就是《如何塑造文化？关键是中三路》。

在这个方法论中，上三路包括了使命、愿景、价值观三个主要的因素，再加上业务规划和组织规划。中三路是我们观察到很多公司会忽视的一些地方包括经营管理原则、关键流程机制系统、人员能力标准。 

听说你前一段时间对经营管理原则有了一些深刻的感受，你是怎么理解价值观和经营管理原则？

Robin（王国彬）：

从我个人实践的一些感受来说，价值观强调的是什么文化对我们来说是重要的，讲起来还是比较虚一些，比如：客户第一、诚信、激情等待。但真正在运用价值观的时候，哪怕是对客户第一，在具体指导我们行为的时候，很多人对客户第一的理解也是不一致和有偏差的。

在组织规模较小的时候，对于“客户第一”这样的价值观，有一些行为描述和指导，通过言传身教、以身作则可能就够了。但是当组织的业务形态已经非常复杂化，尤其是像土巴兔这种涉及多边的生态平台、交易平台，有多个角色的平台型企业，我们如何看待这些角色？如何看待平台上的商家？如何看待合作伙伴？如何看待员工？如何看待什么是奋斗者？如何看待什么是优秀的管理者？在企业的经营过程中，其实需要很多好的方法论。

在日常经营中会面临很多决策的事情，过去可能绝大多数公司在初创阶段是创始人在主导，他自然而然融入了个人的价值观去做判断。但是当企业大了之后，很多决策创始人就不一定事事都能够兼顾得到了，而且随着组织架构逐渐复杂，信息层层传递之后对某一种事情思考的原则，就会产生很大的偏差。这个时候单纯的以价值观可以作为指导，可能会出现理解不一致的情况。

从实操的情况来看，我们在“讨论如何看待商家？”的时候，虽然都是以客户第一的视角看待，但是也会有很多偏差。所以我们会坐到一起讨论，把高管们对这个价值观的理解及他们的方法论，再加上创始人的理解和方法论，大家共同去探讨，并形成一个显性的做事原则，就非常具有实操性。

借房老师的话说，当我们把“如何看待商家？”透明化了之后，基层员工再去面对商家的时候，就会很容易理解“我跟商家之间是什么关系”。以土巴兔和商家的关系为例，有些同事是以上 帝的视角，有些同事是用一种仰视的视角，从不同的角度诠释客户第一。但是我们就明确了，我们看待我们的合作伙伴商家，就是一个“亦师、亦友、亦学生”的关系。

这里的“亦师”就是说，因为土巴兔比平台上的合作伙伴更理解平台，更理解互联网，首先我们要给他创造价值，要向老师关心学生一样，把我们懂的东西分享给他们，让他们能够在平台获得很好的发展。

“亦友”的意思是，我们要把合作伙伴要当做朋友一样，要理解他创业中的酸甜苦辣。

最后还有“亦学生”，我们也要把他们看作是老师，因为平台的发展是要与合作伙伴共建的，他们比我们更懂产业中很多现实的问题，我们一定要与他们去探讨、去共建整个平台的发展。

当有了这样的一句话之后，我们看待商家就是“亦师、亦友、亦学生”的关系，每一个人就知道见到商家首先应该要像老师一样要去关心他，去帮助他成长，也要记住把他当做朋友一样，关心他创业的酸甜苦辣。因为土巴兔是一个创业平台，还要像一个学生一样去倾听商家各种意见来共建平台。当我们把原则确定下来，我们的一线员工、基层干部，就清楚的知道如何看待装修公司，看待材料商，这个原则它既体现了客户第一，又体现了专业极致、开放合作，体现了土巴兔很多维度的价值观。

在这个层面去讲，虽然我们高管团队探讨了很长时间，但是帮助公司员工都统一了在这个问题上的认知。

透明即赋能，当一个基层员工，或一个刚加入公司的员工，都知道最正确的、最有效的，对待商家的方式，这就是赋能。

透明既赋权，当一个基层员工发现自己的上级对待装修公司、对待合作伙伴的态度很重要的时候，他就会提出来，公司有明确的原则，咱们首先是要帮助他，然后是理解他，最后还要向他学习，要向他请教。所以透明了之后，就能很好的赋权。也就是当我们把经营管理原则提炼出来之后，它会进一步的去巩固我们的价值观的落地，而且可以真正的运用价值观构建生产力。

我们通常觉得文化价值观比较虚，离我“打粮食”（做事情）比较远，但是恰恰这就是很快能够让团队有机会去“打粮食”的方法。所以首席组织官的理论里面，在中三路中把经营管理原则放在第一位，我觉得就是要让价值观首先渗透到做事情里面去。

老房（房晟陶）：

对，第一个就是做事，因为我们还是属于一个不断成长的公司，如何做事，这还是一个很重要的挑战，所以需要把价值观融入到如何做事。另外一个方面，如何对待人，也是需要一些原则。

对于这个问题，我觉得价值观有点像县官，但是原则就像现管，很多时候价值观的作用对于广大的中层人员和基层人员来说，就远远不如原则，因为它是现管。

Robin（王国彬）：

这个比喻特别好，把价值观和经营管理原则的关系澄清了。

老房（房晟陶）：

我们不能否定价值观的重要性，我觉得价值观非常重要，尤其对于高层、对于创始人。但是它有一个问题，它应用的频率相对比较低，一个公司真正涉及到价值观层面的决策，虽然也会发生，但是频率不会像我们中层干部日常遇到的经营问题多。比如如何对待商家的问题，如何对待客户的问题等等那么高频，所以这时候他的感受就不会那么的明显，但如果是有经营管理原则的话，可能他每个月都能碰上几次能用到的场景就会比较多。

那在土巴兔讨论经营管理原则的过程之中，高管们愿意参与吗？因为有的时候这个也有点务虚，大家愿意去讨论这种事情吗？

Robin（王国彬）：

我们是近期才开始探讨经营管理原则的。其实我们在探讨经营管理原则之前做了很多事情。首先是梳理了整个公司的议事机制，包括怎么讨论公司战略，日常经营的目标，以及组织怎么建设；在讨论这几个议题之前，应该要在什么时间节点开什么会，会后如何有效的保障我们每一个阶段的战略目标去达成和实现。在这个过程中，大家就已经感受到了科学建设组织的方法是在帮助公司进步。

此外，首席组织官的陪练服务，也很好的支撑到了我们文化价值观建设的落地和推进。等于说我们在此之前先把很多与事相关的系统构建起来。如果说参照首席组织官的理论来讲，就是构建任务协同系统。这里面很多板块已经在推进，很多员工都已经感受到了好处，认为有些时候花时间去讨论这些务虚的事情，是非常有价值的。当我们把任务协同的部分基关键机制，包括绩效管理系统、战略，目标的拆解系统等等，把这些东西落地之后，接下来准备再梳理土巴兔的使命、愿景、价值观。

另外，这次疫情我个人思考的时间也比较多。作为公司的一号位，我对于自己的使命召唤，包括内心觉得什么东西重要等问题，在这几个月时间里，始终不断的去深挖自己。所以我们在使命、愿景、价值观的讨论里面，是形成了一个既是与企业发展相关，又是我作为公司一号位比较能够认同的，它实现了个人的使命、愿景、价值观和企业的使命、愿景、价值观的重叠和同步。

我觉得这一步的梳理也很关键。为什么说一号位对人生召唤和生命的意义的思考是很重要的？是因为当你认真思考之后，你的取舍就会更加笃定，展现出来的东西就会越加真实，自己也就更能够以身作则，也就进一步强化了领导力。

在促进文化价值观这一部分的时候，因为一号位和大家讲的每一句话都是发自内心的，自己也是这么做的，只不过没有把它提炼出来。所以梳理使命、愿景、价值观，尤其是一号位，一定是要做自己底层的想法进行深挖。

这一部分确定了之后，其实大家就可以清楚知道一号位的原则在哪里？一号位的底线在哪里？我们把价值观确定了之后，就把它融入到日常的复盘、绩效面谈等等环节。这个时候大家就会慢慢发现，公司是在认真的在做价值观的落地，逐步让大家感受到我们的成功真的是价值观带来的成功，事实上也是如此。

因为价值观本身就来自于公司成功的方法论，而公司要走向未来，我们需要给社会创造什么价值，需要重视什么？在落实价值观的原则中，大家发现这么做是真的能够有利于自己的成长，有利于企业的进步。

所以我们最近这一次讨论经营管理原则的时候，大家的接受度比原来要高很多。但是在讨论之前，我们还是有一位干部提出“经营管理原则跟价值观有什么区别，怎么又来讨论？”类似这种问题，等我们真的是实践了之后，这位干部他也认为讨论完之后土巴兔的经营管理原则确实更加清晰了。其实就是做事情成功的要素也在经营管理原则里面。

这就是我们文化价值观落地的历程。

老房（房晟陶）：

你刚才也谈了很多个人感受，包括对于个人的人生召唤、生命意义的思考等等。我相信它不会突然某一天就来了，是不是在刚才说的忽视期里面，你会有一些痛感，你才会有这种感悟，因为如果一切都顺利的话，可能也感受不到这个东西的必要性和重要性。在忽视期里面或者是什么样的一些现象，让你感觉到文化价值观很重要，有哪些痛苦的体验；作为一号位，我相信高管团队、中高管团队对你来说是有直接的冲击。

Robin（王国彬）：

我从小生活的环境中，父母给的价值观输入是比较正向的，比如：乐于分享、做一个善良的人、孝顺、上进等，这些很朴素的价值观源自于我的家庭。

回顾起来，自己这样一路成长起来，包括原来读书、创业，价值观对我的成与败是有影响的。一个好的价值观，是有利于你做成事情的。只不过那时候没有去提炼，只是延续过去长辈说的“一个乐于分享的人自己会福报更大”的很朴素的观念。

但是第一个阶段的成功，确实自己也没有深刻总结文化价值观的重要性，只是潜意识中觉得可能和文化价值观有关系。所以在第二个阶段，土巴兔在发展中的时候，走了一些弯路，我就有了文化价值观是有利于你做成事的意识。

到了第三个阶段，我们对人员开始有要求，去投入时间、精力抓文化价值观建设，是因为我们真的发现文化价值观的重要性，以及认为它真是一个重要的生产力。如果用一个词来总结，为什么现在会觉得组织建设或者文化建设这么重要，我觉得还是因为习得。让大家共同去学习、去看见，这个特别重要。

老房（房晟陶）：

你刚才说的我觉得从理论上解释还是很对的，沙因在某一个版本里对于文化的定义是：所谓文化也就是一套共享的基本假定，由特定的群体在处理外部适应性和内部整合问题的过程中学习而来，由于运作效果良好而被认可并传授给新的成员。你刚才说的“习得”确实是非常重要的，我也是观察到很多企业一把手在这个概念上的理解一直没有。总是说要把价值观来落地，但实际上价值观是真的是需要共同去习得，一群人共同去习得。其中有两个主要的场景，一个就是做事的过程，刚才讲的任务协同系统是在做事这个场景的，当然还有另外一个关键场景就是怎么用人、怎么带人。

这两个场景是去习得的一个关键场景，这个是我观察到是很多一号位如果有了感受之后，他在塑造文化过程之中就会事半工倍，所以我觉得你刚才说习得（共同学习），这个概念确实非常重要。

Robin（王国彬）:

尤其是经营管理原则，包括我们如果再去探讨一件事情怎么做的时候，大家就会慢慢发现我做成功了（某件事）就是因为这条原则，做不成（某件事）还是因为没有遵循这条原则。因为原则的梳理，本身就来源于实践中成功经验的总结和归纳。

老房（房晟陶）：

在我们的观察里面，中三路包括经营管理原则、关键流程机制系统、人员能力标准，这方面要是做的不好的时候，实际上在下三路里面就是影响员工的基本动作那里面就很容易打补丁。各种的政策制度出一个事，就搞一个这样的东西，到最后你会发现有非常多的制度， SOP等等这些东西，互相之间会打架。所以如果在中三路里面这些原则，这些东西做得比较好的话，也可以大大降低下三路的那些繁文缛节以及制度相互打架的机率。

至此，Robin分享了土巴兔在经营管理原则以及关键的流程机制系统里面的“抓手”——目标的分解、绩效管理的方式抓住做事，那么在人员能力标准这方面土巴兔有没有做一些什么样的事情？还是说现在希望先要把这些东西先抓实了之后，在那个方面再去发力？

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