张丽俊：在不合适的人身上花的时间，是管理最大的浪费

编者按：本文来自微信公众号“创业酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者张丽俊，前阿里巴巴组织发展专家；36氪经授权发布。

创业对所有人都是公平的，不会因为你曾经有过管理经验，也不会因为曾经你有品牌，你就会少犯错误。——张丽俊 Cherry

招来价值观不一致的人，公司差点垮掉

我们公司是2014年成立的，刚成立的时候只有两条业务线，一条叫招聘，一条叫咨询，俞朝翎（创业酵母创始人，又称俞头）最擅长咨询，而我最擅长招聘。

当时我觉得，如此成熟的业务线，而且所有的流程我们都会管控，KPI 细节管得非常清晰，所以我们应该可以马上复制这种模式。

2015 年我们招了两批人，第一批是一批 90 后应届毕业生，进来后我们进行培养。第二批我觉得应该招聘非常成熟的管理者，就从其他的猎头公司挖到三个明星员工。这三个人年纪轻但资历很深，加上我们又招了三个非常厉害的人，一共组建了一支由我亲自带领的六人团队。

我就每天早上带他们演练，分析公司商业模式优点和缺点，梳理人才结构。我每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图了。那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年做到几百万。

结果 2015 年底的时候，我们很痛心地让这顶尖的六个人离开了。

因为我发现他们的核心价值观与我们不一样。我们创办这家公司的目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做陪伴和成就未来新商业领袖。但他们最关心的不是陪伴和成就，也没有兴趣去发掘你是一名什么样的 CEO。

他们最关心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再给我多放80万？

当时我跟俞头特别痛苦，如果开掉他们，公司一下垮了，整个招聘团队就没有了，刚毕业一年的年轻员工也没有人带了。如果说要他们留下，我们就会和自己的愿景使命背道而驰。这根本不是我们想做的事情，我们今天创业不是想通过这个事情赚多少钱，原本我们俩就不那么缺钱了，我们就是想帮别人。

招来价值观不一致的人，酵母用一年的时间付出代价。

再次犯错，初级管理者空降

2016 年，我们又犯了一个错误。我们 2015 年的时候招来一群成熟的猎头，价值观跟我们相悖。那这一年我们吸取教训，去找价值观一样的人。

我们在原来阿里的体系内，招了一批看起来成熟的管理者。他们管过很大的团队，有十多年的销售管理经验，跟我们的文化价值观极度一致。结果没想到，一年下来后，我们公司原来的90后员工们，80%都离职了，为什么？

第一，跟着这帮老大赚不到钱，做不出业绩。

第二，因为老大每天都开会，一开会五六个小时，让他们很烦。

后来我就明白一个道理——不要去空降初级管理者。

初级管理者原来可能是个城市经理，他们刚刚担任比较低的管理岗位，当老板心态是最重的

第一，他们特别喜欢权威的感觉。

第二，他们没有能力去融会贯通，因为两个是不同的行业，不同的业务。

第三，他们的心态已经弯不了腰了，每天坐在办公室里，看管理报表，开管理会议，想通过管理会议去解决问题。

他坐在那里不知道现在发生什么样的情况，就每天占用晚上的时间，长时间的开会。但开会不能真正地解决问题，也不能帮助员工拿到结果，还要作威作福地当他们的老板，所以员工都不愿意跟着他们。

员工跟着老板就图两样，第一有肉吃，第二能学到东西。当两者都没有的时候，如何留得住人心呢？

经历 2015 和 2016 年的坎坷之后，我们在 2017 和 2018 年自己带出来一批人，后面发展就顺利很多。我讲自己的故事，是为了告诉你在公司管理当中最难最痛的点，就是招聘。

你真正想要招的人，长什么样？

前几年我跟很多董事长一起工作，亲自服务超过 900个大大小小的企业，通过这么多的样本以积累我们的方法论。我发现绝大多数的老板里面都存在的问题：

第一个，90%的老板不知道自己要招聘什么样的人；

第二个，可怕的是老板跟HR描述他要一个什么样的人，HR招来的人100%跟描述的人不一样，差别巨大。

第三个，更可怕的是HR联络了一批所谓的猎头公司来帮他招人，这些猎头公司只根据传递的岗位描述，在猎聘、51Job、智联上大规模的去翻简历。

甚至为了提高效率，HR 一次性合作搞十个猎头公司。接下来所有人进入一个恶性循环，十家猎头公司每天送一百份简历，HR 进入疯狂的打电话过程，扰乱整个市场，恨不得全天下人都知道这个岗位在招聘。打完之后好不容易选到几个人，老板一看又都枪毙了。

这就是招不来合适人的原因。

要找到适合企业的人，需要分三个维度：

①基础素质素养

②软性要素

③硬性要素

基础素质素养

招聘合适的人，首先需要画出人才画像。第一层是怎样做出自己，判断其基础素质，这个是最重要的。

基础素质中根据不同层级岗位需要不同的基础素质。

▶招募合伙人

为合伙人，必须符合三个条件，第一个叫共同愿景，第二个叫背靠背的信任加包容，第三个叫互补。

①共同愿景

在合伙人层面，是不可以一厢情愿的，不能说因为你有才，所以你非要强嫁给我。而必须要因为天生喜欢。他对你从事的这个行业是天然有兴趣的，这叫共同愿景。

②背靠背的信任加包容

第二件事情叫做背靠背的信任加包容。信任的第一层意思是“信任是一种选择，我们先选择去相信别人”。第二层信任是一种境界，要做到“疑人要用，用人要疑”。

合伙人其实与婚姻并无不同，包容很重要。CEO当中很重要的潜质是开放包容，因为创业的时候每个人的基础是不一样的，在这条赛道往前跑的时候，一个CEO进步的速度，是开放包容的程度决定了的。

③互补

互补分两部分，一部分叫做能力的互补，另一部分叫做性格的互补，缺一不可。

能力的互补，比如说一个公司要有人懂产品，有人懂技术，有人懂销售，有人懂市场。如果我是一个技术背景的人，最好搭一个商业化的合伙人，做出来的产品都能卖得掉。但如果我是一个销售出来的人，最好搭一个有产品思维，有技术思维的人，能够平级的去考虑问题。

性格的互补性特别重要，否则团队里面就会有很多的内耗。我跟俞头合作这四年多的时间，我们两个从外表看是180度平行相反的。他是一个非常谨慎严谨的人，我是一个非常灵动、没有边界的人。我们特别不一样。但是我有任何事情，第一时间会抓起电话咨询他，我们平均达成共识是一分钟，这是因为我们底层的价值观是相同的。

▶招聘高管

高管，招聘时要看三点，一是胸怀格局，二是战略眼光，三是超越伯乐。

①胸怀格局

高管是带领各个事业部门打仗的，公司中事业部和事业部之间最喜欢的就是打仗。

但凡有打仗，总有人会打输，输了以后，利益暂时受到损害，是撂摊子不干，还是造反，还是接受委屈，说不定下一次好的机会就轮到你了。所以这就是胸怀，在高管考核他的底层素养的时候，胸怀很重要，格局很重要，千万不要找那些心胸特别狭窄的人，对利益斤斤计较的人。

②战略眼光

战略指引方向。如果一个高管没有战略方向，导致的结果是全军覆没。

对于一个高管来说，执行力特别强，我害怕他方向错了。他方向一旦错误的话，百分百，一个团队不落的会全部入坑。但如果一个团队执行力不那么强的话，还有些人不愿意进去，他还不会全军覆没，所以在高管这个地方战略是特别重要的，这是必要的考核能力。

③超越伯乐

高管是必须会带团队和培养人的。如果一个高管不能够源源不断培养自己的接班人，公司是没有前途的。

假如今年要招聘500人，不是招聘能力决定的。今年要招聘500人，是要去看你公司内部有没有能够带500人的管理者。如果有就可以招，如果没有这些人招进来，没人管的话都是麻烦。

▶招募管理层

管理层，招聘时需要具备三点，根红苗正，业务管理体系，管理团队能力。

第一，根红苗正价值观特别好。

第二，有业务管理体系，他知道如何定目标，如何追过程，如何拿结果，知道如何进行区域化管理，如何开好一次月度会议，也知道怎样去提拔一个干部，怎样搭建一个班子，通过数据报表发现问题，那么这些就是科班的业务体系，是必须得具备的，因为他是要带团队的。

第三，他必须有管理团队的能力，班子能不能快速地带起来，招进来的人如何去培养，这些人该怎样去考核，这个班子该怎么样去建文化，这是对一个中层管理者的要求。

软性要素

软性要素，可以分为两点判定。

第一看招聘进来的人是否与企业的文化味道相同。比如说公司里面都是很有激情鸡血的人，一个人每天晃晃悠悠的，他肯定是不能适应这个企业的文化。

如何快速判断一个人适不适合你企业的文化和味道呢？特别简单的一个道理，凭感觉喜不喜欢跟他成为朋友，喜不喜欢不停的跟他去聊天，你们是同样的人吗？我们人做事情总得有点感性，不能所有都是理性的事情，所以感性的直觉特别重要。

第二看与其直线老板性格的匹配度。招进来的人要特别关注他汇报的对象是谁，因为他汇报的老板就是他的天，他们两个之间匹配不匹配，直接决定了这个再厉害的人进来能否存活。

硬性要素

硬性要素，判定可以分为三个维度。

第一，企业发展不同的阶段，决定了要招聘的人是不同的。企业一般分为初创期、快速成长期、成熟稳定期。

▶初创期

初创期，招聘高管一定是由公司业务决定的，初创阶段最重要的是业务生存。这期间的高管是要招之前虽然做过高职位，但还能够趴在地上干活的人。

在初创期，主要是考察高管两点，第一点，有落地的心态和快速拿结果的能力。

第二点，人品是不是德高望重。初创期对高管的人品要求是最高的，毛主席说星星之火可以燎原，如果人品不行，他会把下面的人全部带歪。

▶快速成长期

企业发展到快速成长期以后，业务需要将一团乱麻理出井井有条。所以这时特别需要有体系化的高管加入。

当年阿里巴巴在2005年快速发展的时候，邓康明等一众有经验的体系化人才进入阿里开始搭建体系，因为体系不搭建，是永远没有办法从初创公司变成一家快速成长型的公司，企业老板每天只会被人的事情搞晕掉。

▶成熟期

企业进入成熟期，业务基本上是一条直线了，但这条直线不会是永恒的状态。根据第二曲线的原理，只有两种趋势，一种是找到了第二曲线，业务往上飞；第二种则是往下掉，这时，需要找的高管是破局的人。

什么样的人能破局？

极度有勇气，内心极度正直，极度没有私心的人。

能力上希望他是外星球来的。假如说我公司从100亿美金想跳跃到1000亿美金的时候，就要找1000亿美金星系来的人。所以这个破局的人一定不是来自于你这个星系的。不是你这个公司体量的，或者不是你这个行业的，或者比你拥有更先进的管理理念的，总之非你本星球的。

成熟期的高管最重要的事情，跟随老板做变革。组织在变革的时候，原来关系的打破，利益的打破，业务流程的打破，一个人即便再有觉悟，天天被扰乱，原来的饭碗都被打破了，也会不高兴，更何况有些是没有那么高觉悟的人。组织变革能够成功，最核心的老板是第一责任人。

第二，岗位胜任力决定了要招聘不同的人。岗位胜任力说白了就是，这个岗位到底要解决什么问题。公司之所以招不来人，是因为HR只做了岗位描述，但岗位描述其实只占招聘的1/4。

第三，硬性的是商业模式，这决定了要招聘人的硬性条件。

比如一家公司是以大客户营销为模式，另外一家是以中小型企业做地推为模式。这两家公司要招聘的销售副总却是截然不同的。

因为业务模式决定，大客户销售产品客单均价超过100万以上，他需要对行业内的人非常熟悉，有极强的人脉关系，对这个行业有洞察，所以只能从行业内的资深人士里面找。

对于另外一家以中小型企业地推为模式的公司，就需要有地推的销售负责人。可能美团做商户的，阿里做小企业的就特别合适，因为其模式都是小B。

你的客户长什么样，你要招聘的人长什么样。

人不对，做什么都是错的

在招聘中，如果选择的人不对，培养不会有效，考核也不会有效，激励更不会有效。顶尖的人吸引一流的人才，因为一流的人才心胸开阔，他可以去招比自己更优秀的人。为什么二流的人只能招三流的人，他之所以是二流是因为他的学习力、心胸都是不够开阔，所以他一定是招来三流的人。

三流的人招不入流的人，或者叫庸才，因为吸引力法则。你很优秀，你会被一个很优秀的人吸引。然而反过来讲，如果选择的人不对，劣币会驱除良币，进来的人不好，结果是好的人会离开。

管理公司中，最大的成本与浪费是管理者把时间花在了不应该花的人身上，在不合适的人身上浪费了最多的钱。

酵母用两年明白了这个道理，你的公司需要多久呢？

关于作者：

张丽俊 Cherry，创业酵母创始人、CEO，前阿里巴巴组织发展专家，混沌大学特聘讲师。任职于阿里巴巴集团10年，专注业务管理、人力资源管理、组织发展、企业文化、人才发展等领域。

经历阿里巴巴集团从两百名员工到几万名员工的发展过程，在职期间主要的精力用在阿里巴巴核心部门湖畔学院和组织部的建立上，打造出具有阿里巴巴特色的组织文化体系，在提升组织能力、组织创新及落地企业文化方面拥有丰富的经验。