不破不立：David Marcus如何通过文化改造来拯救“大厦将倾”的PayPal

本文作者Sarah Lacy, 原本载于Pandodaily。

这段时间里，PayPal总部每一层的景象都像是对应于这家公司的过去、现在和未来的完美比喻。

它的第三层被褐灰相间的六边形小隔间充满，俨然20年前科技公司的标准办公室风格。要不是有颜色做区分，你还以为自己来到了雅虎。小隔间高高的围墙挡住了大部分自然光，坐在里面的人会有种与世隔绝的错觉。PayPal总裁David Marcus眼里满是对这种布局的不屑。

第四层是一整个空旷的空间，就像一个中学礼堂。那些六边形小隔间被拆开来堆在了墙边。因此，San Jose六月的阳光才得以毫无阻碍地穿透整个空间，让人睁不开眼。“下一步就是地毯了，”Marcus说，意指那些被压在隔板下的丑陋褐色织物。

来到第五层，你目光所及的景象将是PayPal未来的写照，这是David Marcus版本的未来。整个楼层的绝大部分面积由充满现代化风格的白色或镀铬办公桌组成开放式的办公场所。突兀的隔板不见了，沿着墙设置的几处座椅群落将会被当成讨论室使用。剩余的空间则被用来安排成了仅有的几个封闭式小型谈话间，随时可以用来进行更“深入”的讨论。

Marcus想要通过这种方式鼓励员工之间的接触和互动，让他们经常进行合作而不是开着没完没了的会议。 很快，整间公司都会采用这种设计。Marcus对于PayPal的“会议瘾”很是不满。他要强迫员工们在各方面都尽可能的在协作完成；他要把公司变成由小团队构成的组织；他要强迫PayPal像一家初创公司那样运行。

这么做无疑要引起一些顽固派的不满，不少人对于Marcus在过去一年零五个月里所做的改变表现出了抵抗。而在Marcus眼里，这些人“必须要走”。

“硅谷有得是小包厢给他们坐，”他说，“我欢送他们。我知道这么做很残酷，但必须要表达让人们知道我要做什么。这就是现实。你无法缓慢而温柔地去改变组织文化。你需要几次大动作，越大越好。” Marcus的意思很明显，适应不了你就得离开。因为，不破不立。

为尚未出现的困局寻找解决方案

Marcus要主导的是一场非同寻常的逆转，是一步为PayPal的未来所走的棋，是为尚未发生的危机所做的补救措施。因为与眼下其它陷入泥潭的科技公司们不一样，Marcus手中的PayPal在电子支付市场里是绝对的老大，它几乎在任何方面都领先于其同行，无论是市值、规模还是资金流量，并且还在继续增长。尽管有Braintree、Square和Stripe这样的强力对手，该行业的话语权还是被PayPal牢牢握着。

eBay对PayPal的收购堪称硅谷最成功的运作之一，后者对eBay营收的贡献在今年达到了惊人的43%。 eBay 老大John Donahoe更是不止一次向外界表示PayPal将会超越eBay。

然而这一切账面上的优势会转变成危机的那一天。

网络效应 – 某个产品或服务的价值随着使用者数量的上升而增加的现象，是最让硅谷着迷的理论之一。它可以赋予先到者巨大的竞争优势，以至于即便是极具实力的后起之秀也难以在短时间内构成值得注意的威胁。网络效应可以让轻松地让你的梦想翻上10倍。

所谓物极必反，一切看上去如此美好的PayPal却有潜力成为网络效应作用过度的反面例子。对与PayPal来说，其在支付安全、反诈骗和用户信任度等电子支付关键方面取得显著成就已经围绕着公司筑起了一道坚固的围墙，使得这家公司看起来像一座守卫森严的城堡。

换句话说：PayPal失去了活力，不再创新。20年前，由Max Levchin、Peter Thiel和Elon Musk组成的黄金组合创立了PayPal，当时PayPal是最具雄心的初创公司之一。之后，随着这三人的相继离开，PayPal飞一般的发展速度便持续放缓。PayPal的技术力量开始萎缩，可是仍然在成长；它的追随者越来越少，可是仍然在成长；它仍然在成长，可是长得越来越慢，却变得越来越臃肿，也越来越落伍。

“我从没见过一家公司有着如此多的毛病还能保持成功。这可真是奇葩。”Bill Scoot说，他是Marcus掌舵后的关键任命之一，作为前任Netflix电商UI主管的他负责PayPal的用户体验和组织机构简化。

据我所知，前几届的PayPal领导层居然会主动放弃对尖端人才的追求，因为他们怕这些难以控制的天才工程师和开发者们成为一股破坏性的力量。那些只会按照领导意志行事的刚好在及格线上的员工则是他们的最爱。

彼时的PayPal就像一只老牛一样没有生气且步伐缓慢，有例子为证：如果要改一个网页上的词语，你不得不花6个星期来走相关程序。因此，指望那个PayPal在短时内给出一个能和Square抗衡的产品简直就是说笑，即便只是完全照搬而已。事实上，PayPal在Square发布两年后才拿出一个类似的产品。一年前，当Musk被问到为什么要给PayPal的竞争者Stripe投资时表示：和他早在2000年就做好的规划相比，PayPal的产品计划实在是太小家子气了。

同时，PayPal所倚仗的自动化客户服务也因频繁的“意外”当机而给用户造成不可挽回的损失。这也给了Braintree的人工服务可乘之机。PayPal拜占庭式自动客户服务的经典案例恐怕要属价值$2500 的小提琴事件：当一名买家出于对自己购买的一把古董小提琴的不信任而向PayPal提出退款要求的时候，PayPal客服居然单方面让买家先销毁小提琴（事后被证明不是赝品）以获得退款。而这家公司时候对此事的回答更是让自己颜面扫地：

受限于PayPal的隐私政策，我们不方便讨论这件案子。PayPal一向认真地审查每一项申诉，通常我们会在买家出具有效的第三方认证的情况下直接销毁赝品。PayPal这么做的原因是因为在很多国家的法律下，包括美国，将赝品寄回给卖家是违法的。

这就是当时的PayPal在处理外界关系时的离谱程度。没有巧妙的技巧和灵活的战略、主动避开“叛逆”的尖端人才和尾大不掉的臃肿结构，PayPal仿佛像一台复杂的机器般运转，每个人只需做好自己的本分就可以了，思考是完全多余的。

你觉得我说得太过了吗？不如先来看看谁才是最尖锐的批评者吧，不是沮丧的消费者，不是网上那些匿名的黑子们，而是PayPal的现任管理层：

Bill Scott，现任PayPal的UI设计主管在接手工作时说：“wow，这有点过了。”

Hill Ferguson，PayPal的全球产品副总裁：“钟摆从初创公司的方向摇向了金融机构的方向。现在是时候摆回来了。”

和2004到2006年间的PayPal总裁 Jeff Jordan：“我想至少得有5年没在这儿见到过创新的影子了。”

意外的机遇——“我可不是为了进PayPal而开公司的...”

当Zong在2011年被PayPal收购的时候，David Marcus和Hill Ferguson也被带进了PayPal。我和Marcus在今年的D conference上第一次见面时，是他主动打的招呼。鉴于我在过去一年里写了不少批评PayPal的文章，我当时期待的是一场充满针尖对麦芒式的辩论。然而结果却出乎我的意料，Marcus为我的文章能帮助他在公司内证明他的看法而感谢了我。

在现任领导层眼里再明显不过的问题，却被PayPal的上一届高层给忽视了。诚然，eBay的再次崛起有PayPal的一份功劳。这点在过去被那些认为PayPal没有问题的观点作为主要证据。就连到了收购Zong的当口，那些高层还是认为PayPal一如既往地不存在任何问题。直到Stripe、Braintree和Square的出现让当时的CEO Scott Thompson意识到新班子口中的问题确实是言之有物。“这（Stripe等的出现）证实了我们的话，”Ferguson说。

跟我有过单独谈话的执行官们都提到过这三个公司对于PayPal构成的威胁。其实，鉴于这个行业高企的准入门槛，这三个公司本不应该出现。可惜PayPal牛逼闪闪地、华丽丽地来了个阴沟里翻船。“我挺庆幸这几个公司的存在，”Bill Scoot说，“这给我们敲响了警钟。”

随着一名叫做Elliot Jay Stocks的小企业主的一篇名为“Good riddance，PayPal”的博客被Hacker News选中发表，一阵针对PayPal客户服务的指责如狂风暴雨般席卷而来。

Marcus做了一件他的前任Thompson永远不会考虑的事情，一个和PayPal小提琴事件的反应有着天壤之别的举动：他亲自到Hacker News的评论栏里承认了问题，表达了歉意并许下了解决问题的承诺。Marcus的话意外地直白，他表示意识到了开发人员们对于PayPal的“厌恶”，并许诺要“让这家公司再次变好”。他写道：“这一切都会改变的，在你们满意之前我们不会停下。第一部分的工作将很快启动。请大家关注…”自此，“PayPal存在问题”这件事不再只是博客和聊天室里的谈资，而是连CEO都知道的事实了。

不过Marcus作为半途入教的“外来和尚”对于PayPal改造大计所应承担的责任就如他的前任们对于问题的认识一样模糊。当PayPal用2400万美元现金买下Zong时，Marcus其实就可以净身出户了，当时的他并不清楚自己会在PayPal呆多久但暂时也不知道下一步该做什么。就如Ferguson所言，被PayPal收购完全出乎意料之外。

“我们可不是为了进PayPal而开公司的。”他说。

被收购的当天早上, Marcus就接手了PayPal的移动部门。这个职位相当于给了他一个做实验的沙盒。因为当时的移动部门在PayPal内部最不受重视，Marcus也就有了相当可观的行事自由。

Zong不是一项事关重大的收购，Marcus也不是Marissa Mayer那样家喻户晓的人物。当Scott Thompson离开payPal去担任雅虎CEO的时候，Marcus根本想不到自己会成为新任CEO。他管过最多的人也才200来个，而PayPal则有13000名员工。这在Marcus的家乡欧洲可不会发生，在那儿你得爬楼梯似的一步一步得到提升。而Marcus是个不擅长爬楼梯的企业家。

三个月后，John Donahoe找到了Marcus并向他提供了这份他不敢想的工作。Marcus对Donahoe说需要12个小时考虑下，因为他知道一旦接下这份工作，他就得留在PayPal好长一段时间了。可这又是一份在别的同类公司找不到的机遇。“像这种能改善亿万人生活的事业，一生都碰不上几次。”他说。

最终，Marcus答应了Donahoe并告诉他要做一些非常激进的改变，还需要改变一切的权利。

做你认为该做的事，Donahoe说。

Marcus上任后立刻开始了他的计划。从个人经验里，他已经知道问题的根在于：PayPal已经不再是一家科技公司。他要把PayPal变回去。他把当时所有产品分成两类：需要放弃的和需要改进的。在组建管理层方面，Marcus选择了那些和他一样的冒险家们。其中除了Ferguson以外，还包括了Don Kinsborough、Stan Chudnovsky、Gary Marino和Mark Lavelle。这些人都是有过成功创业经验的企业家。

Marcus说：“我不是为了给职业生涯添加筹码。我不想要去更大的公司当CEO。我也不是为了钱，任何数目对我来说都没意义。我想要的是改变这家公司。”

“改变这家公司。”这也是我在其它的采访中常常听见PayPal管理团队成员提及的一句话。

“非常，非常地有种”

Donahoe能认识到这个问题着实令我刮目相看。我曾就Marcus的任命一事向Donahoe提出采访要求，可他只给了我一个平淡无奇的答复：

“David拥有企业家的实干经验和对伟大产品以及客户体验的热情，这种特质正在对PayPal的文化起着深刻作用。他的影响给唤醒了员工的激情和创新意识。他在过去一年多里所做的事让我无比兴奋，但我知道这一切只是个开头
。”

Jeff Jordan是比Thompson还要早上一任的PayPal CEO。他也是早期意识到PayPal的问题的人之一。Jordan常常给Donahoe打电话说一些类似“今天我又听到三家公司说恨死PayPal了”的话。即便如此，他觉得Donahoe让Marcus执掌PayPal帅印还是一个“非常，非常有种”的决定。回顾一下硅谷的重要任命，不难发现几乎所有的候选人都是有着深厚资历的“爬楼梯专家”，即便是Donahoe自己也不例外。也难怪Jordan会对像Marcus这样的初生牛犊坐上PayPal第一把交椅这件事惊讶不已。

“他（Donahoe）常说起要启用喜欢冒险的创业者来解决公司的事”，Jordan说， 他知道这是Donahoe式收购原则。

“在他的收购和合并策略里，人才资源占了很大比重。通过收购得来的CEO们最终留在eBay的比例相当之高，Donahoe知道这个比例，因为他在乎。他用那些有着敏感产品意识的新鲜血液来为公司保持活力。eBay在我离开之前就有僵化的迹象了。

他常常会说，‘我需要你。如果没有兴趣参与的话现在就告诉我。’他不会和对方打迷糊仗。如果让其他人来做，通常都是被收购一方拿钱走人的节奏。资产和人才二选一不是John的风格。”

但Marcus不只是一个技术人才这么简单，他完全是Thompson的反面存在。后者善于把PayPal当做一个金融机构来运作，使其有惊无险地稳步增长，而创新、以客户为中心和任何寻求变化和速度的因素则都是多余的。在Thompson治下，PayPal就像一家银行而不是科技公司。

Bill Scott这样总结当时的PayPal：“他们把客户当做罪人那样对待，连那些没犯错的客人也一样。PayPal被一个连改个网页上的字都要花6个星期走程序的僵硬文化给束缚住了。风险控制被做到了极限，以至于任何改变都无法发生。”

在不进则退的科技领域，PayPal这样的做法无异于自杀。即便再成功的网络效应也只能起到延缓和修饰这种后果的作用。

Ferguson和Marcus刚到PayPal的第一天就问过公司对于Square的应对策略，破碎的移动战略让他们震惊了。PayPal想过如何应对后起之秀Square的移动支付策略，但这些想法之停留在PPT上而没有和实质产品联系起来。7个月内，Square就向市场推出了成品。

Square的位置本属于PayPal。早在2005年，Jordan时期的PayPal就试验过移动产品。“很糟糕，”Jordan承认，“那只不过是一种短信服务。可是至少说明我们在尝试创新。”不消说，在Thompson上任后这个计划就被停止了。

因此，PayPal在过去一年里花了一部分精力来向已经麻痹的组织证明还有更多的可能性。我采访过的人大多承认尽管公司里有不少讨厌的家伙，但同时也有很多非常棒的人才，只不过类似“收集37个印章来获得一个bug修改权”的屁事使后者陷入了无穷无尽的官僚主义程序中。但这不是技术人员的错。

“他们被困住了”，Scott说。

不破不立

一名公关人员把我带到了PayPal的“战情室”，他说Marcus只会向他很喜欢的人展示这个房间。透过这个会议室的一面玻璃幕墙可以看到一个类似星际飞船舰桥的控制室。事实上，那里还摆了几张仿真柯克船长座椅，这些座椅被摆在一面由荧幕组成墙前面。其中一个是Marcus的座位。

这些屏幕上实时播放着PayPal网络里流转的资金 – 每天800万美元，PayPal和全球各大银行的连接也在实时播放内容之列。突发问题可以被迅速标记并放到中央的大屏幕上。“这就是PayPal心跳，”Marcus盯着这些信息，语气里夹杂着一丝敬畏。他从没有领导过如此规模的事物。Marcus很清楚他接手的不是雅虎或者AOL这样的娱乐公司，而是被人们寄予了信任的一份对财产的处置权力。

Thompson确实要对PayPal的死气沉沉负责，但是他为这个公司打下的坚实基础也是不争的事实。作为一个善于规避风险和值得托付的金融机构，Thompson的PayPal相当于一个平台。没有这个平台，Marcus的改革将无从谈起。但是为了取得客户信任，Marcus和他的团队知道：没有什么是不能打破的。

PayPal目前面临的问题没有速成的解决方案，收购加招聘的换血模式不行，一款新产品也不行，Marcus真正需要的是从组织文化层面上重建PayPal。这是他职业生涯中从没面对过的困难。

Marcus很快发现这事虽然有难度，但却不是难以完成的。过去18个月的努力得到了一些回报。

在新产品方面，PayPal为iPad和其它平板打造了PayPal Here，并且只花了30天就推出了iPhone版本以响应客户的强烈需求；他们仅仅花了6个星期就大修了网站和主页 – 一个之前要花6个月的过程；仅用了3个月时间，PayPal就进入了哥斯达黎加 – 一个在过去最多需要3年的过程。此外，还有新开放的SDK和API，以及两次为了补充移动技术人才的小型收购等。

Marcus和我谈起了一次内部的新产品展览会，会上所演示的产品中的任何一件都可以支撑起一家初创公司。你能切身感受到氛围的不同。最近的Global Battle Hacks黑客马拉松纽约部分更是在15分钟内售光了门票。还有一些员工自愿地在本地的农市上演示了PayPal。这些都是在过去不可能发生的。

Marcus在Hacker News事件中以身作责，他坚持要让员工建立起对品牌的归属感。人人都要成为追随者、用户和品牌大使，他表示：“如果不是每个员工都有这种主人翁意识，我们的规模优势就无法得到施展。”

除了新产品之外，由于风险控制不再像以前那么极端（触发Hacker News事件的主因），PayPal处理的支付次数也得到了显著提升。虽然没有具体数字，但Marcus表示这是个非常显著的提升。“我们在过去9个月内所做的事已经影响了4000万人们”，他说。

人人都能举出几个类似的例子。Ferguson说，PayPal每个月接到的投诉电话数量下降了25000个。过去一直被忽视的一长串常见客户服务痛点已经有8成得到了解决。

Bill Scott则取得了两项成果，一个显著而另一个虽小却有着象征意义。前者是他对PayPal 2000年时期的底层栈进行了修改，使得现在的网页可以快速进行更新和实验性尝试；后者指针对网页的修改而做的一次招聘和一些对开发团队的改动，使得PayPal开始像一家科技公司那样运转。

Scott曾以顾问的身份在2011年为PayPal服务过，当时的PayPal充满了“问题和隔阂”。现在，他因看到了“新鲜DNA的闪光”而加入 PayPal。无论如何，一语双关地说，那些隔开员工们的“墙”都被拆掉了。

这就是改造文化比较困难的一点：你无法通过实质性的指标去衡量这项工作，只能从一些抽象的细枝末节里寻找成功的影子。有时候你在看见结果前就能感受变化，而有时候你明明感受到明显的变化却迟迟等不来结果。

持续清除不愿改变的人员，转变那些留下来的员工的看法和从外界吸纳新鲜血液是Marcus的改变PayPal的主要方式。但如此大刀阔斧的变动，难免会引起副作用。其中最让公司痛苦的要算人员流失。不是裁员，而是人才的主动离职。

在谈到这点时，大家都不约而同地采取了外交辞令。Scott说：“你要么去面对这些人要么绕开他们。问题是，如果选择了后者，也就意味着绕开了问题。”比起招人，企业家更倾向于裁人。而PayPal现在就是被这样一群爱冒险的家伙们管理着。所以，对于那些无法接受事实的人们来说，离开是唯一的选择。

除了上述的几个新产品例子之外，从和管理层的访谈中听闻的各种新奇玩意让我眼花缭乱。Marcus甚至正在和一些地方政府讨论把驾照作为PayPal服务载体的事。这些新的技术有些可使用户不需做任何动作就完成付款 – 无需掏出手机或插个芯片什么的，只要东西在你口袋里就成。Marcus脑子里的移动支付明显要比Google的NFC钱包高出一层次。

而对于Jordan这样和PayPal有着密切关系的外部人员来说，一波新产品的大爆发才是他们所关心的。“我在期待产品，”Jordan说，“我听过新产品快要来了，但还不是‘它’到底是什么。我想听到人们不停地说‘喔，这才叫酷’。这时候PayPal才算真的回归了。”

PayPal眼下的发展策略很像Google，没有一个明确的中心，他们都喜欢撒一张大网，然后捞起来看看有什么值钱的东西。这些分散式的发展对于目前仍然有不少问题并且在三面受敌（Stripe，Braintree，Square）的PayPal来说是个需要慎重考虑的点。但是，Google成功了，说不定PayPal也行。

那么，让Marcus管理PayPal算是一个大胆的决定吗？也许吧。在多数失败的案例中，投资人总是很疑惑公司管理层怎会允许事态发展到那么糟糕的地步。Donahoe不想让这样的事情发生，所以他赶在事态恶化之前把Marcus这样一个直白，开放而又敢于做出残酷调整的初生牛犊放在PayPal老大的位置上。曾经煞费苦心地帮助eBay度过难关的Donahoe也许这一次又对了。