传统服装市场不景气，服装行业如何实现消费升级？

服装行业的消费升级有哪些方向？产品背后是什么逻辑？创业过程中有哪些困惑？在发现创投（DIG）和美特斯邦威主办的第一期上市公司闭门会议上，Particle Fever 创始人人九斤、氧气创始人徐小妮、衣二三联合创始人王琛、缇苏创始人施杰、D2C创始人施力、首熙国际创始人宋平分享了他们的观点和经历。

Particle Fever 创始人  人九斤

为什么是Particle Fever粒子狂热？

现在专业运动已经是一个非常火热、大家都能看到的趋势。我以前是哈佛法学院毕业的，只念了法律和数学相关的东西。我的合伙人一位叫林海，是北服第一个进入纽约帕森斯设计学院拿硕士学位的中国人，他的毕业作品就和Lady Gaga合作，所以我们两个决定做服装。而我自己比较喜欢做运动，在服装这个门类里面，运动可以把我们所有的爱好都结合进去，所以我们叫做运动穿着实验场。我们经常除了做服装以外也会做一些艺术装置做影像，而且没有任何的第三方服务商，所有东西都是自己做的。

实践道路上遇到过哪些坑？

我觉得最大的问题是团队。有一些员工是公司刚刚成立的时候招来的，那时候公司招人困难，他也干了很久（但不适合），也一直没有下定决心要去替换，这里可能有一些容忍度的问题。

最近我们也是一直在砍人，招新的人，在规范每个流程。我们现在效率特别高，一共30个人，15个样衣间，15个所谓的business部门。很多人不太相信我们只有这么多人，因为我们可以完成很多拍摄，天猫运营也是自己负责。我觉得效率是最重要的。因为第一批的人肯定是将来要带团队的，是将，对于创业公司来讲将是特别重要的。

创业很累，自己身体好是最重要的，所以要保持运动。做品牌做零售是不一样的事情，品牌你很难用逻辑分析今天上的单品能卖多好，一半是感觉，有可能一半是来自天生的基因。这部分可能在你很疲劳的时候，直觉力判断力会下降。这个是我自己一直的理论，我觉得开心放松的状态下，直觉的判断力是最强的。

怎么决定产品的质量水平？成本核算以后如何定价？

我特别注重商品（企划）这件事，相比国外的牌子，这部分在中国做得是非常差。我们是单品牌，我们想做的是，要跟世界上的所有运动品牌都长得不一样。我们现在在全国做渠道，第一个首要的原则，考虑的是我这一条线的产品在设计上能够满足我们的心态。昨天开产品会，有人是感觉不到这20件里面少了一件，但是我们公司三个合伙人就可以看出，我就觉得今天缺了什么。这个东西是天分，没办法解释。

我们的销量非常好。在天猫旗舰店，夏天的客单价是600元，冬天1500，从来不打折，今年是唯一一个半年一次的618，基本上没有太大的库存。在这个基础上，每个单品的点击率，提前销售15天，是不是应季，这个东西应该多维度去看。这就是为什么品牌要至少做三季以上，因为很多时候你前面数据的分析不一定准确，因为你可能在应季的时候推了这个产品，或者不是在潮流当中，但是它返新了以后又会变爆款。

所以很多东西综合考虑的时候，我会定形象款的比例、基本款的比例，我对这个行业太熟，包括运动面料研发什么的，因为我们都用最高品质的东西。我基本上能够知道我的单品，比如紧身裤、运动内衣大概在什么价位的成本，然后我去看消费者那一端，觉得他的单品消费习惯能达到多高。比如说直男，他买男士的运动短袖，他就是觉得分不出好看不好看，那你就没有必要在短袖这个品类上要做八百到九百块钱的单品，你又不打折，必然卖不出去。所以我们是有综合的，我、一个市场部门的人、一个设计师、运营总监四个人一起去决定。

这个小而美的生意多久能实现？ 能不能以一个独立的品牌成长？

我不想成为谁，我只做我自己。我相信大部分公司的实体产业是不需要融资的，可能给基金做LP就可以了。既然不需要融资就能赚钱，而又要融资，就说明你的野心是大的。如果你野心不大的话，就讲我要做小而美的事情，我今天完全可以养活我所有的人，而且活得很好。

大家都想做运动？就是这个市场很大，在服装的领域里面很大。我相信是比一般的时装品牌至少要稍微高一些的。

什么叫小而美？我是一个特别有批判性的人，我觉得任何一个语句都有自己的定义，它不是客观的。耐克是我一个很尊敬的公司，很有研发能力。它做了60几年了，依然引领潮流。但我相信今天耐克的CEO到中国来，他也不会承认自己是个大众品牌，他还会说是自己是小而美，他很独特他与众不同。那回过来讲，为什么要说小而美的定义，就是说，我相信做品牌要做自己最喜欢的东西，如果很违背自己的喜好去做的品牌，你永远没办法打动人，这是我的一个观点。

第二个，是我觉得不管你的品牌在商业收益上有多成功，你永远要找你的品牌调性部门去把它消化掉。你的差异化得一直保持，翻译成商业世界的话来讲，就是你的溢价权在哪里。

做品牌跟做平台完全不一样，做平台是像摊大饼一样，你是越摊越大，只有把大的吃小的，吃下来你的边际效益才会越来越高。但是做品牌不是的，做品牌就像一个钉子，就是这块大饼下面的钉子，你先要钉入这个市场，也就是说你的差异化要先吸引这个市场的那一拨人群，先有客户，然后你再在这个洞里面越挖越深。

成功的经验都是不可复制的，但是失败的经验大多雷同。我只能这样说，做好每天的事情就可以了，如果太想结果的话是没有用的。

我觉得中国人从小有一个很不好的习惯，是逻辑思维训练太多，但是对直觉、对情趣、对品牌塑造能力的教育非常非常的缺失，今天有一个APP看着还不错，我融到钱，就有一百个APP去做，但是没有人选择去做一个品牌。为什么？品牌背后要求的供给能力、审美教育的部分太多了，它不是用逻辑能解决的。反而这个部分我觉得是将来最有机会的，越难做的事情越有机会，因为我们都喜欢做垄断的事情。我觉得是这样子的。 

氧气创始人 徐小妮

为什么做氧气？

我和我的团队在之前并没有做过衣服，大家都是互联网行业的。为什么我们后来做了内衣，因为我想让用户和一个品牌产生信任感，而内衣的信任感更为亲密。我刚刚回国的时候去店里买内衣，体验并不好。一进去，大妈为了要卖东西，就会先目测你的size，如果太大她也是很鄙视的口吻，太小她也是这样。大家原来都不懂，妈妈其实很多也不懂，不懂就变成了店员的优势。店员会过分利用这个优势，你要是说这个我穿着好像不是很合适，她就硬是要进试衣间帮你穿，直到你认为这件内衣是合适的。

所以我后来遇到中国90%的女生一进门就说自己是75B，但是实际上只有一半左右的人是这样。我认为当大家对这个品类太没有概念的时候，你买一件内衣就纯粹像买牙膏，或者是买一个开瓶器，完全把它当成标品去买。

我觉得女性买东西，一方面是因为实际需求，另一方面是精神层面。这个品牌要懂她，要懂她情感上的诉求，甚至要让她变美变自信等等。但是现在市面上的内衣品牌大多没有做到这一点。我们做这件事就是想把内衣通过内容，通过生活化的内容表达关心。第一次发育要穿什么？约会要穿什么？旅行要穿什么？我们想让女孩子重视这件事，所以选择了“电商+内容”作为切入点。一开始是 APP 形式，今年 3 月在天猫开了店。

怎么想到用买手的模式做内衣？

创业半年的时候，我们的模式不被一些投资方认可。但是我们完全是从客户需求出发的，好看对于年轻女孩子来说非常重要。曾经聚拢型、调整型的内衣，让大家都尝到了甜头。但在目前中国的内衣工厂，仅调整型内衣存货就达到几千万件，同质化严重，非常可怕。产品同质化一旦很严重了，就是你的店铺不管怎么布置，对年轻人就是没有吸引力。所以氧气的策略是把国外风格迥异的产品吸收进来，打开一个新的内衣世界。其实为了这样做我们也付出了很大的代价，因为这不符合零售规律，也不是非常大众化。

现在的内衣有传统行业的四大品牌，怎样打破这个局面？

这个问题太大了。现在看起来，内衣的供应链跟服装的供应链是完全不一样的，我尝试用一些服装行业的技术工人，都不行，因为辅料什么的，流程完全不一样。所以我觉得这是好事也是坏事，好事是，如果同样有一些小的创业公司，或者是设计师，一拍脑袋说我做一个内衣品牌，估计他也不会有什么优势，就是我们也不用怕他；但是不好的是，我们自己要发展到非常大，也会有一定的瓶颈，有很多的挑战和困难，是非常实际的供应链上的困难，这个是我现在想办法通过一些合作去改善的。

衣二三联合创始人 王琛

为什么加入衣二三？

创业其实是一个反常规、逆人性的一件事情，因为创业真的是太苦了。我加入衣二三是因为我原来是衣二三的投资人，一个月之后我就把自己投掉了，这是对我来讲非常大的决定。

我觉得选择方向这件事，在选择前你需要非常的纠结，需要想很多东西。我们之所以想做这件事，是因为看到了太多女生，她们的衣橱百分之七八十的衣服是不怎么穿的，有一半是吊牌都没有摘的。美国的数据，一个女生平均每年要买64件衣服，那她差不多得扔6次的衣服，这是一个非常大的痛点。闲鱼每天有三千万的衣服在被出售，但是交易效率很低。所以我们想怎么样能够通过一个方式把这效率提高，怎么样能够用更少的价钱，让女生可以穿上更多的衣服。所以我们就想到要做一个全国乃至全世界最大的共享衣橱，这个衣橱能够让衣服每天都被利用，让衣服最高效的被更多人穿到，而不是躺在你家的衣柜里面，这是我们做这件事情的初心。

从租到卖，战略出发点是什么？

这是我们一个重要的战略决策。这件事其实当时受到了很多的挑战，内部反对的声音很多，我们是做租衣服的公司，为什么要卖？如果要卖是不是和我们的初衷相悖？我们成长这么快，本来还缺衣服，为什么还要把衣服卖出去？

首先租跟卖相比，卖的商业模式更好。因为卖现金流快，毛利高，而租是相对回流时间长。如果能卖，永远是卖，卖车比租车赚钱，卖是更好的商业模式。但是很多人就会质疑：租到买的需求是不成立的。全世界任何一个行业，不存在以租代售的模式，不会租着租着就买，因为往往你租的原因是不想买。租车的原因是不想买，因为你觉得租比买划算，你才会愿意去租。所以其实从租到买这件事，从理性上来讲是不成立的。

但是为什么我们坚信这件事是合理的？原因是人有冲动。有这么一个原因，当一个女生租到一件衣服的时候，或她买的一瞬间，其实都是不理性的。我们也是把握住用户这个心理，希望通过以租这样一个低门槛的方式把用户圈进来，这样每个月在我们平台上平均能够租12件，每年穿到140件衣服，那冲动的一般会买十几件。我们是把握女生冲动的心理。

这件事情其实现在回头看是非常重要的一个战略决定。当你每做一个尝试的时候，团队中都会有很多的声音是反对你的。但是竞争者都在循序渐进，墨守陈规，只有你突然之间打破常规，去做不一样的事。风险跟回报是成正比的，大家都卖衣服的时候，第一个跳出来说租衣服。所有人觉得我们傻，有可能到最后真的是傻，但是一旦如果我们做成这件事情，就是一个壁垒。

三五年后，穿衣租赁会发展到什么程度？

每个人都在问我们这个问题。整个中国的女装规模大概是一万亿，我们首先做的是一二线城市25到35岁的白领，大概三千万人。我的个人想法是，三年到五年之内，在一二线城市占到10%，就是三百万的会员。

至于说到和美国 Rent The Runway 模式的对比，它们从2009年成立到现在做了八年，但是它其实是不一样的公司，并没有像uber等这样变成大公司，这里面的根本区别，我举两个例子。中国的电商为什么比美国的电商做的好？中国的外卖市场是美国外卖市场的30到50倍？

核心的差异就是两点，第一个是人力成本，第二个城市密度，这两者决定了这两个行业的发展。因为电商在美国的基础设施非常贵，人力成本也非常贵，导致配送的成本高。因为零售本质上是比商品流通环节的成本，到底是大家一起开车到一个地方shoppingmall的零售效率高，还是你让人配送上门效率高，本质上是这个事情。

但是在中国，一个城市中存在贫富差距，导致配送这个事情，无论在电商还是外卖上变成了合理。在美国这个是不成立的，因为流通成本太高了。同理我们这个模式中，租赁的流通有两点，一个是快递，第二个是清洗，而清洗成本当中有一半是人力，所以我的成本当中有百分之七八十是人力成本。这个成本中国和美国的差异是一比六，中国的快递成本是美国快递成本的六分之一到七分之一，时效是美国的两倍以上。所以从成本角度上来讲，中国做这件事情的合理性是比美国做这件事情的合理性要高的。

缇苏创始人  施杰

为什么做缇苏？

我原来跟服装业一点关系都没有，之前在互联网公司，2010年开始进入到服装这个行业。因为当时我的朋友都是淘宝上的卖家，我想进入的时候，选择了女装。女人特别喜欢新鲜的东西，而品牌是会老化的，新的东西在不停地冒出来。女装是非标的、个性化的东西，那就意味着我作为小白，如果学费交差不多了，可能我还是会有机会的，所以当时就选了这个品类进入。

再后来，我们发现电商行业因社交网络和内容产生了巨大变化，我们选择转型到网红电商，定位为融合意见领袖、内容、零售的内容电商和MCN公司。很多人一提到网红想到的是免费流量，其实流量只是网红模式优势的结果之一，本质上是网红品牌实现了零售企业的组织变革，变成了互联网基因的零售企业。

如何定义爆款？

最开始的时候，我们跟一般的淘宝品牌一样，该怎么弄就怎么弄。后来对这个行业重新思考，重新梳理。当时在想，因为本质上是零售业，淘宝上面开淘宝店，本质是做零售，女装零售到底怎么样做才能最高效，后来想，两个核心资源是有限的：不管是线下还是线上，每天进到店里的人是有限的；第二是他们进来之后，我们提供给他们的SKU是有限的。

在两个有限的资源的情况下，就算公司再大，每个产品特定的机会还是有限的，那怎么让变现效率最高，产出率最高？其实就是所谓的爆款，当时淘宝每个人都知道要推爆款，问题就变成，什么是爆款？可能所有的卖家都曾经想过这个问题，淘宝里面搜索一下，搜出来销量排序，前三页卖的最多的是爆款，大家都是这么做的。

但是其实这个逻辑不成立，因为卖得多，可能是不懂行的人砸了很多钱，比如砸了一千万卖了五万件，跟花了两百块钱卖了五千件相比，其实后者的那五千件才是爆款。按销量去看的时候，没办法判断爆款，因为真正的爆款是变现效率最高的。找到这个定义之后，去落到业务层面上，当时建了数据模型去定义什么是爆款。

接着以数据的方式进一步去做。拿两个结果对比来说，我刚开始做女装的时候，前面一个做坏了，后来就花了一年的时间，2011年底10万块钱做了一个新店，就一年的时间做到淘宝前十。当时每天卖七八十万，比韩都衣舍还高，没有拿风投，没有任何贷款，只用10万块钱。

淘宝上女装卖家至少有一百多万，事实上我们在做第二个店的时候，团队人比原来少了，应该说团队比原来更弱了，钱也比原来少了，那为什么一年的时间能从零变成一百万家的前十位呢？原因就是用一套模型去定义，什么是最好的款，或者是变现效率最好的款。

就相当于你用上帝的视角在做事情，整个互联网上款式的图片有十万个，其他人都是懵逼的状态，可能用销量排名来做优势。但是我们就知道每个月最牛逼的10个款分别是哪个款，所以每个款的变现效率很高，整个店铺的动销和收藏率也非常高。

当时一般比较好的店铺大概收藏率正常是5%-6%，我们店铺是15%，是三倍，就是平均进来一百个人大概有15个人收藏我们的店铺。转化平销率也是，当时做那个店根本就不用考虑库存，比如这个秋季如果有库存，冲击的时候不用打折，因为那个图片的变现效率太高了，用户看到它的时候印象太强了。

从最初创业走到今天，是否存在某个方法论？

一个后来形成的经验，就是说凡是纠结的就一定是有问题的。对还是不对？就是如果没想明白，就不用去想了，一定是不对的。

第二个，是在我们团队和企业发展过程中，任何一件事情如果超过三个月没有解决，就一定要停下来。如果三个月没解决，基本上也解决不了。要么这个核心的人不对，要么这个核心的方法不对，不管怎么样你只要再延续下去，一定是浪费时间。到三个月没解决，重新清零，重新思考，换种方式或者方法。

第三点，就是不考虑任何传统的做法。不管别人怎么做，权威怎么样，完全不考虑，就是底层完全清零。最核心的是，要当一个局外人去看待所有事情。

D2C创始人 施力

为什么做D2C？

我当时做D2C原因非常简单，因为自己老到一个地方买东西，不想要太多的选择，希望别人帮我选好我去买就可以了。所以逛了很多买手店，国内国外的，之后觉得为什么没有一个让我买的很轻松的，不光是环境轻松，还有价格轻松的地方，因为没看到，就想自己做一个。

那时候对行业也是一无所知，找到设计师协会，跟这些前辈们合作。但是后来发现前辈们做的东西，时尚行业不认可，我自己也不认可，觉得商标遮掉了没有任何差别。甚至有所谓的很牛的设计师，直接到外面把库存弄来让我卖，我们很伤心，虽然也赚钱，每天有六七十万的营业额，但是觉得这个事情不是我想要做的，就关了。

后来跟这部分设计师完全不合作了，他们其实是一个小圈子，设计的产品不是年轻消费者所追捧的。我看到有很多人追捧国外牌子，就到国外去，法国意大利，去买、去分析，其他买手店在中国有哪些品牌，我们把能买的把它买来，然后请了意大利的建筑师在杭州选了一个空间，做得特别概念，因为概念，要有探索的感觉，所以地是高低不平的。导致人家来我的店里逛，穿着高跟鞋然后摔倒了，我还赔了六万块钱。

开业当天特别好，卖了一百多万，我觉得这个事情终于靠谱了，觉得特别牛。这个市场才那么几家店，我们有很大的空间做。结果第二天营业额急转直下，后面几乎没什么生意，沦为当地一些电视台的借衣服场所，给人家租衣服。分析了一下，这个事情是伪命题，如果说这个事情做成，之前的做的早做成了，人家一百多年的公司，资源和钱比我们都多多了。大家都用代购，代购的价格很便宜，而国外的这些殿堂级的品牌都属于标品，跟我们不在一艘船上，他们不会为中国的市场弯腰。

最后我们选择跟一些中国的新锐设计师合作。他们那个时候跟我们一样，一无所有，也没有成名。我们合作的很多设计师是非常不成熟的，换句话说，这些设计师，把他们扔到自然生长环境当中，可能就很难发展。

我们做独立APP，没有选择京东、天猫，我们试过，发现这些渠道跟我们不匹配。我们也没有在微博这些社交媒体上面获取流量，我们更多的是做营销。爆款，是这几年唯一让我兴奋的事情。这几年，我们制造了特别多不属于淘宝搜索规则下面的所谓的爆款，风靡在时尚圈的大街小巷，在杭州、北京、上海等等地方，总有人穿着我们在卖的“爆款”。很庆幸我们没有错过这些爆款，并跟这些设计师一起去把事情做成。

打造一款产品时如何定价？

有一点我想先吐槽一下，我特别不屑那些看着渠道定价的人，在别家打十倍二十倍，今天在天猫上面打2.5倍到7倍，同样的产品定价不一样。我们做零售其实成本上面的差距并不是那么大，所以这个过程当中，我们一直在引导设计师合理定价。

有些中国设计师会认为定价不能定低，因为价格高低象征品牌的地位，所以有些品牌可能就真的是脱离实际，高了很多。就像刚刚说的，经过三季或者两季，市场检验之后就会开始回归理性。

我定价从来不看产品本身的成本，因为没法降低品质去压缩成本，我们只能提升效率。或者你加大采购规模，或者说提升某种工艺，但是质量上面是没有任何变化的。比如我们去年做一款光纤发光的衣服，那个衣服到中国现在研发不出来，很多人仿，仿出来的也很贵，我们意大利的面料买回来，一米差不多是九百块钱，但我这一款衣服只卖到一千多，非常良心价，也卖了将近有三千件。但是同样的羽绒服，我们单款羽绒服可以卖过亿，体量不算大，但是毛利可以说非常高，一款羽绒服我至少有两千多块钱的利润。所以我们还是根据用户的感受定价，没有特别按照像特定的公司去套，特别是到了一定价格以上的时候，真的不一定是模板能够解释的。

首熙国际创始人 宋平

首熙国际

我最早在江苏的一个小城市盐城开始创业，那时候我跟大家不一样，大家是毕业开始创业，我是生完孩子开始做，特别对儿童这一块感兴趣。

当时在江苏盐城做得最好的儿童品牌是 70 万份额，我花了三年时间，把当时两个童装品牌做到三千万，那一年在盐城整个服装行业没有哪个品牌超过八百万。这个过程中我一直是升级打怪的心态，后来拿到了整个江苏儿童品牌直营。

 2008 年在南京，我说要把份额做到一个亿（当时整个市区是两百万），没人相信这件事儿。后来我们花了三年时间，直到现在份额是 1.36 亿。能否在产品上做到独特和唯一，其实是特别重要的。而在互联网时代，我们的员工和消费者能否成为产品的设计者，消费者甚至销售人员？是我们在思考的。

对现有的模式、市场以及用户方面的思考

下一个十年，在儿童这个行业上面，我们孵化一个怎样的好品牌？它应该同时具备三个原则，第一原则、唯一原则和独特原则。我一直在考虑，从商业模式上面，现在互联网已经发展这么快了，而传统行业并没有出来颠覆自己。存量超过十亿的服装企业，不敢去做线上线下的打通，包括我们现在合作的巴拉巴拉，已经有了百亿的份额，但它线上是线上，线下是归线下的。

在思考新的商业模式的时候，线上和线下必须是一体的；在店铺开设方面，还要考虑到新零售的体验性和功能性；摆脱传统的成本模式，让员工、消费者成为我们三位一体的业务部，即让产品的设计者也是消费者，更是销售人员。我一直在这个商业模式上面去思考。

怎么拓展新市场？

你要想占领一个城市，你就要去研究这个城市，它的核心渠道、人群、品牌的影响力等。我们讲一个案例，2008年去南京的时候，互联网影响并不是特别大，像夫子庙这个位置绝对是属于一个品牌战略制高点，你必须得开店。商场也是这样，新街口的商圈肯定是要占领。

我过去的时候，最重要的一次战役就是要开大店。当时是在江宁开了第二个大规模的店，我拿了六百平方的铺子，当时应该说是所有的行业不敢拿，他们的平均面积都在一百到两百平方。我们把房租谈到最佳的位置，中间的细节当然是比较多的。

这个店搞定以后，我就向南京市的行业里，把所有我能想到的甲方，我以后想要进的这些渠道，以及重要的客户都邀请到位，做了一场发布会。这是四年前，当时我们说这是要做全国第一的店，在前年就已经实现了两千多万的单店销售额，并且是盈利的。

对于品牌推广来说，不要开一些无效的店铺，要开就卯足了一个劲，你要什么，那个才是值得价值的投入。你开很多小又亏的，人员消耗也大，员工没有办法集中火力到一个地方去打，所以我觉得在一个城市里面，首先是占领制高点，第二个是通过这个制高点，来辐射你真正想要人群，然后在品牌上面不断做一些推广。

主办方

发现创投（DIG）成立于 2016 年 3 月，是一家创新型天使投资机构，专注于种子和天使阶段的投资，主要领域包括：科技创新、消费升级、产业升级。投资了生命汇、一空网、蛟视科技、GI、Pidan、超能小黑，Bee+等。

上海美特斯邦威服饰股份有限公司（002269）始创于 1995 年，从 2013 年启动创新转型。目前公司旗下拥有“ Metersbonwe ”和“ ME&CITY ”两大时尚休闲品牌；“米喜迪”和“ MooMoo ”两大童装品牌，慢生活体验品牌“褀”以及独立电子商务平台“邦购网”。截止至 2016 年底，已经在全国设有专卖店 3900 余家。