新汽车观察 | 万亿汽车售后市场，独缺连锁巨头，国企上汽打算吃下这块蛋糕

中国汽车售后市场最令人垂涎之处，在于它有上万亿的规模，却缺乏连锁巨头。在试图填补这一空缺的公司中，最激进的是中国最大的汽车公司上汽集团。一个月前，它的汽车维修保养连锁品牌车享家成立两周年，同时门店数超过1000家。相比之下，2003年进入中国，同样提供汽车维保的米其林驰加，目前只有1400家门店。

这1000多家门店覆盖了超过100个城市，投资方除了上汽自己，还有地产公司、区域大型汽车经销商、以及中石油。但几乎所有的门店都是由车享家直营管理。论扩张速度，车享家的确速度够快。

不过，对于汽车售后连锁来说，这个数字还不够大。在美国，领先的AutoZone、NAPA等公司都拥有5000家以上的门店。它们各自的市场份额都超过7%。

而在中国，4S店仍然占据主流，虽然它的份额正被蚕食，但蚕食者是40多万家门店，它们中最大的连锁品牌门店数不超过2000家。从这个角度看，它有点像二手车市场，它们都是一块玩家极其分散、尚未有效开垦的肥沃土地。

在上汽集团内部，车享家已经被列为最重要的项目之一，它的目标是2020年开出10000家连锁门店。为此上汽“给予所需的一切资金支持”，甚至包括国企系统内少见的员工股权激励。车享家CEO夏军的微信朋友圈上几乎全是车享家的巡店记录和业务进展。

不难理解这家中国最大汽车制造商对汽车售后市场的重视，在成熟市场，汽车售后维修保养服务占据了整个汽车业一半的利润，而4S店以外的汽车维保机构又占据了后市场中一半的利润。O'Reilly是美国第三大的汽车售后连锁机构，现在的股价是1993年纳斯达克上市时的60倍。

除了利润之外，上汽还把车享家看成是与车主保持联系的方式。把车通过经销商卖给消费者，之后就一无所知——所有的汽车经销商都想改变这种状况，覆盖整个用车周期的汽车维修保养显然是最好的方式。

这也是为什么车享家把很多精力放在它的App上。它用套餐和优惠鼓励车主在App上预约订单、付费和给技师打分。这能帮助产品规划者设计更好的汽车。

车享家APP界面

在夸耀规模和速度的同时，车享家并未公布盈利状况。当然，要求刚刚起步的车享家达到盈利并不现实。一家拥有3个工位的门店需要60万-100万元的投入。车享家的大多数门店开业不到一年，而一家出色的汽车维修保养店至少需要18个月才能稳定客源，开始赚钱，在不那么发达的城市，这个时间可能更长。

同时，车享家和它的同行们的扩张只是第一步。考验的是上汽的持续投入。

1000家店，车享家可以全靠自己的员工管理门店，但当规模向10000家店扩张时，必然要引入加盟和特许经营。以每个门店8名员工计算，这将是一个分散、庞大，而且流动性很高的团队。汽车业并没有这样的管理经验。

另一个管理难点在于供应链。车享家需要及时把各个品牌的机油、雨刮等替换零件配送到各个门店。这件事目前在中国依靠同样分散的经销商（汽配店）完成，有的地方订单还依靠手写。

车享家需要把供应商、汽配经销商和门店接入同一个系统。至今中国尚未有这样的全国性配送体系。成规模的体系仍局限于一两个省市内。而创业公司则希望用App和ERP系统链接单个的配送店。但标准化、效率和质量管控都很困难。上汽选择的是类似京东的模式，它决定主要靠自己建立配送系统，这显然是个不比建门店小的考验。

美国的连锁品牌能大范围扩张，是因为它们很多时候只需要做零售生意，把汽车的周边产品卖给车主，让它们自己使用。这也是为什么沃尔玛这样的卖场也可以开汽车售后连锁。但中国的车主习惯于把车开进维修店，一切让技师搞定，虽然像更换蓄电池这样的事情可以DIY。这意味着维修店要引进更多设备和水平更高的技师，后者是现在最稀缺的资源。

想要分这块蛋糕的也不只是汽车制造商，经销商集团、互联网公司和区域性的连锁品牌也都试图扩张。在发达的城市群，你已经可以找到拥有数十、上百家门店的区域性连锁品牌。而类似途虎养车这样的创业公司已经开始把零件供应商和维修门店联合在一起，形成跨区域的网络。这些都会加剧竞争。

在中国，相比于快餐或咖啡馆，汽车维修店的连锁效应没有那么强。美国的车主可能在五六个城市的AutoZone购买过机油。而在中国，你可能光顾过五十家麦当劳或星巴克，但汽车只会送到家附近的一两家店保养。消费者不会因为这家店属于某个连锁品牌就自然地信任它。一个社区附近可能有四五家汽车维保店，吸引客户只能依靠洗车仔细程度、预约等待时间、维修技术、甚至门店招牌的干净程度等细节。

这是一门不怎么性感的生意，在每个社区里，它考验的是单店的经营；而在整个市场，它考验的是成本和服务管控能力。车享家希望突出的规模和信用优势，这确实算是目前汽车后市场最缺乏的要素。但要把它们转化成一个能盈利的大公司，还很远。