后工业化时代下的“围城”之殇，红星美凯龙何去何从？

编者按：本文来自微信公众号“向善财经”（ID:IPOxscj），作者：向善财经，36氪经授权发布。

时代的车轮滚滚向前，如今90后也慢慢成家立业，迈向家庭和婚姻生活，这意味着装修和家居购物的主力发生着巨大的转变。当新一代年轻人在这个行业拥有更多话语权和选择权之后，家居行业的老牌巨头们该如何迎合新的消费主体，避免自己成为时代车轮下的蚂蚁成为一个难题。

红星美凯龙是国内最近十几年家居行业的一个缩影，从车建新1986年的家具作坊起家，经过疯狂的跑马圈地与模式变革，如今红星美凯龙已成为国内线下商场数量最多的全国性家居装饰及家具商场运营商，但是它又是否能逃得过去呢？

从家具作坊到行业龙头

1991年初，“木匠”车建新用积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，此时的红星美凯龙不同于现在，在卖场中经销的是自己工厂生产的家具，还代理国内其他知名家具品牌，买进卖出赚个差价。

到1996年，红星美凯龙出现大量亏损，车建新经过考察之后，决定借鉴欧美“Shopping Mall”的模式，从“产销者”转变为“经营管理者”，以收租金的方式盈利。也就是从这个时候开始，红星美凯龙有如脱胎换骨一般，开始了野蛮生长。

决定一个行业具体形态的根本因素在于需求和供给，需求决定了这个行业能够达到的理想状态，而供给则是这个行业能够产生的现实基础，当供给与需求之间达到一个平衡点时，行业就呈现为我们现在所看到的样子，而行业的平衡点随着发展是不断向着需求端移动的。

家居行业是一个较为特殊的行业，就像人体的三高一样，这个行业也存在“三高体质”，就是高离散，高关联，高复杂。红星美凯龙新型模式的出现，被许多人诟病为“二房东”，不过由于标准化流程的建立，确实起到了优化家居产业链条的作用，让整个行业离完美状态的平衡点更近了一步。尽管“二房东”模式已经足以让红星美凯龙获得远超大部分同行的发展速度，但是对于整个家居行业来说，仍然远远不足。

家居行业的高离散主要体现在供给端方面。家居产品品类繁杂，需求广泛，使得上游供应拥有着松散、无序的离散制造特性。离散制造又进一步降低了行业上游的紧密组织，渠道进一步分散，厂家通过一级代理到二级代理再到批发商，层层转包。环节太多，导致供应链过于复杂，也使得产品加价率过高，行业极度不透明。

红星美凯龙实际上就是一个把家居产业链条中触达消费者的环节横向垄断，将部分经销商服务价值拆分出来所形成的品牌。

高关联主要体现在行业的需求端方面。在下游，灯饰与吊顶，地板与地暖、橱柜与冰箱等各产品之间，都拥有极高关联度，消费者需要把形态各异、功能各异的产品整合到一个场景之中。高关联与高离散让整个行业处于一种供需两极化的状态，带来高复杂的特点。

红星美凯龙很聪明，并不亲自参与到具体家居产品的销售过程，无需占用资金，没有经营风险，通过“旱涝保收”的租金实现盈利；作为线下巨头，红星美凯龙大量购置地产，享受着地产红利；随着消费者生活水平提高，红星美凯龙同样享受着消费升级带来的家居行业的红利。

正因为聪明，红星美凯龙可以躺着赚钱，但是没有企业可以永远保持这种状态。一个是外部竞争使然，一个是企业和人一样，拥有一个“生老病死”的过程，发展时间越久，规模越大，增长速度会越来越慢，终会走向死亡，巨头也并不例外。

最可怕的是连怎么死的都不知道，就像诺基亚曾经说过的：“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了”。随着时代的转变，家居行业变革的信号也已经出现。

市场动荡，行业地震

商业环境永远是动态变化的，企业不断做大做强的同时，企业组织也会变得越来越复杂，对于商业环境变化的反应将会越来越迟钝。尤其在如今这样一个飞速发展的快节奏时代，商业环境每时每刻都在发生着剧变，其中有几个趋势对于红星美凯龙影响巨大。

第一，消费者主权变迁。

北京大学社会学系教授郑也夫在《后物欲时代的来临》一书中提到，市场好像一个半宗教性的图腾，市场经济中，大型企业为消费者服务，所有重要的层面都听命于消费者主权。

任何消费级市场的价值链条都可以简化为最主要的三部分：供应、渠道和消费者，在后工业化时代下，核心价值节点正在从上游供应端向消费者端转移，上游供应不再是竞争的核心，而是“得消费者得天下”。

然而在消费者主权时代，红星美凯龙却更加靠近供应端，它对于供应端的品牌商提供了统一的租赁、营销、培训、售后等服务，但是消费者端的痛点却并没有很好的解决。

第二，渠道碎片化，这对于红星美凯龙影响更为致命。

红星美凯龙做的是什么？是整合，通过把供应端的品牌整合到一起，更加高效的触达消费者，而实际上，消费者正在被多种渠道截流，红星美凯龙的生存空间不断被挤压。

一个是线上的分流。如今网购已经成为了常态，对于新一代消费主体来说，这也成为了他们的日常生活方式。相比实体店，家居电商成本更低，价格也更透明，尽管家居是一个重体验的行业，但在如今体验与消费割裂的现状下，消费者也完全可以线下体验，线上消费。

这也是传统家居卖场的强烈抵制电商模式的重要原因，在2013年，19家连锁或区域大卖场联合签署《关于规范电子商务工作的意见》以进行反制，其中明确规定“不能变相让卖场成为电商的线下体验场所”。不过这样的努力显然是徒劳的，时代的脚步永远不会停止。

除了电商外，互联网的普及和物流基础设施的建设让家居行业中厂商、品牌商、家居设计师、工长等每一环节都拥有了触网获客的能力，越来越多的家居品牌拥有了自己线上旗舰店，厂购渠道也在兴起，整装公司、智能家装、互联网家居等越来越多的新兴渠道产生。家居行业触达消费者的路径不断分解重组，传统渠道正在失去昔日的影响力。

第三，个性化时代的来临。

过去包括现在，提高生产效率的主要驱动因素有赖于规模化。工业时代是供给端规模化生产，互联网时代则是规模化用户。而在AI、3D 打印、大数据等新的技术浪潮驱动下，未来新的增长点已经发生了质的变化，在规模化基础之上已经上升为个性化、精准化、智能化。

这种个性化的商业模式其实已经出现，例如在内容领域通过AI算法可以实现内容的千人千面推送；生产制造方面以C2M模式了解用户需求，再反向组织生产，满足用户的个性化需求；以及目前出现的各种类型的定制化服务等等。

家居同样是一个个性化需求非常明显的行业，只不过家居消费的决策链条更长，决策成本更高，在现有条件下，普通消费者想要完全实现个性化家居仍有难度。红星美凯龙虽然实现了规模化的供给，但是远远没有满足消费者的个性化、精准化需求。

“围城”之困，积重难返

在房市收紧、电商侵袭以及新兴渠道挤压的背景下，传统家居卖场面临着巨大的压力。连接消费者是红星美凯龙最重要的价值所在，但是如今的红星美凯龙正在失去这个能力。

面对困境，红星美凯龙一方面选择了疯狂的跑马圈地。

自2009年至2019年，红星美凯龙以加速开店以及并购中小型卖场方式，把全国门店数量从66家扩张到337家。

家居卖场以租金为主要收入来源，是一种特殊的二房东生意模式，这也导致家居卖场有一个二房东模式普遍存在的问题，那就是规模，现金流，利润三者不可兼得。

长租公寓高速的规模扩张背后源自于资本市场的输血，最后玩不下去只能暴雷。红星美凯龙不同，毕竟车建新手中拥有一张张升值的“土地证”，而这也是随时拿到银抵押贷款或融资的利器，只不过红星美凯龙加速扩张的背后，资产负债率也在一路飙升。

根据红星美凯龙2020年中财报数据显示，其总负债达到802.21亿元，资产负债率已上升到60%以上。如果资产负债率太高的话，财务风险相对较高，可能带来现金流不足时，资金链断裂，不能及时偿债，从而导致企业破产的情况。

从利润角度来看，红星美凯龙也出现了增收不增利的现象。红星美凯龙发布的2019年业绩显示，2019年公司营收164.69亿元，同比增长15.66%；净利润46.86亿元，和去年基本持平，导致这一结果的主要原因就在于高额的负债产生的利息支出。

分析红星美凯龙的财务报告可以看出，财务费用的快速增长是拖累其2019年利润的主要原因。2019年，红星美凯龙财务费用相比2018年增长 47.4%，其中利息支出由2018年的18.74亿元增加至2019年的26.77 亿元，增幅达 42.9%。

在今年4月，惠誉评级曾将红星美凯龙长期外币发行人违约评级、高级无抵押评级以及2022年到期、3亿美元高级票据评级从“BBB-”下调至“BB+”，原因是红星美凯龙现金和银行结余已经不足以覆盖125亿元的短期债务。

巨额债务不仅影响到了红星美凯龙的盈利和现金流，也加剧了投资人的担忧。据天眼查APP显示，截止目前，红星美凯龙A股股价已经跌至9.69元。

在另一方面，红星美凯龙也开始转变风格，从抵制电商转变为拥抱电商，拥抱互联网。但是红星美凯龙作为线下巨头，似乎缺乏发展电商的基因。

2012年，红星美凯龙建立红美商城（后改名“星易家”）线上平台，但红美商城上线运营的半年内，2亿的投入仅换来4万元的交易额；2013年，红星美凯龙建立“家品会”网站，但第三方监测机构的数据显示，网站流量极小；2016年，红星美凯龙又提出“1001”战略，随着干将李斌的离职，如今也没有了声响。

既然自营电商没有起色，只能选择与互联网巨头合作。红星美凯龙于2018年下半年与腾讯合作建设IMP平台，2019年5月又高调引入阿里巴巴持股13.7%，开启新零售转型，希望从门店建设、电商平台搭建、物流仓配、消费金融、支付系统等方面弥补电商短板，打通线上线下。

红星美凯龙通过与互联网巨头合作，虽然在触达消费者方面取得了一定效果，但是消费者的痛点仍然没有得到有效的解决。

在消费者购买时，仍需要到卖场体验亲自选择设计方案，面对参差不齐的品牌，消费者仍然存在信息不对称、信息不透明的现象，售后的流程也并没有太大变化，难以实现高效交付。目前来看，红星美凯龙转型并不算成功，不过时日尚短，未来是否会取得成效，尚未可知。

在向善财经看来，自营+委管的传统家居卖场模式早期是红星美凯龙的温床，习惯于温床之后，如今则成为了红星美凯龙的围城，想要打破它拥抱新的潮流和趋势，但又被困于此，很难或不舍得走出去。红星美凯龙最大的不足或许在于缺乏壮士断腕的决心与勇气。