哈佛商学院高级讲师​Mark Kramer：“创造共享价值”是企业下一个竞争优势

在2020年斯坦福中国社会创新峰会上，FSG联合创始人、常务董事、哈佛商学院高级讲师Mark R. Kramer提到，企业是解决社会问题的强大力量。围绕“创造共享价值”的理念重组公司，将提高公司的生产力和盈利能力，增加员工的动力和自豪感，改善当地的营商环境，与政府建立更健康的关系。

以下是Mark R. Kramer针对“创造共享价值”的论坛发言，经36氪记录整理：

我们很多人都犯了一个错误，即假设商业和社会之间存在张力：商业的胜利以社会损失为代价、社会的胜利以商业损失为代价。但我们不应该这么看。

事实上，社会的成功和企业的成功密不可分。毕竟，企业的成功需要健康的、受过良好教育的劳动力，需要安全的生产环境，需要自然资源的可持续利用，需要繁荣的区域经济，需要消费者购买企业创造的产品。

同时，我们会发现，企业在解决社会问题上发挥着必不可少的作用。企业可以在很多方面创造出政府和非政府组织所不能提供的解决方案。

首先，它们有其他部门所没有的冒险的动力；其次，竞争能促进效率提升和新想法的采用；第三，当有一个可盈利的市场驱动模式来解决社会问题时，它能够进入资本市场，可以指数级地扩大规模，可以不依赖慈善资金或政府支持而持续发展。

那么，“创造共享价值”（shared value）这个理念究竟是指什么？它与企业对社会的其他贡献方式有什么不同？

我们知道，公司会捐出善款，支持慈善事业。同时，企业也会减轻他们的商业活动、产品或价值链可能造成的伤害，以保有经营执照、巩固公司声誉。但“创造共享价值”其实是与上述两类不同的东西。“创造共享价值”说的是运用市场化的解决方案，在满足社会需求的同时也能获取利润。

举一个简单的例子。Discovery公司是南非的一家小型人寿和健康保险公司，20年前基于一个奇思妙想成立。这个想法是：他们或许可以让人们变得更健康。如果他们能让人们更健康，他们的保险公司就能盈利更多。所以，他们与诺贝尔奖行为经济学家合作，设计了一套激励机制，奖励客户定期锻炼、接受医生检查、吃健康食品等等。

这确实产生了效果：他们的客户生病频率更低、康复更快，由此需要的医疗费用比其他健康保险公司低15%，同时，客户的预期寿命延长了10年，这也使得他们的人寿保险计划有更高收益。他们很快成为南非最成功的保险公司。更有意义的是，他们通过保险实现了创造共享价值的理念——不仅仅是分散风险，而是实际降低风险。换句话说，他们的竞争优势其实就是让人们更健康。

当我们谈论共享价值时，必须认识到它与慈善事业或企业社会责任的不同，因为慈善事业或企业社会责任通常是指从公司的利润中抽取一小部分并将其捐赠给慈善机构。这是好事情。

但是，共享价值是关于寻找新的商业机会，创造企业社会责任和慈善事业所没有的“良性循环”，因为当企业通过创造共享价值为自身的社会影响力投资时，他们实际上也获得了更强的盈利能力，然后就会有更多资源用于寻找新方法来创造更大的社会影响力，如此循环往复。

当我们谈论共享价值的时候，我们是谈论它在三个层面上的运作：第一个层面，为了满足新的需求、设计新的产品、进入一个未被开发的市场而进行的创新；第二个层面，提高公司的生产力和盈利能力，同时让供应商和员工的生活更好；第三个层次，改善当地的营商环境，为企业所在的社群带来福祉。

针对这三个层次的共享价值，我给大家举几个简单的例子。比如，一家叫VisionSpring（视觉之春）的公司。当我需要配眼镜的时候，我就会去找验光师开出处方，然后我再去配镜。但世界上大部分地区都没有验光师，所以这家叫VisionSpring的公司想出了一个非常有趣的主意。众所周知，如果我有两个镜片，而且它们是彼此的镜面对立面，把它们放在一起，它们造成的光线弯曲就会相互抵消，这样通过它们看到的视野就会完全清晰。但如果我把它们拉远，会得到一个越来越大的矫正度数。所以我可以做一副双镜片的眼镜，边上有一个刻度盘，你戴上它们，然后转动刻度盘，直到你能看清楚。这样，他们一下子就打开了超过十亿人规模的市场。这些人们需要眼镜，也买得起眼镜，但是没有机会接触到眼镜。因为我们所有的眼镜制造商都假设他们是在基础设施非常发达的市场进行销售。基于这种假设的模式在新兴市场并不奏效，但VisionSpring的模式却行得通。

当我们谈到共享价值的第二个层次和价值链的生产力时，我们会想到每个公司为了提供他们所销售的产品或服务所进行的活动。每一项活动都会对公司所在社群的社会或环境因素产生影响，而这些社会和环境因素又会反过来影响公司执行其价值链中的活动时的实际表现。

对此，我给大家举一个例子。可口可乐在巴西的销售范围已经扩展到了全国各地，但在有一些地区，他们仍然无法高效售出自己的产品。在这些低收入社区，或者说贫民窟，他们没有建立起分销模式。同时，这些社区的贫困问题非常严峻，青少年没有机会接受教育，也没什么职业前景。

于是，可口可乐公司设计了一个有关零售和创业的培训项目。他们邀请青少年们参与。即使是没有高中毕业的青年，也能从这个项目中取得学位。这一项目取得了巨大成功。从项目毕业的青年中有30%找到了第一份工作。它也增加了可口可乐的销售量，推动了众多分销商的产生，还在社区中营造了浓厚的、可口可乐公司称为“品牌好感”的氛围，因为人们看到了可口可乐是如何帮助社区的年轻人。这是一个正在大规模推广的项目。可口可乐公司每年在这个项目中培训65000名青少年，而那些找到工作或者成为可口可乐分销商的人的家庭收入平均提高了50%。

第三个层次的共享价值也是关于竞争环境。一个公司经营的条件会影响该公司的成功。这不仅仅是自然资源，还包括拥有受过教育的劳动力、有能力购买产品的消费者、相关的支持产业和组织、正确且到位的的政府政策和条例。这些都是公司通常认为不在其控制之下的事情，或者不是他们应该担心的事情。但事实上，这是非常重要的领域。

在中国，诺和诺德公司（Novo Nordisk）就是一个例子。过去几十年里，诺和诺德公司与政府、大学合作，在如何认识、诊断和治疗糖尿病上培训了200多万医疗保健人员。糖尿病在中国是一种非常流行的疾病，也是一种认识不足的疾病。由于这些努力，诺和诺德公司（Novo Nordisk）避免了数百万中国公民的寿命年损失。他们也促进了自己胰岛素生意的成功。事实上，他们在这个行业拥有大约60%的市场份额，远远超过任何其他公司。

再比如，雀巢想要在中国发展其乳制品业务，但每个奶农的奶牛数量只有10头左右，产量很低，牛奶质量很差，所以他们的生意无法增长。你可能还记得2008年的三聚氰胺丑闻。当时一些婴儿配方奶粉被掺假，最终导致婴儿住院，这引起了中央政府的注意。因此，中国政府开始考虑如何提高牛奶质量，雀巢公司与他们合作建立了奶牛养殖研究所，并自投3000万美元用于创建示范农场、培训项目和改进奶牛品种。结果表明，三年内，牛奶品质提高85%，产量提高66%。当然，奶农也必须适应新的规范，学习新的技术和操作。但最终的结果是经济更加健康，政府税收增加，雀巢的业务规模更大、利润更高。

当我们谈到像雀巢乳业这样的合作伙伴关系时，它将政府、市场驱动的营利性公司、非营利组织结合在一起，要让它们合作并不容易。这就是我们开发的一个框架可以派上用场的地方。我们把此框架称为“集合影响力”。它包括五个步骤：

首先，它把该地区所有涉及一个问题的人聚集在一起，让他们形成一个共同的变革愿景，对问题有一个共同理解和一个共享议程。奶牛场所发生的事情，只有在框架的每一块拼图、每一个改进都与其他改进保持一致、协调时才可能发生，这意味着，所有这些不同的参与者必须按照同一计划进行操作；

第二，共享衡量体系。每个人都必须以同样的方式跟踪目标的进展；第三，相辅相成的活动。每个参与者都做他们最擅长的事情，关键是找出协调那些不同活动的方法；第四，持续沟通。这种过程会持续数年，需要所有参与者的定期交流；第五，骨干支持。需要有资源和技能的专门工作人员来召集这些人，将参与的组织协调在一起，收集并分析共享数据。

正如我所指出的，政府在创造共享价值方面也发挥重要作用。市场驱动型公司无法单独做到这一点。因此，政府在条例制定、税收政策、基础设施的建设和基础研究的资助，以及为早期市场和新产品的销售提供激励或保证等方面都发挥了作用，这在实施共享价值战略方面非常重要。

当我们与世界各地的大公司合作实施共享价值战略后，我们发现我们经常遇到四个障碍：

首先，转变心态，真正将商业规则应用于社会问题。除非共享价值能真正为公司创造利润和竞争优势，否则这些东西是行不通的。对许多人来说，当我们为解决社会问题操心时，并不习惯于思考商业机会；

第二，必须超越传统界限，就像Visionspring眼镜公司采用了其他眼镜公司从未想过的新商业模式，找到了一种满足世界各地需求的方法；

第三，衡量和报告。公司们非常善于衡量财务结果，但他们在如何衡量社会和环境影响力方面还处于初始阶段。但就像任何商业活动一样，如果你想创造共享价值，你必须以一种有意义的方式来衡量社会和环境影响力；

最后，共享价值战略需要许多不同的公司一道，与政府和非政府组织结成伙伴关系，而管理伙伴关系、有效参与伙伴关系，是许多公司尚未培养的能力。

我们认为，企业作为企业，而不是慈善捐助者，是解决社会紧迫问题的最强大力量。围绕“创造共享价值”的理念重组公司，将赋予公司更大的目标，增加员工的动力和自豪感，在企业和政府之间建立更健康的关系。最终，这将是全球公司竞争优势的下一个前沿。

————

我是36氪记者王艺瑾，业务交流可添加微信catherineyijin，请备注公司+姓名+职务+来意。