唐吉诃德启示录：利用5个运营法则，抓住消费者

2020年，唐吉诃德（集团名称：泛太平洋国际控股）以800家门店，16819亿日元收入（约1000亿人民币），成为了日本收入排名第4的零售企业。

在《启承View 日本折扣业态的最优解—解析唐吉诃德（上）》，我们介绍到唐吉诃德折扣业态的成功得益于日本80年代的存量竞争环境下带来的大量尾货供给。而在运营层面，唐吉诃德的极致化运营策略是它得以抓住时代机遇的关键，其中最为突出的一点就是店内无限循环的主题曲中唱到的“探宝式体验”。

“先来先得，梦幻世界，

来唐吉诃德容易上瘾，

冲动地买了后但又感觉赚到了。

感觉就在探宝一样，

今晚能发现什么呢？”

——唐吉诃德主题曲

所谓的“探宝式体验”，本质是基于对消费者心理的精准把握设计出精细化的陈列、动线及互动。本文基于对唐吉诃德东京都府中店的深度观察，总结了其在门店运营端做对的五件事：

1. 密集陈列：用海量的商品选择和信息轰炸消费者，弱化其购物时的理性思考

2. 动线规划：延长停留时间，高低毛利穿插陈列强化低价印象

3. 人群细分：通过品类陈列区隔人群，引导去往“定制化”动线，提升引起人群兴趣的商品密度

4. 感性互动：用生动的文案标签唤醒消费者对商品价值的认知，像直播一样积极和消费者沟通

5. 爆款思维：直观呈现商品之间的比价比量，引导消费者的选择，从而打造爆品

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密集陈列：用海量的商品选择和信息轰炸消费者，弱化其购物时的理性思考

自在上世纪80年代，日本消费社会完全成熟。物质冗余背景下，消费者陷入了一种“迷茫”——人们已经不知道自己真正需要什么商品，因此时刻在寻找和质疑自己真正想要的东西是什么。

日本符号学者石田英敬在《符号的知/媒体的知》分析到：

消费欲望看似是来自于消费者，但实际是来自于商家或整个消费社会中，通过媒体工具所创造的欲望交错，欲望的主体并不存在。

消费者的这种“迷茫”从数据上也能够得到一定的佐证：日本流通经济研究所在2013年实施的大规模调查发现，大部分的消费者都是先逛后买，离开店铺时会拎着自己原本没有计划购买的东西。即便在目的性消费较强的超市、药妆店、便利店中，非计划性购买都分别都达到了77.4%、63.8%、63.2%（如图）。

唐吉诃德正是抓住了消费者这种状态，选择用大场地、海量的商品陈列，给消费者提供了广阔的“探宝”空间，消费者被淹没在物质之海中，以至于忘记自己原本的购物目的。

海量的商品选择和密集陈列

除此之外，密集陈列还会让消费者选择疲劳，减弱有逻辑性的商品选购思考流程。在美国明尼苏达大学商学院消费者心理学教授Kathleen Vohs的研究中发现，消费者在反复看到海量商品选择时，容易产生疲劳并且放弃逻辑性的思考。相比于理性谨慎地比价和选品，消费者会更倾向做“快思考”，选择一些快乐属性的产品。例如高卡路里的零食、设计可爱有趣的包装等。

动线规划：设法延长停留时间，并高低毛利商品穿插陈列反复强化低价印象

在日本，唐吉诃德以外的大部分零售渠道都随着经营成熟化，卖场空间变得越来越整齐有序。相比之下，唐吉诃德的卖场看似“杂乱无章”不符合零售标准，但实际上并没有违背动线规划的法则，即：

客单价=通道数量✖通道进入率✖商品停留率✖商品购买率✖购买数量✖商品单价

在我们深度探访的案例店铺中，看似杂乱的陈列其实颇有玄机。1层面积约1500平米，主要销售食品生鲜、日用品杂货、季节性推销品等中高频消费的品类。

一层的主通道是单行道，故意拉长动线，强制消费者看到更多货架

一层陈列分区图

从动线顺序来看，进入商场1层后消费者依次看到，超低价格锚定品（家清品类为主）→季节属性高毛利产品（例如泳衣、水枪、游泳圈等）→中频生活消耗品（如餐具）→个护化妆→家庭用品→食品生鲜→酒水→米纸等大包装必购品。

高毛利低频消费品补贴低毛利高频消费品的混合毛利模式是大店业态的基本销售方法。唐吉诃德通过超低价格锚定产品，给消费者带来渠道很便宜的印象，但在动线中穿插着陈列中高毛利的商品刺激额外消费。

比如季节属性的产品，设法唤起人们对夏天出游野营赶海场景的向往，消费者对这类产品的价格敏感度往往不高，在强情绪导向下容易发生冲动消费，而这些“不经意间”的购买恰恰为唐吉诃德带来了高毛利。

夏季出游主题陈列：在上方写着出游的货架前，堆满了户外用品、玩具、烧烤道具等出游场景的产品，以此唤起消费者的需求

消费者目的性购买的食品、酒类等品类则是放在了动线后半部分。往往最需要购买的大米等必须品类则是放到了收银台附近，推着手推车的消费者在最后才能看到。

值得一提的是，唐吉诃德折扣店业务中，约35%来自于食品销售，剩下65%的收入来自于家电、日杂、体育用品、服装等品类。食品具有难管理、毛利低的特点，日本和欧美的多个折扣店在早期都不会主动去销售食品品类。食品品类具有一定的引流作用，但业务整体的毛利贡献还是需要依靠食品之外的品类。

人群细分：通过品类陈列区隔人群，引导去往“定制化”动线，提升引起人群兴趣的商品密度

商店二层主要销售化妆品、体育用品、服装、箱包等非食品类的产品。其入口处的两边货架陈列品类具有强引导性，自动划分了人群，让消费者在每条动线上以都更高的几率看到可能会感兴趣的产品。

二层动线图，人群分流倾向明显

如男性用户和单身人群会倾向于向左面走，这条动线上依次陈列着：体育健康、DIY文具、旅行箱包、小家电、汽车用品、手表奢侈品、服装、收银台。

女性消费者和家庭消费者会更倾向于向右转，依次陈列着：个人洗护和化妆品、美容小家电、儿童玩具、服装和鞋子、手表奢侈品、收银台。

有时通道会故意把路用小货架封住一侧，或者故意让消费者绕次弯路，带来一种探宝的体验，引起消费者的好奇心。如下图，站在小堆头外面的爸爸手里拿着购物框，里面的女孩在挑选自己喜欢的零食，把选好的零售放到爸爸的筐子里。

感性互动：用生动的文案标签唤醒消费者对商品价值的认知，像直播一样积极和消费者沟通

唐吉诃德的内部有一句口号，“进货便宜的，往高价卖。进货贵的，往低价卖。” 也就是说，价值被广泛认可的产品，要卖得比别人便宜。价值没有被广泛认可的产品，要挖掘出更高的价值传达给消费者。而琳琅满目的生动标签就是唐吉诃德实现与消费者强互动的手段之一，相对于机械地显示商品名称和价格，唐吉诃德的标签宛如弹幕一样五花八门：

标签的妙用A：欢乐喜剧人

为了降低消费者对折扣食品的警戒心和提高探宝时的体验，唐吉诃德在一些特价产品上会标出”低价的理由“。门店端的销售人员会运用”玩笑“，获得消费者的理解。

“这个坑我踩过了，大家抄底吧”

“曾经辉煌过”

标签的妙用B：诚恳解释，提升信赖

在生鲜等质量优先的品类上，唐吉诃德为了消除消费者对低价商品的疑虑会以诚恳的姿态介绍商品低价的理由。

“今天从大田批发市场自己去收来的，所以特别便宜！”

标签的妙用C：重要的事情说三遍

价格有时候就像气温，贵和便宜是一种“体感”，而并非绝对客观的数值。单个写着促销的标签，可能看起来不够便宜，唐吉诃德则会贴海量的标签，反复强调商品的低价。在通道的各处贴上标语“贵一块钱就退钱”、“绝对保证低价”等标语，营造了热闹气氛的同时，也加深了消费者对渠道的印象。

海量标签重复轰炸

标签的运用D：传递清楚产品价值

尾货产品成为压箱货并不代表产品不够好，而是产品的价值没有被清晰地传递给消费者。唐吉诃德会积极抓住这类商品的机会，通过标签上的话语告诉消费者产品的特点。

图片中是一款不常见的即食关东煮。净含量860克，售价是17RMB（持折扣券的会员价14RMB），价格大约是便利店的30~50%。在标签POP上写着：“有鸡蛋的关东煮，只需要加热就可以吃。易储存、简单方便、可屯粮。一键三连~！”。标签反复告诉消费者这个产品的价值

标签的运用E：降低和消费者沟通成本的“唐鹅”

唐吉诃德的店铺中随处可见“唐鹅（Don-Pen）”这个企鹅卡通被灵活的运用在渠道门店的各处，让渠道化身为一个可爱卡通的形象，降低和消费者的沟通成本。这可爱的形象不仅让消费者多看几眼，停下来拍张照，也让消费者迅速捕捉到这个商品所带来的价值。

每个店铺都会有1~3名会画画的店员，手绘部分唐鹅和标签。因此每家店铺的唐鹅长得都有点不一样

保湿剂货架，画着口感舌燥的唐鹅

柠檬零食的货架上，画着酸着嘴的唐鹅

爆款思维：直观呈现商品之间的比价比量，引导消费者的选择，从而打造爆品

爆品的出现对渠道和品牌来讲都毋庸置疑是增长加速器。渠道获得更大的采购议价权，获得更高毛利。而对于消费者，好的产品会给他们来店复购的理由，这也长期成为渠道的稳定客流。

在采访中，一位原唐吉诃德高强调到：“一般的零售商的思考方式是1个坑位如果月销售5000RMB，1面有50个SKU的货架的月销售可能就是25万RMB。但是我们的思维是不同的。我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB，利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品。用同样逻辑在同一货架上尽可能打出更多的爆品。”

上图中右侧雀巢速溶咖啡售价约45RMB/180g，而左侧的进口白牌咖啡为13RMB/100g。相比National Brand的雀巢咖啡，进口白牌咖啡的性价比显而易见。这个白牌咖啡可能就是唐吉诃德渠道最想销售的高毛利产品。这个产品可能是大量采购的尾货，也可能是自己找到供应链代工的PB产品(但不贴唐吉诃德的名称)

本篇总结：低价的热带雨林，极致的探宝体验

在物质饱和时代下，消费欲望并非来自消费者，而来自于包括商家在内的消费社会整体的创造。唐吉诃德一方面用密集陈列和精细化的动线设计消磨消费者的理性购买意识；另一方面用强互动属性、强情感沟通的标签设计，唤醒消费者的感性购买欲望。这种组合拳的模式下，唐吉诃德提供的不光是一个物理空间的卖场，更像是一个体验丰富的热带雨林，持续给消费者带来饱满的体验。

下篇，我们将从企业发展阶段、采购供应链管理、人事激励、创始人特点等企业经营管理角度做进一步的分析。

参考文献

▪（日文）日本公益财团法人流通经济研究所《卖场观察力培训讲座》

▪（日文）安田隆夫《情热商人—唐吉诃德创业者的革命性零售经营理论》

▪（日本）石田英敬《符号的知/媒体的知》

▪（英文）Kathleen D. Vohs (2006) "Self-Regulatory Resources Power the Reflective System: Evidence from Five Domains," , Journal of Consumer Psychology, 16 (3), 217-223.

内部研究资料

▪《从东京都府中店观察唐吉诃德的“场”》

▪《GCIA启承消费大联盟：唐吉诃德特别顾问分享》

采访

▪ W先生，原唐吉诃德创始人特别顾问

▪ Y先生，原唐吉诃德人事部部长

本文来自微信公众号“启承资本”（ID:genbridge），作者：启承资本，36氪经授权发布。