企服捕手这5年

编者按：本文来自微信公众号“甲子光年”（ID：jazzyear），作者王学琛，36氪经授权发布。

2019年，这样的画面不如往年多了。

9月6日晚，北京东外56号文创园别有洞天。身着公司logo T恤背着双肩包匆匆而来的大批技术创业者，西装革履的若干一线VC合伙人，还有穿插其中低调交谈的行业专家。人群先集中于论坛，又转场于酒会内外推杯换盏，哪里都是人。据说这活动是“invitation only”，但直到最后一秒还有人在打听报名——毕竟，2019年，此类聚会不如往年多了。

Party的组织者黄明明笑着开场：“感谢各位远道而来，帮助我完成OKR——把明势的朋友圈搞得大大的。”   

黄明明，科技领域早期投资机构明势资本创始人。明势资本，今年迎来五周年。

从这场以“企业服务”为主题的5周年论坛来看，明势的“朋友圈”热闹且颇具指向性：

神策数据、易快报、酷家乐、石墨文档、全应科技、i背调、云扩科技、壹站壹达、必示科技等企服领域的明星被投企业悉数到场；物流巨头普洛斯、G7与科技巨头IBM、SAP和微软等合作伙伴高朋满座；席间不乏各大一线VC的掌舵者；当然，还有不显山露水的各路LP（基金有限合伙人，出资方）。 

和这场夏日气息派对形成反差的，是整个一级市场已在冬日寒意中浸泡了很久。

贸易摩擦带来外部环境的不确定性，人口红利与流量红利消失，P2P和债市接连暴雷，大量一级VC业务停滞，整个市场风口停息。

据清科数据，2019上半年，中国一级市场投资事件数和总金额分别同比下跌39.1%和58.5%；新募基金总规模同比下降19.4%，其中，早期市场新募金额同比大降68.7%。

而作为早期机构的明势却实现了逆势超募：2018年10月，明势用不到3个月的时间，完成了总规模1亿美金的第三期美元基金募集。往期美元基金的机构投资人均选择加注，且还新引入了知名的欧洲金融集团、家族基金等战略投资人。

此时此刻，明势也正在开启人民币二期基金，这将让明势的管理规模达到32亿人民币/等值美金。

截至2019年Q3，明势前两支美元基金的IRR   （内部收益率）   均超过50%。    

同时，2017年以来，明势和一线VC乃至中晚期基金的合作开始批量增多。经纬在2017年投了7个明势的早期项目，GGV、DCM、高瓴等活跃的一线中后期基金也曾多次参投明势portfolio。仅在近3个月，红杉就投了4家明势的早期企业。    

与明势有多个项目合作的红杉中国董事总经理翟佳告诉「甲子光年」：“早期投资机构洗牌最快，70%到80%的早期基金募一期就没了，能存续5年的很少。而明势已做到了美元第三期，人民币第二期，这本身可以证明一些事。”    

千乘探索CEO苗建全向黄明明递交明势兄弟会梦想船票。    

与此同时，明势在企业服务领域投资的公司，也呈现出良好的势头：    

深入物流行业的壹站壹达在不到一年里，完成了合计亿级人民币的两轮融资；酷家乐已成为泛家居行业的SaaS准独角兽；神策数据则连续3年实现了超100%的增长，且在2018年营收过亿。    

一家表现逆势的早期机构，和一群寒冬中表现逆势的创始人。   这一次，「甲子光年」深度采访了明势资本几位合伙人，以及神策数据、易快报、壹站壹达、云扩科技、必示科技等众多明势portfolio。   我们好奇的是，明势和这群风格多少有些类似的企业是因何种共性思考相伴而行，它们如何共同进化，又有多少可供行业借鉴的方法论。         

黄明明说，这些创始人，是明势一直在寻觅的同一种人——兼具技术能力和商业嗅   觉的“懂技术的企业家”。    

1.冷门投手的慢与快

马春荃第一次踏进明势的办公室，是在2015年4月28日，那时他已离开了供职十年的用友，开始做一款费用报销软件。    

这一年是中国VC的大年：双创热潮正兴，跨界投资人和新兴VC持续涌现，机构竞争异常激烈。    

然而，马春荃眼前的办公室却简陋得令人惊讶：灯光有些暗，前台没有logo，取而代之的是个大鱼缸，后面有几个玻璃会议室，幕墙上写满密密麻麻的行业术语，投资经理的办公区在二层，楼梯踩上去吱吱作响，完全“不像是投资机构”。    

2014年，黄明明北京四中的哥们，空中网董事长兼CEO王雷雷拜访刚成立不久的明势资本时，第一句话也是：“你们挤在这么一个小破办公室里做VC？”    

如今提及这个场景，黄明明笑称，那时候见人都是约在公司附近，不好意思让LP来自己的办公场地。  

五年后，明势位于东三环泰康金融大厦20层的办公区，已有了一面满满当当、由100多家被投企业构成的logo墙，其中包括企业服务领域的头部企业神策数据、易快报、酷家乐、石墨文档、必示科技、云扩科技；也包括智能出行领域的理想汽车、易航智能、知行科技；智能硬件领域的小牛电动和小乔体育，以及智能制造领域的德速机械、橙子自动化和李群自动化等。    

然而，这些明星公司在2014至2015年的投资大年里，反而是冷门。    

彼时，消费互联网风头正劲，明势看遍大热的O2O和互联网金融赛道，却很少出手。在很多机构一年投出上百项目时，明势在那两年的投资项目只有20上下，甚至被FA   （财务顾问）   机构列入“只看不投”的黑名单。    

拉长时间维度看，明势出手并非慢，而是稳。其投资频率5年来并不太受外界寒暑的影响——从2014年7月成立到现在，明势基本保持每月新投1至2个项目，每年新投约25个项目的节奏。         

克制来自于明势成立之初就确定的核心投资逻辑：   只寻找技术驱动的最优秀的创业者，不遗余力地帮助他们成就伟大的公司；   在自己专业的领域追求长期利益的最大化。    

此外，与大多数中国VC3年投资、2年退出的“3+2”周期不同，明势美元基金采取了非常罕见的“12+2”长周期，这也更有利于明势着眼长远。    

回头看，不追风口的克制，帮明势避开了不少坑，同时更早抓到了未来变革的船票——五年后的今天，当越来越多的机构开始抢滩技术企服和硬科技时，在此地蛰伏已久的明势开始迅速起势。    

超50%的IRR、逆势完成超募以及越来越频繁地与红杉、经纬、DCM、GGV等一线机构的合作都在验证那句老话：慢就是快。    

明势的快还表现在，对单个项目，一旦看准，就会展现令创始人印象深刻的雷厉风行。    

易快报拿到融资的时间，距马春荃首次踏入那个“破旧的办公室”只有一周。当明势资本的合伙人曾颖哲到易快报办公场地时，马春荃以为只是“聊一聊”，结果当场就签了TS   （投资意向书）   。同样是2015年，神策数据在首轮融资阶段见了三十几家投资机构，其中七八家见到了合伙人，只有明势下午见后当晚就给了结果。    

在2019年6月投资云扩时，黄明明面临至少十家一线基金的竞争，从见到团队到确定投资，他一共就花了7天。    

之所以投得“快、准、狠”，源于切身体感带来的懂。    

2015年五一期间，马春荃第一次见到黄明明，辗转几个店后，他们终于在世贸天阶附近找到一个还在营业的咖啡馆。    

3小时对话下来，马春荃改变了之前因“小破办公室”带来的怀疑，开始觉得这个当时名不见经传的机构也许真的靠谱：“他很熟悉企业管理软件会遇到哪些瓶颈及换代的方向。”马春荃说：“很多投资人是非常敏锐的C端消费者，但不是B端用户，因为真正做过企业的   （投资人）   并不多。”    

作为一名曾经的连续创业者，一个企业能遇到的问题黄明明都经历过。回国前，他曾在硅谷最早一批CRM公司Siebel、Peoplesoft做过产品经理，见证了上一波企业服务的兴起。

黄明明的两位前台合伙人也都有深厚的产业和技术背景：曾颖哲曾服务博世中国和高盛集团伦敦办公室；焦腾持有多项已授权发明专利，曾在达晨创投负责高科技行业投资，也曾在中国科学院作为负责人参与多个国家重大专项总体设计工作。    

黄明明在明势五周年论坛的演讲    

DCM董事合伙人曾振宇告诉「甲子光年」，明势是国内最早、也是少数的非常专注技术领域的投资机构：“他们的行业研究做得非常前瞻和细致，前瞻意味着敏锐，而细致意味着花了时间。”    

专注技术的鲜明特点之外，用评价早期机构的两个关键——判断人和判断趋势来看明势，它也有明显的风格。

在和明势有多个项目合作的翟佳看来，明势找的都是比较实在的，愿意花时间琢磨技术和产品的人，而不是忽悠型创始人。

黄明明自己的总结是“懂技术的企业家”——相信技术驱动，同时具有敏锐的商业嗅觉和行业洞见。

关于未来，黄明明相信，在经济放缓、人口红利消失的大环境下，发展中国家需要解决的关键问题是提高各行各业的生产效率。中国未来十到二十年最大的机会，一定是通过各种技术创新驱动效率和产业升级，这是明势所有投资的出发点。    

在此判断下，明势已聚集了一批愿景相似的企业服务创业者，其中名校、大厂、名作   （产品）   背景者不在少数；但不管最初的背景如何华丽，任何团队都是有所长就有所短。   

而从“新手村”就开始陪跑的明势，见证了最兵荒马乱的进化故事。      

2.技术生意进化史

明势投资的企业服务公司大致可分为两类，一类最初起步时，技能全点在技术上，拿着技术找场景；另一类则在行业浸泡多年，对行业需求和商业关系有深厚积累。   

 作为早期机构，明势要在无产品、无商业数据甚至无完整团队的阶段，就对背景各样的创始人和公司做出判断；而5年来，明势portfolio中从技术和生意两端出发，前者在商业上从天真走向老练，后者则以真金白银的投入证明了最初许下的技术信念，两类创始人相向而行，逐进化出了一些相同的特质——技术与生意细胞结合的“技术企业家”。    

进化离不开碰壁。    

由桑文锋拉着百度大数据部门前同事曹犟、刘耀洲等一起创立的数据分析公司神策数据是技术派的代表，而现在，桑文锋正深刻地感受着市场需求的强大力量。    

“创业四年，最开始觉得idea很重要，真正启动时候觉得team很重要，开始落地时觉得product很重要，而过去这大半年觉得market很重要。”这是桑文锋上个月的最新感悟。    

过去4年，神策在融资速度与业务扩张上均超出预期——先后4轮融资，服务1000家企业，每天的基础数据超1000亿条。    

五周年论坛上，黄明明介绍神策是“给明势带来百倍回报的企业”。    

而回到神策的起点——海淀区知春路碧兴园的一间三居室，神策在第一年里一共只有10个研发、1个设计，全员都是“非科班销售”。   

第一单外部客户是桑文锋自己谈成的：对方问桑文锋价格，桑文锋说八万，对方说5000，桑文锋说成交，回来后，他还挺高兴，请全公司人吃饭，“我们的东西终于有人认可了”。    

这反映了早期SaaS公司遇到的一个普遍难题：如何有理有据地为软件定价？    

桑文锋的8万源自这样一个逻辑：如果客户自己开发此类产品，可能需要4至5个工程师做半年，按当时的人力价格计算是4   ×   20万=80万，神策给出8万报价已节省了大量成本。    

“当时是根据价值定价格。”刘耀洲说。结果这个逻辑，根本没人买单。多次测试后，他开始转变思路——重要的是神策的产品能否真的与客户的需求、预期和支付能力匹配。    

前期以免费打市的易快报则犯了另一种技术派常见的天真问题：混淆了未来趋势和现状；这导致他们在2016年6月启动付费时遇到很大瓶颈，“陷入迷茫”。    

马春荃事后复盘，自己是有点太理想主义了。    

当时他的想法是，“人不应太受束缚”，组织管理应扁平化，这也是其创业的出发点——社会经济活动从以生产为核心转向以人为核心，企业需要更加灵活的经营管理软件。    

因此，“越简化越好”成了易快报初版费控报销产品的设计原则。在免费时，这是个好策略，因为免费的产品，用了就用了，业务人员可直接决策，而简化的流程对基层员工很友好；但一旦转入付费，付钱的管理层和最终使用产品的企业员工并不是一拨人，也不全然立场相同，早期为扁平化组织设计的易快报欠缺对层级审批等管理需求的考虑，因而在付费上步履蹒跚。    

主要团队脱胎于微软的云扩科技也经历了自己的“极客式碰壁”——高估了市场整体的信息化水平。 

2017年创业前，在数字化程度极高的微软，云扩科技CEO刘春刚已很久没见过Windows 7或Windows XP了，结果自己做公司开始服务传统行业时，客户复杂的内网环境令团队始料未及，各种老旧操作系统和浏览器版本仍在使用。    

他们遇到的是企业的“遗留系统冰山”——漫长时间里，企业因各种需求，积累了层层叠叠、新旧不一的信息化系统，而围绕这座冰山，还存在流程繁复和人员技能过时的问题。    

智能运维公司必示科技的CEO刘大鹏告诉「甲子光年」，B端产品的复杂度在于要和客户的原有流程和场景融合，你不能直接另起炉灶，这不是技术上的挑战，而是产品设计和交付的挑战。         

现实与理想，实然与应然的种种差距，让创始人有时不得不做出“反常识”的决策。    

2015年神策决定做“私有化部署”时，就有投资人说这是“开历史倒车”。    

私有化部署违反了企业服务被看好的一个原因——以Salesforce为代表的公有云部署、标准化和订阅模式带来的可测算增长模型。    

在投资人普遍希望在中国复刻美国企业服务模式的当年，神策的私有化部署不是普遍选项。    

不过，这正是黄明明欣赏桑文锋的地方，“做正确的事，而不是容易的事”。    

此时神策已逐渐明白，对正确与否的判断，不是来自他们自己的逻辑，而是来自市场是否接受。    

在选择私有化部署前，桑文锋曾发了条朋友圈，征集客户对神策产品的期待，排在首位的就是“私有化部署”——中国市场仍需时间培育，很多客户不愿将数据纳入第三方。    

而当时顶着压力的决策，正是日后神策发展的关键步骤之一。    

此后，神策不止一次地做过类似的“非主流”选择。比如2017年5月，神策的竞争对手们开始打价格战，销售同事问桑文锋，神策是不是也该跟着降价，桑文锋说不用。    

他的判断是，客户要的并不是便宜，而是威力更大的数据分析。所以神策不仅没有降价，还制定了一个激进的收入突破计划“6789”——销售额要   从6月份开始，每个月比上一个月收入绝对值增长100万。 

最终，神策完成了销售业绩，甚至超出投资人预期。    

成立以来，神策连续三年的年增长率超过100%，续费率接近100%，2018年实现营收过亿。    

在摸索着、蹒跚着补齐商业能力的技术派对面，是“技术+生意”的另一条路：从行业需求出发，以懂产品的行业专家挑梁的创业公司。   

如何判断行业专家是否真的相信技术驱动，黄明明的准则是不要听他说什么，看他做什么。    

2018年，42岁的周永钢辞去了中外运物流党委书记、常务副总经理的职位，创立壹站供应链。此前，周永钢在这家中国最大的第三方物流企业里已工作了20年。    

接触壹站时，最打动黄明明的还不是周永钢all in的决心和行业洞察，而是周永钢在中外运时期就做过的数字化尝试——他曾尝试用一些自动化手段来提升业务效率，也曾邀请香港科技大学的数据科学家来公司推进数字化。    

“这说明他一直都相信这个，”黄明明说，“如果一个人真的相信一件事情，那么他做事情的pattern是不会变的。”    

这也符合明势的一贯的投资原则，用合伙人焦腾的话说，“我们相信未来所有的公司都是科技公司。”    

明势兄弟会2019年聚会照片     

在黄明明看来，很多人虽然说自己相信技术驱动，但团队里却看不到对技术力量的重视，问什么时候补上，常见答案是“业务量起来了再找专家”。   

而由前国企高管创立的壹站，最初的核心团队里，就有一半以上的技术成员。由于核心团队大多数成员在上海，周永钢甚至选择了将壹站总部设立在上海，自己从北京搬了过去。    

“真正对行业的终局看的透彻、胸怀大志的创业者，反而往往会在初期刻意压制自己通过以往资源起量的冲动，沉下心来认真设计和搭建系统。”黄明明说。    

3.找钱、找人、找方向

完善公司基因之外，要长久地走在“技术企业家”路上，逃不开的持续挑战是找钱、找人、找方向。

在和资本的博弈上，明势眼见着创始人逐渐成长。    

中外运时期，周永钢“从来没有为钱操心过”。离开体制，第一次写BP，面对投资人，有朋友建议周永钢找个FA，周永钢问：“什么是FA？”    

从最基本的概念开始，周永钢开始接触资本，但仍在寒冬中得到认可——在不到一年的时间内，壹站完成两轮合计亿元级人民币的融资。    

神策C轮融资是桑文锋遇到的“最复杂的局面”——不管是老投资人还是新投资人都想拿更多份额，多家机构想领投。在当年年底回家的高铁上，桑文锋还在不断打电话讨论如何平衡份额出来。    

在刘耀洲眼里，这一轮融资，桑文锋在处理和投资人的关系这件事上，掌控力和节奏较之前成熟了非常多。“最初就像学生上考场面试一样，希望得到资本的青睐。而越到后面越清楚，创业者和资本也是一种合作关系。”    

马春荃仍记得2015年和曾颖哲的对话，在“猝不及防”地被明势给了TS的一个月后，曾颖哲问，你有没有想过，投你一个亿的话，你打算怎么花？    

马春荃当时的回答是，先把眼前的路走好，再去考虑“小目标”。曾颖哲说：“不对，你现在就要想。”  

回去的路上马春荃开始反思，虽然此刻缺将、缺兵、缺粮草，但脑子里必须有盘棋，知道战场有多大，需要多少兵马粮草。“你只有把这些呈现给投资人，那一亿才会真的来。”马春荃说。   

现在回看2015年，马春荃觉得失误之一是最初“融少了”。“你初出茅庐觉得自己不值钱，但其实这个东西是值钱的。”如果有更宏大的战场地图，或许可以避免将很多精力用在“左右挪腾”之上。    

2017年，易快报经历了“步履蹒跚”的一年，销售量在增长，但速度低于预期。对费控报销市场而言，电子发票带来的政策红利以及企业在经济紧缩时期的费控需求已逐渐有所体现，马春荃感受到即将而来的增长，但旋即被融资不顺的压力所掩盖。    

“你能感受到这个市场需求正在到来，但没法说服投资人去相信。”直到2018年底，易快报实现了预期的增长。2019年1月，易快报在在资本寒冬中逆势完成B轮1500万美金融资。   

在易快报融资不顺的阶段，曾颖哲印象中：“小马哥在我们面前时候也还是很积极的状态，这也是一直很看好他们的原因。”    

明势的另一位合伙人高志芳更全面地解释了“投资人眼里可信赖的创始人”——他们有一种“不会崩溃的人设”——他知道怎么帮公司在各种困境中活下来，这会给团队所有成员和投资人强烈的信心，最终将激励所有同伴陪公司一起挺过难关。“有些创始人则会让你觉得非常紧绷、焦虑，在投资人面前这样的话，在团队面前会放大。”    

在2019年，云扩融资时，刘春刚也被黄明明问到了长远考虑——RPA会往哪个方向去演化，最终成为何种形态；如果云扩可以成长为赛道领头羊的话，将往哪个方向发展？    

刘春刚打开了几个PPT，涉及云扩的销售策略、长期战略RPA市场形态。这是黄明明很欣赏刘春刚的一个重要原因——系统性的终局思维，所以“最顶尖的RPA专家他都敢去挖。”   

这种特质既吸引钱，也吸引着最好的人。    

“如果你连想一个很大的事都不敢想，那一定不敢找更多更牛的人来跟你干这个事，也不可能调动更多资源和力量，包括资本。”黄明明说。    

近期，刘春刚正在与RPA全球最头部公司竞争一位候选人。在聊天中了解到那家公司也在挖候选人时，刘春刚“心里一惊”，目前无论是行业地位还是上市预期，云扩都无法与之比拟。   

但刘春刚很快调整了策略，他最后对候选人说：“虽然你能力很强，但在这家独角兽的名人堂或者纪念碑上，你的名字可能不会写在关键位置，因为在那之前他们已经是很牛逼的公司了。”最终，这名猛将选择了云扩。  

CTO史秋芳也是这样被挖来的。史秋芳此前在微软工作15年，曾先后担任企业服务器自动化测试总监、高性能计算与云端自动化产品首席研发总监。此前的工作钱多且不用加班，可以有更多时间陪正在读幼儿园的孩子，创业似乎并不是什么“理性选择”。

但很多时候，关键抉择并不是理性分析出来的。加入云扩后，史秋芳觉得生活“越来越带劲儿了”。技术能力越强的人，自我价值实现的诉求越大。“没有什么比从0到1打造一个公司更令人激动的事情了。” 

然而，挖到大牛还只是万里长征第一步，留住人才、凝聚团队才是更大的考验。  

经过2018年的增长，2019年上半年，易快报的员工数量翻了一倍，马春荃说这半年是创业以来最累的时候，“没经历过这么多人嗷嗷待哺。”    

一方面，人员扩充之后，老员工变成新leader，中层管理者角色面临角色转变，其中也有新问题出现。比如，有销售骨干自己能力很强，回头一看“组员全都没跟上”。马春荃的经验是，一定要明晰岗位责任，不仅通过制度设计，“也得天天念叨，说一两遍是没用的。”    

同时，组织扩充带来的挑战，也会体现在业务目标设计上。团队扩张后，部门互相支撑，很多业务细节需要磨合。比如对产品研发来说交付准时、可靠稳定是核心指标，“慢工出细活”最稳定，这就与销售的指标有矛盾。重要的是“在刚性指标下面柔性的协作”，因为“没有内部协同，就没有增长。”    

创业期外部变化多、工作压力大，刘大鹏说，此前产品新版本开发，必示团队的一些成员从6月初到9月初都是“紧锣密鼓的状态”，“高度紧绷”状态下，人容易变得比较敏感，这时每个不顺与问题都会被放大。   

周永钢看来，创业公司需要时不时的“打一仗”来完成团队的迭代——制定一个切实可行的同时又很具有挑战性的目标，团队在高压下完成。“打了一半可能就已经会有人压力太大离职了，中间缴枪跑掉了，这在‘和平年代’是体现不出来的。”    

创业过程很多时候得到的是负反馈，“做了半天怎么都不行，写的代码怎么老出bug了。”周永钢说：“这时候可能有两种反应，一个是太烦了，我不干了，还有一种就是怎么着我都要把这件事情解决，攻克的瞬间那种愉悦是无法比拟的。”这种状态下，才能够看到一个人能不能打硬仗，愿不愿意为了一个更好的未来短期付出。    

壹站核心团队的成员几乎都有10年甚至20年以上的行业经验，“都是原先行业的大佬或者专家”。刚加入公司时，大家非常“客气”，照顾对方情绪，而最近大半年，“团队会花很多时间去交流我们要成为一家什么样的企业”。现在开会大家已经会“互怼”了。    

“你刚刚讲的不对，我们现在会直接这么讲。”周永钢说。   

4.不做“局外人”

“你刚刚讲的不对。”    

黄明明可能也经常听到这句话。在5周年活动结束后的酒会上，他脱掉了下午演讲时笔挺的西服外套，挽起袖子，解开第一颗衬衫扣子，点了一支烟。   

这个氛围几乎就是在等他的下一句话：“我们也是一家创业公司。”    

“我的项目他们都喷。”黄明明说这话时开心，甚至骄傲。   

5年来，这家资历不算老的机构和被投企业一起经历着兵荒马乱的成长。   

明势和他的许多被投企业一样，有创业公司常见的优势：灵敏和实干。    

周永钢说，明势的工作方式和创业公司“一样拼”。    

Pre-A轮融资时期，明势接触壹站团队时已比较晚，另外两家机构已快到签SPA   （投资协议）   阶段。周永钢本来想多认识一家投资机构聊一聊，没有预料明势能跟上这一轮的节奏。”但他们年三十都在因为这个项目加班，效率非常高，甚至之前在中外运时期的同事都访谈到了。”    

小乔体育的创始人潘忠剑说，黄明明几乎是唯一没请他吃过大餐的投资人，每次见面都是晚上10点，办公室主题盒饭。   

在内部激励和管理上，明势也非常激进。    

黄明明说，创业基金盘子小，招揽人才不容易，所以明势拿出比例相当高的carry：“我们的分析师都可以拿carry，投资经理会把奖金中的50%跟投到自己的项目里。如果你相信长线的价值，你应该自己跟投。”    

这种方式留住的是真正相信长期价值的投资团队。明势也曾开过人，“因为有的投资经理为了过会而虚报数据，这是明势不能容忍的，因为你还是得相信这个事的长期价值，而不是赚快钱。”    

对组织管理，黄明明所认可的趋势是信息化时代的“端到端透明”，在5周年论坛下午的演讲上，他专门花好几页PPT讲了强调信息共享、决策共担的管理趋势。“明势也是这样管理的。”黄明明说。    

这保障了明势在高效同时的专业性——开放的讨论、扁平的管理，有利于避免早期机构常见的一言堂，使明势更快走向机构化。    

“很多天使基金上来就是一个老大带着一群小孩，而明势一开始就是机构化的管理，这对发挥稳定很重要。”翟佳告诉「甲子光年」。    

相似的气质，让明势和被投企业之前有一种共同体般的信任甚至是情感连接，这也和早期投资有关，“对很多创业者来说，我们都是第一个用真金白银去支持他梦想的人。”黄明明说。    

2018年10月19日，牛电科技正式在纳斯达克交易所挂牌上市，股票代码“NIU”，IPO发行价为9美元，这是明势收获的第一个IPO项目。    

牛电科技上市当天，创始团队成员李彦、胡依林、李一男、张鹏在时代广场拉横幅拍照，把中间的位置空了出来，说是留给未到场的黄明明。黄明明十分感动，“这是一个重情重义的团队和兄弟。”后来他把自己的卡通形象P了上去，如今这张照片和一辆小牛电动实车均放在黄明明办公室显眼的位置。    

小牛电动核心团队在时代广场上的合影      

在更早之前，黄明明于牛电上市前发布的公开信里，他写道：“外界总喜欢用天才的灵光乍现和领袖的雄才大略，来笼统地概括创业成功的理由。唯有身处其间，我们才会更深刻地明白团队的力量。”    

这背后是，牛电从万众瞩目到跌落低谷再到自我证明的忐忑历程。在创始人之一缺席、“所有人都不看好”的情况下，明势始终伴随团队，敲开了纳斯达克的大门。    

在早些年的一次采访中，黄明明说自己没什么个人爱好，也不喜欢打牌，最有意思的事情只有一件——帮助世界上最聪明、最有野心的人从零开始创造一家伟大的公司：“没有什么比这个更过瘾了。”    

 5.耐心对抗时间

明势合伙人焦腾曾开玩笑称，可能特别聪明的人不会去做企业服务。“你会碰到太多坎，而聪明人遇到坎的时候可能会去想走捷径，但做企业服务需要耐心。”    

不仅仅是耐心，对于什么是企业家精神，黄明明更愿意援引理想汽车创始人李想的一段话：    

那些最重要的可以成就你的优质能力，都是需要吃很多的眼前亏，需要很长时间的坚持才能拿到成果，成果达成的收益也会远超你的想象，并帮助你继续的坚持，形成信念，甚至信仰。    

“你是不是真的相信未来的物流行业是会被数字化的，这其实就是信仰。就像若干年前，你是不是相信蒸汽机会取代传统的动力，汽车最终会代替马车一样。”周永钢说。    

离开中外运之前，周永钢听到的“几乎全是善意的反对”。“周围人会从各种维度告诉你不要这么做，你所有的人脉和资源都是在这个平台上，放弃意味着机会成本，而且创业本身就是九死一生的事情。”而你真的相信这个事情，才会all in。    

但另一方面，“当你all in这件事，其他人也会更加信任你。”很多加入壹站的同事说，当时也没有完全听懂周永钢要做什么，“但既然你放弃20年的积累，从头开始，我选择相信你。”   

也许可以这样概括，你看到某种趋势，并且相信它会发生，纵使不是你也会有其他人去做。这种趋势不是潮水，不是风口或短暂的浪头。    

曾在传统软件领域工作多年的马春荃提到这种信念的来源：    

“你在时代中漂流过，所以知道那种跌宕起伏的感觉。你感受到无可抵挡的衰退，那种处于夕阳中的感觉。你会想为什么会衰落，我们这么努力，难道错了吗？你也会想明天太阳会从哪里升起来，然后去找这个规律。”    

“这不仅仅是想象力，想象力谁都会有，你想到了未必会相信。所以一个人会有他的背景和经验积累而成的信念或者说信仰，如果这个信念刚好和时代的脉搏耦合，他一定会做成。”   有视野、有方法、能成长，相信自己看到的长期价值。    

这是明势寻找的技术企业家。    

看过来

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