会提问的团队，更高效

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者 彭剑云，36氪经授权发布。

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 为什么优秀的企业家都会选择一名教练帮助自己？

• 什么是教练式管理？

• 如何通过提问发现问题，解决问题？

善问者，如攻坚木，先其易者，后其节目。——《礼记·学记》

善提问者如木工伐木，先寻容易地方入手，然后再砍木头节疤。职场亦然，善提问者，更易看清事物本质，找出最佳解决方案。

事实上，提问的影响力远超我们想象，是人类世界进步的导火索。

原始人思索什么工具可吓退野兽，取得熟食？得到了促进人类繁衍核心的火种。牛顿思考苹果为什么往下掉？发现了17世纪最伟大的科学成果。

可现实生活中， 大多数人不敢或不善于提问。

问下属，担心影响权威；

执行第一，不深究背后逻辑；

开会发问，显得标新立异或被怀疑能力；

……

但你必须打破心理障碍，跳出舒适区，才能得到成长。

世上提问最多，并通过提问获取最大成效的人，莫过于每个行业精英的教练。

CEO发展机构伟事达私董会的总裁教练关苏哲告诉每位队员：

管理者都应拥有教练思维，通过提问启发集体智慧，为企业真正界定和解决问题。

这里，他分享在教练领域多年积累的经验心得，希望大家有所收获。

一、什么是教练思维？ 

20世纪50年代，丰田汽车公司有个著名的“安灯拉绳法”：

在工厂安装一根绳子，工人发现问题，就马上可以拉绳终止生产，把问题先解决。这种信任和责任的下放，促进员工主动提出问题、解决问题，打磨每个环节让精益生产。

这种流程下，丰田汽车以其低成本和高质量而领先竞争者。到2008年，它超越规模化生产的美国公司，成了全球最大汽车制造商。

那么在要求凡事“执行第一，效率第一”的今天，谁可以成为在企业内部能让员工主动思考，寻求答案的那根绳子？

回答这个问题前，我们先来看一组数据：

一家企业咨询公司抽取了100家500强企业，去了解培训和教练对公司的影响。数据显示，只做培训的公司，生产率是23.4%，但是任何公司的培训加上教练技术，效果将提升4倍。

运营“教练”的公司中，有77%的主管认为，采取有系统的“教练”能降低员工流失率。93%以上的企业认为能显著提升组织的整体运营绩效和个人能力，并提升员工忠诚度和客户满意度。

被美国商业周刊推崇的杰出管理大师彼得圣吉，在《第五项修炼》中提到人们的学习之道：除了在繁复操作的过程中，不断寻找方法自我表现、反省，更快的捷径是雇佣具备“学习工具”和“技术”的教练。然后用这些工具或技术培养个人独立思想能力，去找自己的解决方法。

在这里，教练和培训的最大区别是：

培训主要是传递知识和技能，而教练重点是培养个人独立思想能力，去寻找自己的解决之道。

韩非子有一句话：下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智。 

所以，聪明的管理者会尽人之智；而拥有“教练思维”管理者则更厉害，因为他们会尽人之心，尽人之欲望。

那怎样的人才算是拥有教练思维呢？下面，请你先来做个测试。

当和别人讨论问题时：

你说话的时间比聆听时间长；

你提问时，倾向于用封闭式方法；

你给答案的频率远超过提问的频率；

你知道对方表达的观点，但不清楚他内心的想法和情绪；

和你谈话后，对方并没有表现得更加自信和积极。

如果你上面的答案都是“否”，那很好，你已经拥有了“教练思维”的能力或潜质。但如果有一个“是”，那你还需要通过持续的学习和训练，才能真正拥有那根让员工敢于发出自己声音的“绳子”。

这里，我们分享管理者拥有“教练思维”的原则和方法：

你要放弃控制欲和表达欲，以教练的方式去聆听。通过正确的问题框架和提问技巧，引导员工进行多维度思考，在其心智提升的过程中，为员工赋能。

我们要改变以“领导者”为核心的传统沟通方式，因为它不能激发团队潜能，让员工更倾向于被动执行。

只懂执行，缺乏思考的企业文化，不仅造成管理资源资源浪费，更对人才和公司商业创新进行了最大的扼杀。

靠一个强势CEO打天下的日子已经一去不复返了。

对领导者来说，更重要的是引导员工去创造出新知识，看见新方法。

二、6步法提问框架，

助团队提升思考力

让管理者拥有“教练思维”的方法有很多，其中最简单易用的就是6步法提问框架，它适用于大部分团队沟通：

发现问题，追溯本质问题，为什么会出现这个问题，怎么解决问题，哪个方案值得尝试，如何实施方案。

其中发现和追溯问题两个环节最关键，问题源头错了，团队执行力越高越可怕。

下面是每个环节中常用到的方法：

1.发现问题

让对方把问题关键字定义清楚，如员工说“团队工作积极性低”。你让对方明确：

• 团队指谁，基层还是高管？

• 积极性指什么？是主动沟通，还是对结果不担责？

• 如何衡量工作效率低？

帮对方理清思路，在重塑问题过程中找到本质根源。

2.追溯本质问题

针对回答中的模糊或矛盾点展开追问，让对方进一步清晰思路。可用what exactly的句型：

• 具体问题是什么？

• 这个问题为谁解决？

• 怎样区别现象和问题？

不断追问到每个小点上，让对方洞察问题本质，并发现被忽略的信息。讨论过程中，双方注意力也会逐渐聚焦在有用信息上，避免源头方向错误。

在一次总裁研讨会上，销售总监小于，告诉关苏哲他的困惑：团队缺乏工作斗志。他刚想要提供公司和部门数据时，关苏哲就开始了提问:

关：哪个级别的人缺乏斗志？于：大部分是一线经理。

关：多少比例的一线业务经理缺乏斗志？于：嗯，主要是长期高频出差的地区经理，大概有35%的比例。

关：你认为具体什么原因导致他们缺乏斗志？于：他们来公司很多年，大都娶妻生子，有房子，收入高，不再像以前单身时那样有斗志。

关：缺乏斗志具体指的哪些行为？于：工作积极性减少，像减少出差频率，缩短在外周期这类。

通过这4个问题，这位销售总监清晰了团队中哪类员工缺乏斗志和背后原因，明白了制定团队激励方案的方向。

3.为什么会出现这个问题

多用开放式提问，例如：5Why追问法。

丰田汽车公司前副社长大野耐一，用5Why法追问生产线停机原因的案例最为典型。

一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，工人修过多次但仍不见好转。他忍不住问工人：

一问：“为什么机器停了?”

答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

二问：“为什么超负荷呢?”

答：“因为轴承的润滑不够。”

三问：“为什么润滑不够?”

答：“因为润滑泵吸不上油来。”

四问：“为什么吸不上油来?”

答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

五问：“为什么磨损了呢?”

再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。噢……我们这就去安装。” 

经过连续五次不停地问“为什么”, 工人找到问题的真正原因和解决方法。

5why, 只是数字象征，根据原因的复杂性，甚至会去到七或八次。如果没有挖掘出潜藏背后的深层原因，企业无论换多少根保险丝都不能真正解决问题。

再如：用反问和引导性提问法引导员工反思。

对于深刻问题，管理者的提问要给足够时间，并引导每个参与者深入反思，而非随口回答。

关苏哲曾参加一知名企业的高管小组会，他给每位高管一张白纸。让他们一分钟内写出目前企业最严重的问题，并大声念出来。

结果每个高管都可以写出2~3条，大都是其他部门没做好的事，比如销售部认为生产部没履约客户订单需求，导致业绩下滑和客户投诉。

关苏哲等高管发言完毕，用反问式提问：“请各位反思，问题的产生和你没有一点关系吗？”

看到大家有点惊愕后，他继续用引导性提问：

“这些问题到现在还没解决，你觉得你该承担什么责任？我给15分钟大家思考。”

15分钟后，奇迹出现了，每个高管都开始认识到，自己需要承担部分甚至主要的责任，而不再是他人。

比如：生产部无法履约的原因，销售部意识到是自己部门提交订单需求过晚。

4.怎么解决问题

好的方案是思想碰撞的火花，可通过“提问爆炸法”激发大家的“发散性”思维。

关苏哲曾在私董会上用这个方法，于30分钟内，对一个案例提出了100个问题，结果里面蕴含了不少创新想法，帮助案例主最终解决了问题。

这里的关键是：提问者不要想为什么这么问，被问者用一句话快速回答他想回答的问题。大家对提问和答案的合理性不做解释评判，也不能提反对意见。

5.哪个方案值得尝试

• 提出建议过多

针对建议过多时，主持者可以提出“哪些建议其实是统一类别？”把杂乱的信息合并归类。

如：加强团队执行力、提升员工工作积极性和敬业度等，都可以归类到“高效团队塑造”中。

• 方案难以抉择

遇到方案各有优缺点，难以抉择时，可通过“哪个方案的缺点最难接受？对结果影响最大？”来进行排除法。

例如，公司希望开年会，有不同方案选择：

A方案：地方大，但东西不好吃；

B方案：东西不好吃，但交通方便；

c方案：场地大，东西好吃，但价格偏贵（仍在预算内）。

决策者就可以询问参与者，哪个是大家最不能接受。如果大家觉得东西不好吃最难接受，那么答案就是显而易见的。

管理者掌握了提问原则和方法，再选用适当的提问框架，员工思考大门一旦被打开，整个团队的思想之轴就能被彻底推动。

三、用提问提升思考，

打破思想围墙

在怎么解决问题环节，管理层还可以通过5W1H与3v组合提问法去帮助大家升维思考，找到有创意的产品或者方案。

这个方法是日本高管教练粟津恭一郎总结的：5W1H指： 

Who——谁，When——什么时候，Where——在哪里，What——做什么，

Why——为什么，How——怎样

3V指： Vision（愿景），就是一个人希望达到的状态、真正渴望得到的东西。

Value（价值），就是一个人在判断事物时所重视的价值观。

Vocabulary （常用语），就是一个人在平时的对话中的常用词语。

“5W1H”和“3V”相互任意组合，就像堆积木一样，可以创造出许多有价值的问题。

开会时主持人要将这九个元素写在卡片上，进行任意组合提问。比如，一个经营者提出，怎样让一家生意一般的咖啡店，吸引顾客和增加收入？

如果单从产品维度出发，会问“要不要推出新产品，让口感更好“。这种思维只是停留在手段方法how上面，没任何新意。

但如果用5W1H与3V来进行思维升级，我们会怎样思考呢？

客户喝咖啡的3V：Vision（愿景）——缓解压力，提高工作效率

Value（价值）——幸福感，人际关系提升Vocabulary（常用语）——有品味，咖啡文化，环境舒适，方便快捷

那么结合5W1H，我们可以有无数种组合方法。

谁需要缓解压力？什么时候需要提高工作效率？在哪里会觉得有品位？做什么可以味道好？为什么可以提升人际关系？怎样可以提高幸福感？ 

有一个咖啡店解决了怎样让客人觉得环境舒适和有品位的问题，从而营造出一个适合客人看书思考、分享情感以及谈判合作的氛围。它就是“崇尚知识，尊重人本位”的星巴克。

另一个品牌思考的是：客人在哪里需要缓解压力？怎样才是方便快捷？于是，它提出了咖啡外卖上门的解决方案，方便顾客在工作中随时可以饮用。这个品牌叫做瑞幸。

每个问题伴随不同的产品体验，针对不同的人群需求，没人可预判答案。但那些改变世界的伟大发明或产品，正是从一个又一个不起眼的提问中诞生。

四、根据角色和目标，选择适当的提问模型

提问的框架和方式并非一成不变，我们一定要根据不同的场合和希望达成的目标，选择最恰当的提问模型。

作为上司，你希望下属感觉你愿意共担责任：

可用开放式：“我们在哪方面做的不够？怎么做才能更接近目标？”

作为员工，你希望展示主动性和合作性：

可用封闭式：“根据公司情况，我的想法是……请问您是否有什么补充或指导？”

在商业谈判中，你希望震慑对方得到更大让步：

可反问对方：“你们不知道这样做的风险吗？为什么没有备用方案？”

在商务沟通中，你希望改善人际关系，拉近距离，可通过提问先打开对方的心。

关苏哲就曾建议一位研讨会参与者，让他在发表自己观点前添加一句：

“我很好奇你为什么是这样想的，可以分享下吗？”

让对方从原本略带进攻性的谈话模式，转变为谦虚内化的沟通模式。让对方从开始无人互动改变为会议结束时，大家都主动和他留下联系方式。

所以，职场人士要学会根据不同场景和目标，选择最适合的提问方式，去塑造你的形象，发挥你最大的影响力。