如何提升对下个东家的独立判断力 ② | 人才空间站

说在前面

写这篇“东家判断”的人特别幸运，非商科背景的我在毕业第二年加入36氪，这成为了我之后商业判断力飞速提升的分水岭。我每天的工作就是和CXO们聊天，从几人小公司的创始人，到千人大公司的高管；这样的阅历自然积累出了些商业判断方法，尤其体现在——很多朋友换工作时会找来问——“你对XX公司怎么看？”

“东家判断”的目标读者是工作2年以下的和待业青年，大多数人的第一份工作都是从一个具体的岗位开始，从被带着干活、到能独立干活。这个过程中，我们的专业技能在不断提升，但是到换工作、需要用到商业判断力的时候，我们会发现自己没怎么锻炼过。

但这毕竟是商业社会，市场活动都基于商业规则发生；所以，“东家判断”的定位就是商业判断力速成班，把判断“下一个东家靠不靠谱“的方法做成系列分享出来，希望大家都能锻炼出独立判断力，避免被未来雇主忽悠。

（“东家判断”的分析方法主要适用于创业期的公司，通常人数少则几十、多则几百；上万人的成熟公司不在我们的讨论范畴内，我们已经能够从市场上获得与他们相关的大量信息和看法了）

第二节课，我们从产品视角来看，一家公司的基本盘。

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第二节课：点子落地成什么样子了？

第一步，选点子，第二步，落地点子。

我们要思考的是，意向东家把点子落地成什么样子了？不要被未来有可能进入第1象限（详见第一堂课）的愿景忽悠了，点子落地是能力考验的开始。

创业期的公司通常只有一个核心业务；选择多元化发展的，要么是核心业务逐渐放缓的成熟公司，要么是没搞清楚自己到底想干嘛的创业公司。

对于求职的我们来说，我只需要知道那个核心产品做得怎么样就好了？（不是说只有做前端业务的才需要了解这个问题，即便是应聘职能部门，我们也要了解这个问题，因为这个问题的答案基本能说清楚公司业务的基本状况）。

大道至简。了解核心产品做得怎么样，也只需要问一个问题——用过产品的用户还回来么？

这个概念的专业术语叫留存，它的具体表现有：用户用过产品之后还回来用，他会觉得之前怎么没用过这么好的东西，用了它之后很开心，用了它解决了自己的问题；用完之后，发现很难离开了，总是要回来用一用，换了别家用就不习惯不舒服。

这是很粗略的说法，但大概就是这个意思。通过观察用户是否还会回来，也可以对比同质化产品的优劣：

• 一款游戏让用户玩了一局接一局、停不下来，另一款在用户玩了几次之后就丢弃了，那么前者比后者的产品做得更好；

• 一个让用户每天都用的健身app，比一个让用户刚过完新年才想打开的产品，更加成功；

• 一个让老师每天授课都是用的智能白板，比只有做表演课的时候才用的产品，做得更好；

• 一个员工每天内部通讯使用的企业服务软件，就比只有在需要查询隔壁部门通讯录时才使用的软件，做得更好。

所以不严谨但简单地说，业务发展的好不好，就看用户会不会自己回来、以及多主动和多频繁地回来。

让东家不得不重视你的问题清单

懂了上面的道理还不够，我们再提供一份评估工具。

面试的时候，除了我们被问问题之外，通常也会有机会问面试官一些问题。注意——这是我们了解公司情况最好的机会；但是呢，一般面试官都不会那么诚实地告诉你用户留存的情况（可能因为ta自己也不知道）。

那么，把下面的问题抛给对方，我保证他们不敢轻视你；这些问题可以帮助你判断这家公司用户回来的大致状况。

• 你可以清晰地表述贵公司正在解决的用户问题、或者正在满足的用户需求是什么么？

• 你有亲身经历过这个问题或有该需求么？

• 你可以尽可能窄地描述具体问题么？（举例，说共享单车解决的是出行需求就太宽泛了；解决的是1~3公里内的出行需求就相对来说更窄、更具体一些）

• 你的目标用户多么频繁地产生上述需求？

• 这种需求的强烈程度怎么样？

• 如果满足了他们的需求，他们愿意为之付费么？（举例，比如在很长一段时间里，我觉得音乐APP特别好，每天都听，但显然我不愿意为之付费）

• 贵公司有多么容易就能找到目标用户？

这真的是经验之谈：如果对方能够轻松、清晰地回答这些问题，那么大概率，他们的业务不是已经、就是正在正常发展的路上；因为那反映了他们非常了解自己的用户，知道他们在哪里、理解他们的痛楚、并在与用户打交道的过程中逐渐梳理清晰了自己的认知。反之，我们则要多加留意。

当然，我们不能对创业者过于苛刻

我们当然不能对创业公司过于苛刻，如果他们什么问题都解决了，你的可能性也就没那么大了。

如果面试官是业务负责人，那么我们需要知道他非常清楚自己在做什么；他是否对上述清单中的问题有所思考，是非常重要的。

一家公司如果暂时还没有找到办法让好不容易获得的新用户不断回来使用，并不糟糕。真正糟糕的是，他们的努力方向并不是如此；比如加大推广，用更大体量的新增客户数掩盖用户流失的问题，产生单一时间切面下、并不能反映真实状况的日活、月活等数据。这纯粹是表面繁荣、而不是业务发展。

通常第一象限（参考第一堂课）之外的大多数公司都不会犯这样的错误，反倒是拥挤在第一象限的、被资本争抢的公司会出现这样的情况。

总结一下，我们不能对下个东家太过苛刻的是留存的情况，但是要绝对苛刻的是他们对留存坚持态度。

预告明天的课：从增长视角来看，一家公司的发展潜力。

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