京东副总裁邓天卓：我们是送包裹的，但京东商城已成了非主流

正如马云在北京年会上所言，阿里未来的五年十年将不再靠电商唱戏。京东的未来恐怕也是如此。今天，负责京东O2O子公司战略的邓天卓这样向我们解释京东到家的意义——京东的电商业务，再怎么样，20%-30%的份额，但是线下可能才是消费零售的主流。老刘对O2O什么期待？颠覆京东自己，干掉京东商城。

我问天卓，京东到家现在的订单量如何，他回答，令人惊喜，用户的“懒”之程度超出我们意料。不过，这个还是由老刘来宣布吧。所以，作为五大战略之一，京东到家业务（O2O）在整个集团中的份量可见一斑。

他回顾了京东到家的发展史，从去年12月27日决定开始做，到今年3月16日独立App京东“拍到家”正式上线，主打“2小时送达”。4月初成立了O2O独立全资子公司，拍到家业务全部归入，再到改名京东到家，前两日“京东众包”正式上线，东哥当初要发动广场舞大妈的诺言兑现。而再往前追溯，是 “京东快点”，以及京东当初在对上海便利店们所做的一场试验。京东到家现在开通了北京、上海，马上是深圳，广州，下半年还有武汉、成都。

邓天卓表示，京东O2O的总指导思想是帮助实体商家电商化，同时，是开放合作的模式，自己不碰重的供应链，只提供解决方案，京东的核心还是送包裹。

如果回顾京东的整个发展史，中间经历了几次迭代。

2010年之前，京东靠自营方式去做迭代快的IT产品，电脑、手机、数码产品。自营的好处是严格控制货源，保证质量和配送时间，提升整个供应链的效率。销售额中大概6%-8%的成本是物流，包括仓储、物流、配送等等。而线下传统的零售商这一成本在17%-20%，是京东集中的供应链平摊了成本，赚的是商品差价。

2010年，京东宣布要做综合类的电商，并且要做POP开放平台，服装、食品、图书、音像等，把精力用在产销上。平台让京东在大体量的基础上还是保持指数级增长，去年流水2千多亿，今年预计有4千多亿，赚的是流量差价。

到了2013年，发现有很多品类，用京东自采或者其它方式都是没有办法做的，也就是在线零售的天花板。典型的比如生鲜，放在仓库里，日损高达20%-30%。所以现在尝试用O2O的方法去解决，逻辑是：把干线物流拉到最长，配送拉到最短，用本地社区资源满足本地的商业需求，把实体店里面的库存电商化。

这里体现了零售的三元素，即价格、选择和便利性，依次递进。早期用价格引爆市场是最有效的，要降低门槛让用户去尝试，改变消费习惯，产生渠道黏性。而当价格都差不多或者趋于稳定的时候，大家更重视转化。这是由产品宽度决定的。当只有一个产品，非常难形成良性转化率，于是零售商在一定阶段开始扩充品类，也就是平台化、增加选择。到最后价格和选择性差异都没那么大，接下来拼的就是便利性，这反而是O2O领域里最重要的。既然用户“懒”，就让商品流向你。

京东到家主要做几件事：

• 1、不再使用原来自采仓里的商品，而是社会化商品；
• 2、做基于地理位置的营销而不是面的营销，这就划分了消费能力，结合社会化营销；
• 3、不仅使用京配快递员，还激发社会闲散资源做运力；
• 4、社会化服务，跟用户接触的那个点成了基本的客服服务，还有了再次营销的机会。

而从整个商业结构来看，京东O2O分成两条线发展。一方面是物流， O2O的运力和原来B2C结构运力很不一样，可以说运力是打通O2O的核心，邓天卓表示“今天我们犯的错也比别人高级”。此前B2C的线性模式，对应的是订单数十个百分点的波动。但今天O2O是以用户为中心三公里是一个圈，有无数多个圈。另外快递员有一个服务范围，所以是在几个区域里画圈子，要满足不同的需求。目前京东到家做的还很初级，许多逻辑还没做，比如并单、跨区。另外一方面是商业线，线下实体零售店接到京东到家，服务类则是找合作伙伴，做一个规模生意，形成强转化率。京东到家要做的是杠杆，重的东西不碰，让本地化的合作伙伴去解决，比如生鲜怎么标准化，外卖怎么标准化。

至于盈利问题，这向来不是京东的价值所在。国内整个社会零售消费是26万亿，其中生鲜2.5万亿是第二大，绝对的刚性需求，高频次、高黏性，而且对其他品类拉动性强。但这是流量品类，不能指望拿流量品类赚钱。去年整个市场砸了几十亿美元，让一线城市白领免费打车，美团和饿了么烧了几亿美元，让高校学生免费吃外卖。今年既然京东挑起了生鲜O2O，会让大家免费吃很多很多的生鲜、休闲食品、下午茶，可以期待一下。

邓天卓表示，京东不赚钱，“我们是送包裹的”。O2O的物流分成4层结构：最顶层的是专业配送。京东有自己的快递员，送花、送药、取衣，自己兜底；然后是京配现有运力，原来京东商城的物流时效性没有那么高，可以借用一部分。再次是社会化物流公司泄洪。最后还有众包配送，预估有30-50万社会化运力可以动用。

京东从前都是一个从头做到尾的公司，但到O2O领域情况变了。京东的合作伙伴变成了是线下有长期积累，已经被用户信任的零售及服务商品牌。这个背景下，京东从完整的零售商，从开放平台流量贩卖商，变成了一个系统及解决方案提供商。这是在O2O领域里京东对自己的定位。

京东提供什么呢？O2O的基础物流服务、订单服务，整个系统，同时是基于地理位置的流量整合者，展示商品，提供运营，提供对于本地商圈用户的需求理解，提供营销促销服务。大家会发现京东到家App非常强调商超品牌，几乎不让用户比价。这个使用逻辑跟线下购物是一样的，基于店铺核心，力求线上和线下有同样好的交互体验。京东到家相当于做了一个容器，有机会做流量分发。而对于商家来说，在京东到家和在每天实体门店所要完成的任务几乎是一样的，包括店面系统的信息维护，接单，生产包裹，交接以及同步的线上线下促销。

再说到京东到家具体的选品类问题。今天主要有超市到家、外卖到家、鲜花到家三大类。这里的考虑是从高频到低频，优先选能发挥协同效应的品类。事实上，万亿级别的O2O今天有200多个品类，但是每个品类都是单独的流程，这跟电商标准化的包裹是不一样的。而即使在同一品类，京东也是打组合拳，提供不同程度的解决方案。比如外卖到家，同时接入了“饿了么”和“到家美食会”，他们都是京东投资的外卖公司，但是针对的人群很不一样。

在新增品类方面，洗衣由于是工业化生产，增长非常快，可能成为10万单量级的品类，而像上门推拿、美甲等都很难短时间内达到，因为专业性太强，服务供给端不足。当然不管接入什么品类，整体思路是以合作伙伴的形式，因为各地线下商业资源、结构太不一样了。比如上海的水果店、便利店密布，而北京就相对少。

总之，邓天卓总结道，京东到家是抓住从信息到交易，从到家到不到家，推出核心产品，满足用户的需求。

当然，我理解，京东除了到家，还有到店。开在北京中关村创业街尾的首家JD+奶茶店自开业以来，包场不断，日日爆满，几乎成了来村里游玩人们的必到之地。进去之前欣欣然，出来后，不禁感叹一声，帝都的物价就是高啊。

P.S. 本文内容整理自邓天卓在亿欧网2015年O2O新商业峰会的演讲及其他公开资料