5个问题，直击领导力的本质

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：陈玮，36氪经授权发布。

内容来源 ： 2021 年1月29日，平安知鸟【巅峰讲堂】第二期。 

分享嘉宾 ： 陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任。 

注：笔记侠作为合作方，经主办方 审阅授权发布。 

笔记君邀您阅读前，先思考：

未来的组织需要什么样的领导力？

未来领导力又该如何培养？

一、提升领导力的必要性

大概三年多前，以色列历史学家尤瓦尔•赫拉利提到：我们不知道世界会发生什么样的变化，但是有一点我们知道的，从现在到2050年，我们每个人都需要不断地重塑自己。

这句话打动了我，受他的影响，我写下了这样一句话：我的人生使命是成为个人与组织重塑的持续探索者。

如何重塑自己？如何卸载或升级我们的“操作系统”？对于每个人来说，都并非易事。

而在未来，对组织来说，领导力很重要，在某些领域，某些情境中，个体绝对是缺乏领导力的。

回看我们自己所处的组织、企业或公司，我们也会发现很多问题。

而这些问题明明是可以被解决的，可以有突破和创新的，但是我们无动于衷，没有去做对的事情，这也是领导力的问题。

过去40年，中国发生了翻天覆地的变化，国家实力与竞争力取得了巨大的进步，也出现了一大批优秀企业领导人。

第一代的企业领导者，比如任正非，柳传志，张瑞敏等等；第二代的企业领导者，比如马云，马化腾等；第三代的企业领导者，比如程维，王兴，张一鸣等等。

从这些不同时代的领导者身上，我们会看到不一样的领导特质。

未来30年或40年，中国还会出现什么样的领导者？这值得我们去想象与期待。

提起这些优秀的企业领导者，我们还是回到领导力这个主题。

对于领导力的定义，我个人不太喜欢教科书上的定义。

我更喜欢军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》里所写道的：当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么呢？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，带领你的队伍前进。

再看我们中国传统智慧，《礼记•大学》中提到的“八目”——格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下，这是中国儒家传统眼中的君子，也是领导国家崛起的重要的支柱人才。

当然，我对领导力也有自己的理解，我对领导力的定义是，充分释放个体和组织的潜力，实现伟大理想和目标的能力。

在我做管理顾问的20多年中，我发现很多人的潜力是没有真正被释放出来的，他们每天带着很大的怨恨和焦虑在过日子，这其实就是领导力缺失导致的问题。

有位50岁的客户跟我说，他这辈子还没有做到顶层高管，再过几年就退休了，升不上去了，浪费了很多时间，这辈子的潜力都没有得到发挥，这辈子完了。

而现在很多的年轻人，也是每天过着不咸不淡的生活，认为自己的能力和潜力都没有在工作中释放出来，觉得是人生最大的悲哀。

首先，我想通过五个问题来展开。

二、关于工作，五个值得思考的问题

1.你们都“All In”了吗？

我询问过很多85后、90后的年轻朋友“你们全身心投入工作的比率占多少”？

这些年轻的朋友之中，认为全身心投入工作的占比大概只有20%或30%。

盖洛普在2017年对于全球打工人的敬业度做了一项调查，结果显示全世界的员工的敬业均值都不高，大概15%左右，中国尤其突出：6%，美国高一点：31%。

ADP（美国自动数据处理公司）在2019年也发布了一篇关于全球敬业度的报告，中国的敬业度数据也是6%。

这两份报告的结果让我非常沮丧，我们中国员工工作非常卖力，都是996，007，很多人起早贪黑，披星戴月，为什么敬业度只有6%？我觉得匪夷所思。

但如果我们真正地和员工进行沟通，深入了解就会发现，很多人真的是在摸鱼，人在，心不在。

很多年轻朋友都说，我不喜欢我的工作，不喜欢我的岗位，觉得没有什么成长，团队之间没有信任，没有安全感，我觉得工作让我很难过。

但我也想和年轻的朋友说一句，你的公司不会因为你不All In就经营不下去，反倒是你自己会因为没有All In，进而浪费自己的青春和生命。

不愿意（能）All In怪谁？

怪老板不懂事、同事不配合、下属不给力，猪队友坑人吗？

我觉得首先要怪的人可能是自己。

当然，作为领导者，更要去反思，为什么这么多人不能All In自己，认真努力地工作。

2.你们“内卷”了吗？

内卷浅显易懂的说就是指低水平的重复和精细化，即量变不一定引发质变。

最近，我去移动营业厅办理5G业务，手机壳有点不太好弄，我就请工作人员帮忙，结果他说：这个我也不会弄。

我去预约电信的宽带安装业务，需要修改下预约时间，工作人员说：没办法帮你改，因为这是其他部门的工作。

20年前，对于这种现象，见怪不怪。我们可能常常听到：这个不是我们部门的工作，是其他部门的工作。

但令我感到吃惊和难过的是，为什么20年过去，中国移动、中国电信已经拥有了庞大的客户群，服务却依然如此，进步缓慢呢？

后来，他们让我对服务进行线上反馈，我如实地给了一个低分。但让我思考的是，如果运营商每天都在做服务反馈（评分），为什么服务质量依然没有改善呢？

再举一个例子，2019年的国庆假期，我和我的儿子想在携程订一个“王阳明的专线游或特色游”。

当时，我向携程的客服表示，如果能有一位对王阳明很了解的导游陪伴就更好了。但是，携程告知我，“我”只能帮你订机票和酒店。

我还遇到过一家非常厉害的公司，但是它的增长方式就比较狭隘——（季度）末位淘汰制。我觉得这非常可怕，因为员工都会陷入短浅的视角，工作只是为了保住自己的饭碗。

3.今天你们又被“怼”了吗？

根据过去十多年的数据，我发现中国企业领导者的风格，比较突出的就是指令型，强调高度执行——我说你干，不要啰嗦。

“怼”下属当然是有一定作用的，在压力之下，他会去执行。

但面对未来，面对创新驱动的业务，是否能够继续依靠“强调高度执行，强调狼性，强调‘怼文化’”去驱动增长？

我最近参与了一次客户高管会，会上有位高管讲话有点刺耳，但他是出于对公司的忠心才把话说得“难听“的。

但是，听完之后，老板就“腾”的一下站起来了，问道：你说什么？你有什么证据？

结果，那位高管被劈头盖脸的臭骂，简直是狗血喷头。

当时，在场的人都愣住了，高管也哭了。尽管老板后来解释是因为某些事情，而非高管的原因，但大家都记在心里了，都会跟自己说，讲话要小心。

很多企业，等级森严，高层对中层，中层对基层的压迫感是非常大的。

长此以往，让每个人群策群力，贡献聪明才智几乎不太可能。

4.今天你们“装”了吗？

个体心理学家阿尔弗雷德•阿德勒在《自卑与超越》一书中讲道：每个人天生都有种不安全感，都在努力寻找一种安全感，从而更好地保护自己。

哈佛教授罗伯特•凯根，在《人人文化》一书中说道：很多人都在打第二份工。

第二份工的意思是要粉饰太平，要伪装自己，包装自己，希望别人都没有看到他的弱点，没有看到他的短处，不知道他把事情做砸了。

这样的组织，是不可能有真正的创新，不可能走得长远的。因为人人都没有安全感，都在花时间去掩饰自己，这就导致内部不会有人说真话，都在掩盖问题和矛盾。

5.你们被内耗“掏空”了吗？

内耗是个非常普遍的问题，不管多么牛的公司，你去跟各级的管理者聊一聊，都会提到团队协作、跨部门协作问题频发，其实讲的都是内耗的问题。

张小龙说过，互联网产品是关于创造力的，而不是拼人数。

如果一个100人的团队做不出来一款产品，1000人的团队也照样做不出来，甚至做得更差，因为1000个人的内耗太大了。我们需要小团队运作，要去想如何减少内耗。

事实上，如果真的能把一家公司的内耗，降到比同行低百分之二、三十的话，公司就已经很优秀了，会形成高护城河，一个强大的核心竞争力。

以上这五个问题，其实都会引申到一个可怕的问题——进入一种习得性无助的状态。

习得性的无助（由积极心理学之父马丁•塞利格曼提出）会让人觉得没戏、没辙、没救，做什么事情，都觉得没什么用。

说的再简单一点，就是当一个人将不可控制的消极事件或失败结果归因于自身的智力、能力的时候，一种弥散的、无助的和抑郁的状态就会出现，自我评价就会降低，动机也减弱到最低水平。

比如，领导决策不可以随意改动，公司系统过于复杂了，这些都不是员工能改变的，尽管尝试了，但也是铁桶一块。

但是，面向未来，习得性无助的工作状态肯定是要百害而无一利。

领导者需要进化，而进化的本质是变异，然后再大规模复制。

新时代，新阶段要求把人的聪明智慧、潜能充分释放出来。

在这个过程中，一定会有人“变异”，一定会有领导者出现新的特征，然后被更多的人拥戴，让更多的事情变好。

如《道德经》所云：太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其下，侮之。信不足焉，有不信焉。

也就是说最优秀的管理者，基本不需要说话，下面的人都不知道他的存在，都能够自发行事；稍微“差”一点的，下属亲近且赞誉他；再“差”一点，下属都害怕他；最差劲的，下属都蔑视他。

我觉得好的管理者接近道家所追求的状态，但考虑到现实，还是需要一些其他的东西，为此，我总结了一个CIM模型。

三、未来领导力的CIM模型

研究未来领导力，是研究未来的领导者将要如何进化，会发生什么类型的变异。

对未来领导者，我提出了CIM模型，有三个重要特征：

1.Challenger，挑战者

挑战者，挑战世界，挑战团队，挑战自我，其中非常重要的能力是格物致知，审时度势，见微知著。

① 挑战世界

世界如此复杂，充满不确定性，想要看到世界变化的本质，要有极强的感知能力。

很多人在很多事情上只是拼命苦干，不懂巧干，只能内卷，不能破局。

② 挑战团队

给团队带来新动能，新边界，新方向。

所以有新压力，在这样的领导者手下工作，你不会容易过关的，因为要挑战你的思维，挑战你的能力。

③ 挑战自我

不断接受反馈，特别是对中、高级领导人来说，探索未来不可知的世界，挑战自己的边界很重要。

比如刚刚上市的泡泡玛特，创始人王宁，85后创业者，大学时期已经创业开店做零售。

偶然发现有个日本玩具卖得特别好，他就“钻”进去，签约很多的不那么出名的设计师，用潮玩的方式迅速把他们的创意做成产品，将设计师的创造性充分发挥了出来，挑战了原来的商业模式跟核心打法。

再比如，奈飞创始人之一的里斯•哈斯廷斯在新书《不拘一格》提到，奈飞员工没有固定的假期，你想休息就休假，哈斯廷斯还带头休假。不可思议的是，整个奈飞，没有员工会滥用休假制度，大家反而更加热爱工作。

2.Inspirator，鼓舞者

一是有神奇信念的人，他们相信“相信的力量”，相信不存在的事情。

二是能够自我激励。有时候，管理者内心也很虚，不一定有强大的心力。所以，要有自我激励的独特方法，自成体系，鼓舞自己。

三是能鼓舞他人，给人带来希望，让他人对自己更有信心，帮助他人找到意义。

我有一位朋友，是家高科技公司的高级副总裁，分管人力资源。

前段时间做了个秘密项目，他发现2020年疫情期间，硅胶娃娃的销量特别高，考察了几家硅胶娃娃的公司。结果发现这些公司的技术水平，产品水平，管理水平都很差，但销量好得不得了。

结果他被自己鼓舞了——我们是家高科技公司，使命就用高科技让人的生活更加美好。

如果在硅胶娃娃加入高科技元素，是不是会帮助人的生活变得更加美好？

于是，他秘密组建支团队，都是没有钱的，业余参与这个秘密项目，有产品，有技术，有营销，有供应链，都蛮齐全的。

他愿意鼓舞大家一起来参与这个事，就是我们未来所需要的领导者的特征。

还有一位85后在薪资、待遇都令他满意的情况下离职了，因为老板讲的东西没有激励人心的感觉，没有让他产生意义感。

3.Mentor，辅导者（导师）

距离我第一次听到辅导教练，至少有30年了。

如果一个领导者，担心教会徒弟，饿死师傅，担心后浪超前浪，担心35岁的魔咒，他是不可能真心实意地帮助年轻人去快速成长的。

有位管理者告诉我，他们公司有内耗，各部门不协同，大家互相看不起。

但有一位财务部门的一把手，在过去一年，多次把内耗、内斗的业务部门集中一起沟通问题，比如效率为什么这么低？原因在哪里？能改变者提升的出路在哪里？

这位领导者，不给答案，也不要求员工说什么，但他引导大家去进行集思广益的活动。

一开始，大家还不太习惯，后来慢慢渐入佳境，开始探讨建设性的争吵，冲突，建议。

在此过程中，他发生了很多变化——原来看不上的、有冲突的部门负责人，开始接受他们，愿意跟他们做深入沟通。

作为辅导者的领导者，不一定要讲很多话，但要去行动，如此会促进敏捷学习。

总结CIM模型：领导者要不断地见微知著，挑战现状。同时又是一位鼓舞者，不断发掘他人内心的意义感；而作为卓有成效的辅导者，懂得帮助别人成长。

即集老板、教练、导师于一身的人才是合格的领导者。

四、如何规模化培养未来的领导力？

一个大型组织，如何规模化的培养出这样的领导者呢？

过去培养领导者，大部分做的是批发工作，批发业务，但缺了零售。

如果周围没有出现榜样的力量，是很难批发整个领导力体系的，或很难内化成自己的领导力体质。

所以需要把零售和批发结合起来，操作方法是抓好两个团队建设。

1.TMT建设

TMT（Top Management Team）建设是高管团队或领导班子的建设，团队构成差不多需要7-9人。

大部分公司的领导团队，都有很大问题，很多一把手非常风光，很厉害，但治得了天下，治不了左右。

团队内部并非同心同德，志同道合。所以，团队建设很难做，采取的行动有以下5个方面：

一是建立安全感。比如重温使命、愿景跟价值观，大家内心的目标要讲出来；

二是建立独特的目标。比如除了日常工作之外，有没有特别的任务或使命，完成代级的转移；

三是定规矩。确认领导团队的行为准则，捍卫集体决策；

四是重新设计议事方式。好好开会，避免低效会议；

五是解决好“谁上谁下”的问题，这也是只有一把手能够解决好的问题。

2.FT建设

FT（Feature Team）就是各种特征的小团队，10-12人左右，这种小团队，我相信在未来的创新驱动的组织中会大量出现。通过FT模式建设，打造创新文化。

通过发布运作指引，设计运行手册，让手册及时落地，大量培训人才，用技术为小团队赋能，用软件帮助团队提升效率，批量地生产很多小型团队。

如此，公司的底座就将变得非常稳固，创新能力也会大幅增长。

TMT建设和FT建设做出来之后，组织就会非常具有战斗力。

未来已来，只是分布不均匀而已。

希望大家保持创业之初的初心，共同塑造伟大的组织，加油！谢谢。