Pinterest 扩张的秘密（上）

转载时间：2022.10.21（原文发布时间：2017.04.05）

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转载作者：36氪企服点评小编

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编者按：公司处在急速上升期时，会面临很多挑战，亦会犯下一些错误。像 Pinterest 这种顶级公司，会从错误中吸取教训，并迅速做出调整。

本文作者 Sarah Tavel 是土生土长的纽约人，曾任 Pinterest 的产品经理。文中，Sarah 分享了这几年来的经验教训，从最初作为公司首款产品经理人之一，到最后领导公司的探索研发团队。从最初的 5 名员工成长到 650 名员工，Sarah 见证了 Pinterest 的发展道路。她总结了Pinterest 在公司扩张时的经验，因为内容较多，分为上、下篇，本文是上篇。

1. 衡量的指标至关重要

人们常说，衡量什么，什么就会增长。这话不假，但却忽视了做出衡量指标这个决定的战略性意义。如果一直以来你衡量错了指标，那么只能是在错误的决议上浪费时间。

比如在 Pinterest 早期，我们新成立的增长团队确定的目标是增加每月活跃用户的数量。每月活跃用户量是许多增长团队和社交网络常用的衡量指标，所以自然而然就定了这个目标。

我们的增长团队设定了产品的线路图，并开始执行，他们将新用户一股脑注入签约用户“漏斗”上方。问题在于，月活跃用户量确实增长了，“桶”却漏了。当增长团队将新用户注入“漏斗”上方时，产品团队关注于增加已有用户的体验，没人负责维系这些新用户。

意识到这一点后，增长团队便将他们关注点从月活跃用户量转移到增加每周新活跃钉图者的数量，即当周用Pinterest将新图钉在图板上或者重新钉图的用户的数量，这也是Pinterest的核心业务。

关注点的转换使得增长团队的追求与用户（以及公司）的诉求不谋而合，每周的活跃用户数量也在不断增长。现在，不仅仅是使新用户能签到，更要确保他们体验愉快，从而长期活跃在 Pinterest 上。

多说一句，这就是为什么虚空的衡量指标对公司来说是危险的。这些衡量指标不仅会误导大众，还能引起恶性循环。你选择某个衡量指标是因为它能使公司或者团队看上去体面，而后由于你开始沿用该标准，你会希望它能持续增长，便开始为这个标准去优化。这会将你带上歧途。

所以没错，你衡量什么，什么就会增长。但一定确保你衡量的指标是对的。

2. 公司结构同样重要

绝大多数的执行问题归根结底有两大根源——公司结构不合理以及用人不当。

关于用人不当已有许多论述，但是关于公司结构却鲜少涉及。事实上，年轻的公司多会注意使自己的公司结构保持单层、非等级形式，或让它自然有机形成。但那种方式会导致执行力平平。

举两个例子：

Pinterest 早期的时候实行的是矩形结构。这也就意味着，没有一个团队能够拥有所有资源来发布新产品。像我所在的研发团队，属于公司的战略基柱，绝大部分都是后端工程师。当我们想推出一款新功能时，我得求着机动团队将我的项目优先派给下一个有空的前端设计师，然后还得安排时间表，确保前端工程师有时间的时候，我们的后端和设计也已经待命。（最窘迫的时候，我甚至做了个甘特图！）

这种方式导致我们无法快速出彩。后来我们转向了全栈团队，日以继夜，工作运转更加迅速，相互间更好协调，我们也推出了更好的产品，每个人的幸福感都提高了。

另一个例子是，曾经增长团队要向营销团队作汇报，结果就是徒增无数的协调工作。增长团队的人需要不断与产品团队的人开会，以协调他们部门战略和本部门的产品线路图。于是我们的日程上满满当当的全是会，优先有待解决的事项更难与战略协调。后来我们做出调整，让增长团队向产品部门汇报，这样一来，战略得到简化，各部门更好协调——最重要的，省去了各式各样的会。

最后，如果你已经有一项战略决议，要想取得进展，最好创建团队来促进该决议。

公司变革通常痛苦不堪，又扰人心绪，但对于公司发展壮大是非常有必要的。当公司结构无法体现公司战略，或者过于矩形化，就会导致公司执行力大打折扣。

3. 要倾听用户的声音，但也要知道什么时候该忽视这些声音

那些诉求不满的用户，当你推出了新功能他们不喜欢，之后会在你的Facebook群组里贴出他们需要的功能。这些用户对公司来说，既是财富，又是诅咒。没有他们也就没有你现在的公司。但为了获取下一个亿的用户群，你得学着去忽略他们。

只要记得，这些最闹腾的用户，既不能代表你全部的用户群，也不会代表你将来的用户群。他们属于强用户，最了解你产品目前的情况。这也产生了两种成见：

第一，他们已经习惯了产品当前的形式，不希望有所改变。

第二，他们不可避免的想要属于强用户的功能，该功能只为一小部分用户所使用，而增添了另外所有人的负担。

接下来我将阐述这两种成见如何将公司引入歧途。

不想改变

历时以来，那些强大的公司都知道，要想生存下去，都需“打乱”自身。还记得 Facebook 2006年首次推出动态信息流功能时发生了什么吗？该功能一经推出就遭到用户强烈反对，纷纷威胁抵制Facebook，并创建了 Facebook 群组，抗议该功能。但时随着时间流逝，这已然成为了该产品的核心业务。

如果 Facebook 就让那一小撮强用户来为大多数用户做出决定，Facebook 的规模远比今天小的多。推出动态信息流的 Facebook 还能表现的更好么？那当然，但最终 Facebook 忽视了那些少数强用户群，坚守住自己的立场。

动态信息流的例子比较极端，但不极端的事情每天也都在发生。想要简化核心产品流？你的用户可不在乎更新后的产品流能省去两步，他们习惯的就是这两步！想要取消利用率比较低的功能以简化产品？但那可是我最喜欢的功能啊！

做出改变需要勇气——你不想激怒那些忠实用户，但也要时刻记着你下一个亿的用户，毕竟他们还无法向你表达他们的诉求。关键在于，听取数据的声音，并向用户传达，当数据指向和用户意愿相左时，时刻准备忽视这些少数强用户的声音。另外，在第四点中我也会谈到，有时候，少数强用户只是冰山一角。

创建强用户功能

如果用户想要什么功能，你就给推出什么功能，结果只能是用户忠诚度高，受众面小。

首先，用户需求要在产品本土化最大值的范围内进行操作。还记得汽车大王亨利 · 福特问消费者想要什么，得到的答案是“一匹更快的马”。当然这这个故事也也有可能是杜撰出来的。这个故事里的消费者就是你所面临的用户。

他们想要新功能，而这些新功能使产品应用更复杂，对于正试图弄清楚产品是怎么回事的新用户来说，更难操作。有时这种复杂性物有所值，但更多时候是不太值得的。无论何时，当我们推出了现有用户群中呼声最高的功能后，只有不到5%的用户使用该功能，也就是说它确实改变了不到5%的用户体验。记住：增添新功能总比取消已有功能容易。所以增添新功能一定要三思。

另一个问题是，他们要求的新功能不过是给现有问题贴个创可贴，不能根治。一个例子，我在 Pinterest 的时候，呼声最高的功能就是要能重排图钉。你可以想象使用的情形：用户只能拉到画板的最底部才能找到他们最喜欢的。要是你能把图钉放到最顶端多好！但那不是最优的解决方式。

强用户想要有强用户的功能。重排图钉就属于那种只有极小部分忠实用户会使用的功能。如果继续深入挖掘，这种需求源于更深层次的问题——找不到你想要的图钉。

你的工作不是对用户有求必应，而是提出正确的问题，以帮助你找到可操作的解决方案——一个大多数用户都会使用的方案。按照这种思路，我们没有帮助用户重排图钉，而是推出了一款新功能——个性化搜索。现在用户能穿过他们所有的图钉，找到他们想要的。比起重排图钉，更多用户在使用这个功能。

最后，我们可不能忘了这种类型的功能耗费的资源。当你所在的环境资源比较紧张时，对于所有的初创公司都是如此，推出的功能究竟是要增加现有用户的活跃程度，还是扩大用户群，你需要再三权衡。后者不仅意味着公司增长，还意味着产品简化，扩充使用案例，把更多的新用户留下来等等。

总之，一旦你到达了某个点，拥有一款比较棘手的产品，你需要停止为已有用户的奔波，而应该考虑下一个亿的用户。为了赢得下一批用户群，你得甘冒风险，承受当前用户的指责。

4. 把用户的信任看做银行，你得多存少取。

在一个周五的问答会上，本和埃文将用户银行比作是银行，对于这个银行，我们得让取款比存款多得多。事实上，我也听过这样一个说法，五次积极的体验才能弥补一次消极的体验，兑换率有够昂贵。

我坚守着这种思维，并坚信正是这种思维使得 Pinterest 在极短的时间内迅速成长为美国最受欢迎的品牌之一，因此当我看到 Prophet 将 Pinterest 连同 Nike 和 Apple 一同并入美国十大品牌之后，我并不觉得这有多不可思议。

我们尽力将大多数存款以愉悦的产品体验形式存放在银行中，但那不是我们唯一的存款形式。我们还会将错误备份，有处理服务部问题的公关团队，向我们的用户传递产品更新的信息，以此增加我们的存款。

在你银行有充足盈余的情况下，当你搞砸了或者尝试新功能时，用户即使有疑虑，也因为这充足的盈余对你网开一面。举个例子说，Pinterest 早期的时候因为图片变化过快，导致网页崩溃。这时，工程师在努力恢复网页的同时，我们的公关团队在 Facebook 和 twitter 上发文解释 Pinterest 崩溃了，我们正在努力修复中。用户自然会感谢团队的努力。如果那时我们的信任银行里没有盈余的话，这一事件就会强化用户的负面印象，进一步损耗我们的信任余额。信任顺差越大，你才越有资本去拿产品冒险。当你想大胆改革创新时，信任余额会让一切大不相同。