下一波升级，来自组织能力的重构

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者赞赏小侠，36氪经授权发布。

---

内容来源：2019年10月18日，在淘宝大学云课堂主办的《数字经济时代：重塑组织力量—暨云课堂升级发布》论坛现场，雅鹿运营公司总经理崔业松进行了题为“从传统组织到新组织——雅鹿数字化赋能新组织实践”的精彩分享。

• 传统企业如何实现红海突围？

• 组织重构的核心是什么？

• 企业如何赋能员工？

我今天跟大家分享的题目是从传统组织到新组织——雅鹿数字运营的实践。我的分享围绕三个关键字：突围、重构、内生。

我们雅鹿是一个成立时间较长的服装企业，成立于1972年，总部位于苏州，是最早的乡镇企业代表之一，也是典型的乡镇企业苏南模式代表。

随着市场的发展，我们要不断变化，变化就带来组织的调整甚至重整。组织变化的核心，除了组织架构的调整，可能更是商业模式和生产供应链的调整。而所谓内生，核心是人的发展和培训。

一、突围

为什么说第一个关键词是突围？因为市场变化非常快，特别是近5-10年变化很大。具体表现在这3方面：

1.供应商的变化

供应商的原料成本不断上升，特别是环保政策越来越严，面辅料的价格不断上升。但是服装零售的价格没有上升，反而下降。而且供应商日趋集中，带来产品的同质化。

2.竞争者的变化

我们的主业是做零售，也有一部分电商。零售是连锁专卖的模式，以线下实体店为主。

线下实体店的零售竞争已经红海化、生态化，不是一个企业和一个企业的竞争，是一群组织和一群组织的竞争。

最近几年电商增长快速，去年“双十一”成交三千多亿。新零售已经成为了一种常态。供应链方面，行业普遍关注柔性供应链。

3.客户的变化

近五年衣着消费占比下降2%左右，而且新消费出现五大趋势，顾客需要舒适、易穿搭而且价格相对适中的高性价比产品。

这对我们来说是很大的挑战。而且目前消费者尤其是新中产阶层对品质要求非常高，还要求价格适中，更多突出的是性价比。

同时，潜入者竞争非常激烈，有很多区域品牌在冲击传统服装企业。

随着市场变化，传统模式已经不能适应。雅鹿作为一个老品牌，品牌形象已经固化，靠传统组织力量的突破已经很难改变。同时我们的内部管理能力、组织绩效都还有很大的提升空间。

二、重构

重构的核心是组织变化，第一要素是组织升级。组织内的个人能力、组织能力和整个企业能力之间，是相辅相成的关系。

2014年，江苏雅鹿品牌运营股份有限公司成立，承载着集团公司转型升级的重任。从成立到现在，我们大概有近700家门店，分布在全国各地。

雅鹿的转型包括四个方面：从传统的组织转型到数字化组织，从重资产（以前做服装，更多投入的是固定资产，厂房、土地、设备等等）向轻资产（品牌运营）转型，从以前的批发代理转向现在的零售运营，从单一的产品转向了四季产品，而且男女装都有。

数字化组织的特点包括：

第一，从驱动力来看，以前的组织可能是靠指令驱动，新组织是靠数字化驱动。

第二，从结构来看，以前的组织靠的是金字塔式的组织架构，现在更多的是扁平化和网络化。

第三，从生产方式来看，原有的组织生产方式更加集中化和规模化，现在因为消费层级的变化和消费渠道的变化，个性化和区域化特性越来越明。

第四，从管理模式来看，以前是以人为中心，现在更多以知识和数据为中心。

1.数字化驱动

我们现在企业内部的后台管理体系，使用了钉钉、云课堂，内部考勤和内部的交流沟通、会议的安排、邮件收发，都通过钉钉来实现，包括直播也通过钉钉来实现。

流程管理和审批通过OA（办公自动化）来实现。

HR系统主要是对员工管理、薪酬管理、工资结算等等。中台包括ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、PLM（产品生命周期管理）、WMS（仓库管理系统）系统等等，这是我们数字化驱动的基础。

2.组织的扁平化

要实现快速反应，敏捷的扁平化是第一要素。我们有三大体系——职能、营销和支撑，六大营业部和小作战单元来实现快速响应。

职能体系，包括总经办、人力资源和财经管理部，更多是做后台工作。营销体系就是带兵打仗赚钱的。支撑体系包括产品研发中心、资源管理中心和仓储物流中心，是为前方打仗提供保障的。

3.个性化和区域化

我们有两个解决方向。一个是供应链。我们现在用的内部系统，横向来看是订单系统、供应链系统、供应链协同和智能制造。智能制造我们还在摸索，其他的都已经实现。

纵向有产品设计系统PLM、智慧仓储系统WMS。这样可以尽量缩短生产环节时间，快速响应顾客需求，用最短的时间把顾客的需求变成产品。

其次是物流。

我们的门店分布在全国各地，区域化的需要对仓储物流的要求非常高。我们目前大概有11万方的仓储物流，去年又建了一个智慧物流，建成以后大概有30万方，能支撑大概100亿左右的销售。

三、内生

组织的能力依赖于团队能力的提升，而团队能力的提升依赖于每个个体。

反过来，个体能力提升支撑了团队能力的提升，团队能力的提升支撑了战略的发展和整体绩效的提升。这是相辅相成的一个循环。

赋能组织，我们分成四步。第一是知识萃取，第二是赋能员工，第三赋能生态，最后是业绩提升。

1.知识萃取

赋能组织或者赋能员工，核心观念是知识管理。知识的管理就是对员工的各种经验、教训、失败进行总结，并且帮他固化，最终让员工在工作中去应用。

我们遵循的原则是从群众中来、到群众中去。

知识众筹，就是把很多优秀经验总结形成课件，一个个小的模块。深度触达，就是通过云课堂或者线上线下融合，让这些知识能为员工起到作用，他想用的时候能够帮助他解决问题，最终是要解决问题。

知识内生萃取主要源于内训师。企业学校化，学校企业化，这是必然趋势。

现在很多企业越来越像学校，很多学校越来越商业化。我们的所有课程都是由内训师开发的，目的是高度吻合我们的现状和需求。

课程不存在好和坏的问题，核心是有没有效果，只有符合需求才是最有用的。有好的课程和好的讲师，才能有很好的人才孵化和培养。

内生讲师孵化了内生课程，内生课程又培育了内生人才，内生人才又储备了内生讲师，这是一个内循环。

反过来看，内生讲师可以带、教内生人才，内生人才又匹配了内生课程，内生课程又来催生了内深讲师，它是个双向循环。只有把这些做到位，才能让知识的内生萃取得以实现。

2.赋能员工

赋能组织、赋能员工，其实都是一个概念。赋能组织最核心还是赋能到员工。

怎么赋能员工？第一是分层分级培训，第二是线上线下融合，第三是全员培训，最后是落地保障。

分层分级培训的核心是因材施教。每个人有每个人的能力和素质，用大一统的东西来教肯定有问题。很多学校里教的学生，到了社会，必须重新再学习，因为他学的很多是通用的东西，没有针对性。

比如营业条线，有营业员、店长、大区等等不同层级，不同层级配备的培训内容是不一样的，这是分级分层培训。

比如营业主管分为初级、中级和高级，高级主管班讲师是由运营中心的总经理或者总监来讲，培训的重点是综合能力，因为他更多的需要领导能力、管理能力的提升。

线上线下融合，主要是依托云课堂，核心是四大块： 岗位学习、自主学习、指派学习和直播学习。

岗位学习很多都是应知应会，需要自己去利用业余时间去学习，比如岗位操作、角色理解、基本销售技巧等等。这需要自己学习，而且要百分之百考试通过才会转正。

自主学习，更多的是提升类的学习，包括升职的准备等等。

指派学习带有强制性，而且对于学习结果要进行统计、通报和奖惩。比如今年一年推的产品周推荐，包括我们的产品手册、内部的标准一致化等等。

云课堂可以实现从产品端到销售端的端到端拉通，实现信息无缝触达，特别是四季产品知识手册无缝传递至所有的门店。

我们也有端到端的概念，因为从产品研发开始，到规划，到最后门店实现销售，周期很长，怎么让规划中的产品在门店按照我们的规划去卖，非常关键也非常难。

直播学习都是基于一些单点任务，萃取优秀经验。

还有一些没法用文字表达的隐形的知识，比如说每季新品发布，你没有办法说给大家听，只有实际感受，进行直播。

还有一些实操的，比如我们ERP系统上线的时候，一两句话讲不清楚，只能不断做给他看，不断答疑，就采用了直播方式。

线下是线上培训的补充，包括一年一度的店长大会、新晋升店长胜任培训、职业店长大练兵、新入职员工培训、区域自主培训等等，这些培训都是在线下实现的。

线上培训不受时间和空间的限制，可以充分利用员工的碎片化时间，而且现在员工对手机的使用率非常高，培训内容放在手机里更员工愿意接受。

线下培训可以帮助员工提升、晋升。最终实现线上线下的融合。

我们的方向是成为学习型企业，打造学习型组织。全员全年安排培训计划，按季度月底执行。

要实现赋能员工，需要四个保障。第一是战略保障，第二是组织保障，第三是师资保障，最后是落地保障。

战略保障是一把手工程，总经理必须亲自抓。

组织保障主要是成立人力资源的终端培训部，未来我们想成立雅鹿商学院。在师资方面有内训师和外聘讲师资源等等。

落地保障主要是师徒制、531作业和考试。

师徒制的核心是以老带新、教学相长。师徒制落地有详细的制度保障，师傅要制定详细的带教计划，公司对师傅有详细的考核，完成之后要评估带教效果，以此确保培训带教的效果。

531是指每次培训以后，不管线上线下都有531的行动计划表。逢训必考，只要有培训必须考试。

3.赋能生态

我们整个商业核心是雅鹿生态链商业模式，底层是合伙人制度，在这个平台上要赋能加盟商零售管理的技能，赋能供应商快速响应的供应体系，宣导雅鹿的企业文化。

今年6月，我们发现实体经济下降非常明显，通过数据分析得出一个结论——要保持现在的增长，必须提高连带销售30%以上。

围绕这个目标，整个培训体系包括营业条线就开始工作，包括优秀经验的总结、课件研讨和形成、内训师确定、分层分级培训的执行，还有区域培训执行、每周通报和奖惩。三个月下来，我们达到了目标。

我们原来的连带率并不高，只有1.5，现在达到了2.0，这是一个真实的数据。今年1-6月，我们团队销售依然实现了15%的增长，利润实现了倍增。

雅鹿是个老企业，雅鹿运营是个新公司。我们2014年从0开始，到2018年底实现14亿多销售。未来三年，希望在2022年实现2000家门店、60亿销售的目标。