36氪领读 | 企业管理“七宗罪”：那些前辈企业家摔过的坑都是什么？

编者按：纵观全球领先企业，面对数字革命引起的颠覆性浪潮，有人激进、有人保守，但所有成功熬过转型期的企业，甚至借助转型实现新增长的企业，都有一些共性，其中的秘诀是什么？有没有一些可复制的做法和模型？本文选自《明智转向》，帮助您从社会、消费者、行业等不同层面全方位解答企业转型期的常见管理问题。

七大管理错误

我们发现了七大常见的管理错误，而这也解释了为什么如此多的禁锢价值仍未被既有企业释放。在这些管理错误中，很多都是一代代高管遵循最佳管理实践的结果。每一个错误都旨在解决一个特定问题，但它要么没有将其对组织长期健康的影响考虑在内，要么是在颠覆加速的时候，没有以足够快的速度扩大规模。

过于精益化经营。

美国企业家、作家埃里克·莱斯（Eric Ries） 在其著作《精益创业》（The Lean Startup）中为初创公司提出了建议： 第一步是以尽可能快的速度销售最小化可行产品（MVP），然后利用社交媒体等低成本渠道与客户进行密切互动，寻求他们的反馈，并据此对产品进行迅速迭代。

虽然精益方法深受新老公司的欢迎，但公司如果将所有资源都投入单一产品，那么就会遭遇失败。时下，市场的饱和速度越来越快，生产新产品的能力比仅生产一种产品的专门能力更为重要，而无论这种产品多么受客户追捧。

尽管有明显迹象显示客户已经厌倦了某种产品，但企业还是将所有资源放到这种产品上，这时就会在企业层面上积聚禁锢价值。企业这样做，会让有才华的开发人员和明智的创业者错失利用下一波新技术开展创新活动的机会。

如果市场只是简单地发展，并等待下一次创新的到来，那么按照精益方法论的要求，将核心资源用于产品的反复迭代和路线修正是可以解决错误问题的。但在需求饱和之前，管理层必须组织一支新的团队，启动新产品的开发。若非如此，它就会陷入所谓的死亡螺旋：一方面，忠实客户不断减少；另一方面，公司又必须不遗余力地为客户的增量需求提供更好的服务。如果这样的企业能够存活下来，那么唯一的机会就是被更多元化的公司收购，而收购价通常都是甩卖价。

让我们来看看精益方法论的忠实信奉者，至今依然围绕“社交购物”这一核心创新开展业务的高朋团购（Groupon）。所谓社交购物，就是消费者利用其规模优势同卖家商谈产品折扣的一种购物方式。尽管有明显迹象显示，社交购物的高涨热情已经退去，但高朋团购还是专注于证明这一概念，有条不紊地调整网站界面，并购即将倒闭的竞争对手生活社会（LivingSocial），还有可能进军旅行团购领域—这不是一个明智之举。与此同时，该公司因未能坚持基本原则问题而导致运营成本飙升。在上市前后，公司又因令人尴尬的会计错误问题与美国证券交易委员会（SEC）发生争执。到2018 年年中，高朋团购的市值已较2011 年上市时跌了70% 以上，而且销售收入自2014 年以来就一直呈下降趋势。

因沉迷于现有客户“树”而错失市场“森林”的并不仅仅是精益理念的坚定追随者。TiVo 是美国的一家电视录制技术公司，它于1999 年推出数字视频录像机并率先实现该产品普及化，被誉为颠覆创新者。很快，它就成了视频点播服务的代名词：作为公司名称的TiVo 成为一个动词，意为录制一档节目以待日后观看。但此后， 该公司被基于互联网的流媒体应用超越，后者以一种更彻底的方式打破了付费电视的商业模式，它们包括网飞、葫芦（Hulu）和亚马逊等。

TiVo 继续对其产品进行增量改进，对所持技术进行授权，但该公司的很多关键专利都即将到期。尽管TiVo 在2016 年被娱乐软件公司乐威（Rovi）并购，但在过去的5 年里，TiVo 的市值还是跌了三分之二。目前，它已将硬件和零售业务外包，但它最近否认了开展更多并购的可能性。

在竞争更为激烈的智能手机应用丛林中，瞬间饱和问题甚至更严重。在那里，如果技术的持续改进不能创造潜在的新价值，则通常意味着企业命运的结束。在这方面，产品开发人员常常搞错重点。

以星佳（Zynga）为例，这是一家非常成功的游戏开发商，开发过《农场乡村》（FarmVille）等多款热门游戏，但它几乎栽在了大起大落的《你画我猜》（Draw Something）上。作为一款画和猜的游戏，《你画我猜》在2012年发布之后的短短几个星期里，就吸引了1 600万个玩家。但在接下来的几个月里，由于这家公司一直没有找到合适的替代游戏，玩家很快就流失殆尽了。该公司的收入状况最近虽然有所改善，但能否开发下一个热门游戏，仍未可知。

虽然很多案例都来自初创公司，但精益化的冲动也会影响既有企业和资产密集型企业。在通信、公用事业和金融服务业，流行的趋势是将研发和工程业务外包。然而，企业这样做往往也会损及自身的创新能力，加剧了被颠覆的风险。

建立注定失败的资本结构。

精益管理在公司金融领域的确会发挥效力：在选择投资者方面，数量要尽可能地少，投资期限要尽可能地长，同时要避免出现沉重债务。高杠杆资本结构只适用于公司超常增长时期。如果市场收缩，即便只是温和收缩，传统债权人很快也会紧张起来。在创新投资活动影响公司生存和未来扩张的关键时刻，他们可能会鼓励甚或迫使公司缩小投资规模。

短期债权人会直接登门施压。如此一来，价值就会被禁锢在客户层面。用户看到了下一波创新浪潮可能释放的潜在价值，并按预期放缓购买步伐。换句话说，低迷时期并不意味着一定要倡导节俭，而是暗示要加快下一代创新的开发速度。如果一家公司缺乏驾驭下一代浪潮的资金或自由，那么它可能会被落在后面。信贷危机不仅得不到解决，还会进一步加剧。比如，淘儿唱片长期以来严重依赖债务融资推动扩张，债务规模甚至一度达到3 亿美元。沉重的债务负担给公司财务带来极大的压力，而随着21 世纪初唱片销量的暴跌，这一压力最终压倒了公司。

2000 年，淘儿唱片亏损了1 000 万美元，次年亏损近1 亿美元。不出所料，债权人收紧缰绳，切断了通过投资新兴在线服务实现再创造的任何希望。2004 年，淘儿唱片申请破产，留给债权人的是该公司85% 的股份和8 000 万美元的债务豁免。

我们再来看看大型儿童玩具连锁店玩具反斗城，其在2017 年申请破产保护之后，又于2018 年永久关闭了旗下的门店。媒体不可避免地将该公司的失败归咎于其无力与提供更好、更便宜的产品的在线公司竞争，比如亚马逊。它突然倒塌的种子早已经种下，而且这一切都与不可持续的债务有关。

2005 年，玩具反斗城被私募股权投资者以近70 亿美元的价格收购，自此背上了沉重的廉价债务。之后它一直进行再融资，直至2007—2008 年金融危机爆发。到该公司申请破产时，它一年要支付4 亿美元来偿付50 亿美元的债务，这远超过了它在门店和计算机系统上的支出。

除了资本，那些脆弱的公司通常还背负着其他不必要的长期负担，从而限制了未来的灵活性。对既有公司来说，未来负债包括多年期租约、基于债务融资的设备采购，以及可能严重限制管理层改变经营策略能力的长期外包合约等。

初创公司一般不存在这样的问题，但它们经常会产生过高的运营成本，包括提供午餐、慷慨的休假政策、免费的日托，以及在高端写字楼租赁办公室等。如果这些成本所占的比例过高，那么对初创公司来说同样危险，尤其是在市场突然变化的时候。

比如，野心勃勃的商业无人机软件初创公司Airware于2011年成立，在7年后的2018年，它突然倒闭，共烧掉了超过1亿美元的风险融资。

钱去了哪里呢？这家公司总是不计后果地更改战略，一度要自行制造无人机，后又准备转型成为行业顾问。它并购了其他初创公司，甚至成立了自己的无人机投资基金。

正如该公司创始人承认的，Airware的软件一向过于复杂，很难兼容现有的无人机硬件。在等待行业迎头赶上的同时，它并没有选择保留现金，反而推出了一系列昂贵的变通方案，拒绝放弃成为行业最先进企业的雄心。

一名前雇员在接受TechCrunch（美国一个科技类博客）网站的采访时说：“Airware善于从谷歌、欧特克（Autodesk）等公司挖极具天赋的、身价不菲的人才。我们这里甚至还有SpaceX（美国太空探索技术公司）和美国宇航局（NASA）的前雇员。Airware在招人方面从不吝惜金钱。”

失去领导者。

无论是在初创公司还是在企业孵化器的新产品开发领域，最佳做法通常都是尽快迫使创新者卸任领导职务。外部的风险投资者和内部的风险委员会会在组织运营方面给予有远见的创业者相当大的自由，有时候这种信任是非常随意的。这种情况会一直持续到某种成功产品上市为止。

但一旦有了真正的客户，投资者和企业监督者就会迅速推动富有经验的管理层或“成人监督层”（adult supervision）接管公司的日常运营。创始人常常会被边缘化，被安置到角色有限的工程岗位上， 比如雅虎（Yahoo）的杨致远和推特（Twitter）的埃文·威廉姆斯（Evan Williams）等。由于缺少了持续创新的资源或激励机制，他们很快就会辞职。之后，他们通常会继续成立初创公司，并拉他们最信任的同事入伙。

在创始人出走之后，公司或部门的领导问题将会变得更加严重。随着禁锢价值缺口的不断扩大，这个问题总会早早地到来。富有经验的经理人最终会将重点放到原创产品的改进上，而原创产品往往会成为新进入者突然竞争的目标，因为它们随时都准备获取更新的价值释放技术，而且不会固守此前颠覆者采用的、或已过时的商业模式。

由于富有远见的领导者已经出走，所以这些公司可能会觉得它们别无选择，只能加倍下注现有策略。这样一来，一旦市场出现变化，它们就更容易陷入困境。比如，在创始人离开之后，雅虎未能找到充分利用其搜索引擎的新方式，也未能在其他领域找到实现多元化发展的新方式。

我们来看看谷歌的做法。在富有经验的首席执行官埃里克· 施密特（Eric Schmidt）稳定了核心的搜索和广告产品之后，该公司董事会意识到，严重依赖于单一产品的爆炸式增长是不可持续的。于是，他们又把谷歌最初的创始人请回公司，让其担任领导职务，从而激发了公司前所未有的大胆创新。

同样，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也是二次掌舵。在他富有经验的继任者未能推出消费者想要的产品之后，苹果又把他请了回来，而他也由此成为这家公司更辉煌的化身。

与之相对，雅虎则在一系列旨在推动业务转型的战略问题上苦苦挣扎，但在制定这些战略时，公司管理层却没有认真倾听用户的需求。当所有这些努力失败之后，在投资者的压力下，该公司以45亿美元的价格被出售给威瑞森（Verizon），这一价格与雅虎2000年1 250亿美元的市值峰值相去甚远。

多年来，雅虎一直是互联网搜索的主宰者，但自2004年谷歌占据第一位置之后，它就再也没有翻身过。在威瑞森并购雅虎时，谷歌的市值已经超过了6 400亿美元。

一切为了华尔街。

公众投资者以及为公众投资者提供建议的研究分析师，比持有公司债务的债权人更保守。那些过早上市的、深受追捧的初创公司发现投资者已经成为一种障碍—他们口口声声说想看到更具颠覆性的创新，但当利润增速没有达到预期时，他们又会打击公司股价，抨击公司管理层。

同样，成熟公司也会受制于老派的华尔街分析师：他们会把关注重点放到公司的日常绩效上，因而常常错失更深层次的、严重影响行业现状的颠覆性趋势和技术。公司捕获不断增长的禁锢价值的努力被延迟，因为它们的战略总是被强势的投资者改写，有时在这方面还会陷入致命循环。

色拉布和蓝围裙（Blue Apron）等公司的管理团队已经在全力平衡动态战略与公众需求之间的关系。这两家公司均在2017 年上市， 时间上可能过早了，而且自上市之后，它们都经历了关键高管的离职和股价的大幅下跌。

对2011 年上市的商业网络先驱领英（LinkedIn）来说，它陷入困境的原因很多，但更主要的是，由于几次都未能产生华尔街期望的收入，这导致公司上市5 年后股价暴跌。这使得领英成为一个对微软颇有吸引力的并购目标。微软认为它能够且现在已基本恢复了领英昔日的光彩。

对年轻公司来说，为取悦股东而改变战略的做法很快就会危及其使命，而最终结果就是让所有人失望。手工艺商品先驱易集（Etsy）于2015 年上市，时任首席执行官的查德·迪克森（Chad Dickerson）将零售投资者的单人投资上限设为2 500 美元，以此确保公司的社会和政治使命继续居于优先地位。

上市两年以来，公司成本暴涨。与此同时，易集手工艺品卖家对一项允许在该网站销售制成品的决定产生了疑惑。两相叠加，激进投资者迫使迪克森出局，与他一同离开的还有易集8% 的雇员。

易集由此放弃了它作为一家具有社会意识的“B 公司”（B Corp） 的地位，而其所承诺的公益公司（public-benefit corporation）重组计划也就不了了之。虽然专业管理提升了公司的收入和股价，但易集佣金的提升也疏远了一些生产者，而更多的实验计划则胎死腹中。对易集来说，上市并没有帮助它达到提升品牌和迅速扩张业务的目的；相反，过早上市给它造成的损害可能多于给它带来的好处。

让我们来对比一下易集和亚马逊：亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）每年花在投资者关系上的时间只有6个小时，而这也是他深以为傲的。亚马逊不遗余力地开展分析师教育，告诉他们不要只关注短期利润，而是要把重点放到新业务上，比如无人机送货、亚马逊智能音箱Echo、亚马逊智能助理Alexa，以及针对物联网的大规模投资等。

虽然贝佐斯和他的管理团队持续不断地将收入用于再投资，但他们这样做是为了在未来创造更多的价值。可以想象，如果贝佐斯依照传统投资者的意愿，仅仅围绕成功的在线书店业务不断地优化和迭代更新，那么价值就会被禁锢。

凭靠运气。

在一个可通过组合互换性硬件和软件组件打造新产品和新服务的时代，越来越多的公司打破纪录，在最短的时间里实现数十亿美元的估值—有时还是公开市场的估值。这些“独角兽”的估值似乎并不是基于投资基本面，而是单纯基于早期用户的热情和未来的预期收入。近乎完美的市场信息造就了“赢者通吃”的成功。

无论是初创公司还是既有企业，在推出一款被证明是大爆炸式颠覆者的产品后，领导者往往会产生一种战无不胜的感觉。对企业来说，在很大程度上靠意外走红而取得的成功往往会被视为有先见之明的管理决策的结果，这是一种危险的幻象。更糟糕的是，业内会出现围绕公司首席执行官的个人崇拜现象。在此情况下，首席执行官会高估自己的能力，不再倾听客户的心声， 也不再从自身错误中吸取教训，反而沉醉于发表主旨演讲或就时下大事发表评论。经理人缺乏自主权，只能等最新指令，而不是将精力用于分析。成功中孕育着失败。

自以140 亿美元的估值上市之后，推特一直没有实现华尔街期望的收入和增速。付费推文、投票和长推文等新功能的引入惹恼了很多长期用户，他们甚至在推特自己的平台上对推特表示不满。与此同时，公司管理层就像一道旋转门，关键高管和工程师接连离开。

此外，推特的用户增长也呈放缓趋势。不过，最近通过削减薪酬、研发、销售和市场营销等方面的成本开支，以及基于新功能带来的收入增长，该公司已经实现了扭亏为盈。

将高估值视为个人天才成就的经理人也可能会破坏产品的优雅设计。在发布最初产品时被他们明智过滤的那些花哨功能，可能会出现在之后的产品中，从而疏远了最初推动产品成功的忠实用户。

举例来说，初创公司奥克卢斯（Oculus）开发的虚拟现实头戴式显示设备原型机在2014 年消费电子展（CES）赢得了“最佳展品奖”。几个月后，该公司被脸书以20 亿美元的价格收购。

但由于过度设计，该公司第一款商用产品直到2016 年才上市， 而售价800 美元的全套设备则让消费者望而却步，严重压制了他们的热情。

在此期间，宏达电（HTC）、索尼（Sony）和三星（Samsung）等公司开发的产品在第一年的销量就超过了备受期待的Oculus Rift（一款为电子游戏设计的头戴式显示器），奥克卢斯只占了总销量的4%。整体而言，虚拟现实硬件的销售已经趋于疲软，而早期的过度宣传也让消费者对这项技术的能力产生了怀疑。

这绝不是虚拟现实理念的失败，也不是虚拟现实在4个层面释放巨大禁锢价值的失败。它是市场洞见的失败，即错误地认为这家超级公司会塑造未来市场。

服务监管者而非客户。

当更好、更便宜的产品迅速瓦解某一成熟市场时，目瞪口呆的既有企业就会求助于它们的长期监管者，希望后者将“叛乱者”驱逐出市场或至少为它们争取更多应对时间。在金融服务（金融科技）、航空（无人机）、酒店（爱彼迎）和医疗保健（基因检测）等行业，既有企业首先会游说监管机构彻底查禁颠覆者。

当消费者代表颠覆者进行反击时，监管者就会退回到那些草率制定的且往往会造成严重后果的新规则上，而对于初创公司与既有公司在产品或服务上的区别，这些新规则了解甚少，甚或一无所知。讽刺的是，其结果往往是社会层面上的禁锢价值越积越多，旨在运用技术提升更广大人口生活质量的创新被人为地放缓了步伐，这些创新甚至还可能偏离轨道，进入生产率更低的领域。在这种情况下，被延迟的梦想意味着潜在的价值未被释放。

此外，政府也越来越担心信息革命带来的潜在社会成本，特别是一些实力强大的公司的影响。这些公司收集和利用消费者数据，通过广告收入推动免费在线服务的发展。目前，这种担忧正转化为新的监管规则，其或在无意中支持了那些有能力承担高昂合规成本的大公司。比如，在2018 年， 欧盟（European Union）实施了一项涵盖广泛的新法律—《通用数据保护条例》（General Data Protection Regulation），那些违反数据使用原则或滥用消费者数据的公司将会面临巨额罚款。

然而，在该法律生效后的头6 个月，有强有力的证据表明，该监管规则进一步提升了谷歌、亚马逊和脸书等巨头在在线广告领域原本就已经很高的市场份额。与此同时，欧洲初创公司获得的投资总体上呈大幅下跌趋势，原因就是市场考虑到了该地区的高合规成本。对新公司来说，高额罚款可能会让它们直接关门。

正如该案例表明的，初创公司现在必须尽可能早地聘请法律顾问，并将其极其稀缺的资源从公司建设中转移出来，用于处理与市议会、公用事业委员会和立法听证会等有关的事务。在世界各地， 优步、爱彼迎和其他共享经济企业已经在为争夺经商权而奋战，不接受既有酒店企业和交通运输公司的监管规则是完全不可能的。

对初创公司来说，重点关注监管者会产生潜在风险。急于留在行业内的颠覆者可能很快就会形成对监管者的依赖关系，就像既有企业对监管者的依赖一样。初创公司突然有了律师和顾问，就会更加谨小慎微。它们也认为它们可以以法律为壁垒，将下一代的创新者隔离在外。它们可能会赢得监管战，但这样做的结果是，它们将会失去前行的动力，而且可能会失去那些早先给予它们深刻同情的客户。

对客户抱有不切实际的期望。

“赢者通吃”的现象意味着购买颠覆性产品和服务的客户会一同全部出现，但在产品和服务的未来销售以及后续产品和服务的市场规模方面，这些客户往往会释放混乱的信号。特斯拉就是一个例子：当某种新产品出现时，消费者利用社交媒体和其他电子渠道发出信号，认为这是必备品，结果就是突然的抢购，紧接着就是迅速陷入沉寂。埃弗雷特·罗杰斯相对温和的钟形使用模式已经不复存在，存在的只是“鲨鱼鳍”形的使用模式。

以智能手表为例，它实际上是一款可穿戴的智能手机产品。2015年，苹果以相对较高的价位推出苹果手表（Apple Watch）。上市首日，便有超过100万的美国客户预订了该产品。然而，智能手表的替换周期并不像智能手机和平板电脑那样，由新功能、新外观或新硬件驱动而导致频繁换机。虽然现在苹果是可穿戴技术的领导者，但苹果手表的销量还是趋于沉寂，而很多早期的行业领导者，要么已经出现衰退，要么已经倒闭关门。

不幸的是，初期大获成功的公司往往会把早期销量视为未来增长的迹象。由于预计会有更多的客户和新的细分市场，习惯于钟形曲线的经理人会投入高昂的资源，扩大生产和配送网络，为实际上再也不会出现的后续销售做准备。他们招聘客服人员，打造生产和配送设施，开展市场营销活动，扩大销售渠道，投资高成本的专项信息技术网络，而待他们做好这一切之后，产品已经无人问津了。

或者更糟糕的是，他们生产了大量库存，但很快就发现这些产品无论以什么价格都已卖不出去。游戏开发商THQ在2010年凭借其为任天堂Wii（一款家用游戏机）生产的一款绘图平板电脑而大获成功，之后便贸然行动，大举投资，为其他游戏平台生产新的平板产品。

但随着苹果iPad（苹果的平板电脑）的发布，消费者的需求突然转向了与游戏机分离的独立绘图应用产品。THQ 仍在生产它的平板电脑，最终库存积压达到了140 万台。这家公司只得申请破产保护，就此销声匿迹。事发之后，THQ 的新总裁詹森·鲁宾（Jason Rubin）承认说：“我也不知道怎么会发生这种情况。”

且不论资源和库存的多寡，当企业应提早缩小投资规模时，如果没有缩小反而扩大了投资规模，就会产生禁锢价值。

今天的文章摘录整理自书籍《明智转向》，想了解更多企业转型期的常见问题，不妨来看看《明智转向》。

书名：《明智转向》（Pivot to the Future）

作者：[英]奥马尔·阿布什、[美]保罗·纽恩斯、[美]拉里·唐斯

出版时间：2019年12月

作者简介

[英]奥马尔·阿布什(Omar Abbosh)

埃森哲前首席战略官。在其任内负责埃森哲公司的整体战略，以及埃森哲安全、都柏林创新中心、埃森哲风险投资与收购、行业计划、商业研究院、企业公民领导委员会管理等工作，是埃森哲全球管理委员会的成员。

[美]保罗·纽恩斯（Paul Nunes）

埃森哲商业研究院思想领导力全球董事总经理。他的研究集中在IT（信息技术）主导的商业和营销策略的变化上，特别关注消费者行为和营销渠道的变化。他是三本书的合著者：《大爆炸式创新》《跨越S曲线：如何突破业绩增长周期》《富裕的大众》。

[美]拉里·唐斯（Larry Downes）

互联网行业分析师。他是《大爆炸式创新》一书的合著者，还著有《颠覆定律:指数级增长时代的新规则》《释放杀手级应用》。