天虹集团灵智数科CEO徐灵娜：数字化助力购百价值重塑

回归商业本质，升级消费连锁。4月27日，36氪联合MinIPO、未来消费在深圳举办“WISE2021 超级商业峰会”，大会特邀消费赛道知名投资机构、消费连锁品牌、消费连锁服务商共探中国连锁消费市场脉搏。

灵智数科总经理&天虹数字化经营中心运营中心总经理徐灵娜出席了本次峰会，并带来了《科技助力消费零售完成规模化与现代化》的演讲。她表示，天虹集团已经从纯实体变成现在线上线下一体化的数字化零售企业。天虹通过5万导购连接了950万的会员，实现有温度的沟通和交流，将流动的“流量”变成真正能留下来变成企业能长期运营的“留量”。

现场的各位嘉宾大家早上好！早上听了好几位披荆斩棘的哥哥的分享，我们换一个乘风破浪的姐姐来分享。

首先简单介绍一下天虹，天虹是一个零售集团，旗下有购百、超市、便利店大大小小近400家门店，转型的路上经历了PC、O2O、全渠道，直到现在的数字化。在多年的转型过程中，天虹是如何一步一步从纯实体变成现在线上线下一体化的数字化零售企业呢？我们其实踩过不少的坑，到今天构建了从售前、售中、售后到中后台的很多数字化产品，但是我今天不是想说我们有多少产品，而是希望大家能够看到产品背后我们有更为重要的、数字化的组织能力和运营能力，这些背后的能力才是天虹从传统零售向数字化转型的最为核心的原因。

简单介绍一下我们的超市数字化。超市是垂直业态，人货场都在我们自己手上，做数字化相对容易，我们前台所有的基建的数字化在2016年基本完成。这几年逐步从前台的基建数字化转向中后台，转向经营管理的数字化，比如我们通过智能用工，让超市员工还有购百的设计师实现灵活的用工，解决实体零售最难的找人难、用工难以及用工成本高的问题。

效果怎么样呢？这几年每年的费用率有40%的下降，而人效坪效都有一个比较大的提升，过往我们开一个超市门店大概需要130名员工，今天只需要不到70个人就能完成一个店的开业。

今天重点想分享这个赛道就是购百，购百比较特殊，因为它是一个平台业务，平台业务非常大的特点就是场地是我们的，但是进驻的品牌还有导购、商品本质上不是我们的。购百这几年的竞争越来越激烈，我们除了原先实体周边这些竞争对手以外，还面对着非常多来自平台电商、社交电商等非常大的流量跟销售分流的竞争。

刚刚讲到，其实天虹对于品牌和导购来讲是开了一个场地，他们进驻来卖货，天虹与品牌之间只有租赁合作关系，无法直接把控导购，对导购来讲我们之间是一个弱联系，所有导购的工资也不是我们来发的，作为平台和渠道商，我们还可以怎么做呢？

天虹在与品牌取得价值共同认知之后，通过导购去跟顾客做一对一的连接，连接回来的顾客流量其实就归属到我们整个平台里面来，我们叫做“中心化的流量连接”。

真正去做流量经营、去做去中心化的一对一运营的其实是导购，当一个顾客进入到我们商场的时候，我们通过导购去跟顾客发生了连接，通过添加企业微信成为好友，当顾客离店以后导购会给他打上标签，这里面采用地对空的，自下而上的社交方式，我们通过5万导购连接了950万的会员，实现了非常精准的服务跟营销，背后当然有个非常核心的逻辑，就是这个导购无论在线上卖货还是在线下卖，所有的销售都会算这个导购，导购就有动力做这个事情。

当导购加完顾客成为好友之后，我们给到导购跟品牌赋能的工具。我刚刚提到，当导购加完顾客之后，导购就可以给他打上非常精准的标签，精准的营销、精准的服务，后面还可以直播。同时我们也会把所有的这些数据跟情况开放给我们的导购和品牌。有了这样的工具之后你会发现，天虹的品牌跟导购被盘活了。天虹有个非常重要的理念，作为平台方只有成就我们的伙伴，才能成就我们自己，整个这套品牌赋能的工具有160个功能，90%以上都是为品牌和导购赋能的。

这样就实现了我们整个平台价值的重构，刚刚开场讲到，作为一个购百企业，我们更多提供的是一个导购卖货的场地，一个品牌展示的场地，当成为线上线下一体化的数字零售之后，我们作为购百的平台价值就拓展了，变成一个生态私域的流量入口，变成一个可以7*24小时社交流量的入口，它在线下最近的仓储发货中心、售后中心以及直播基地等。

这张图展现了我刚刚讲到的如何盘活导购连接的顾客——私域流量，把人连进来之后，我们需要非常好地去服务他，而不是说上来把鱼引到我们池塘以后就割韭菜，如果顾客的体验不好，他是很难给我们带来持续性的流量的转化。要将流动的“流量”变成真正能留下来变成企业能长期运营的“留量”，要去做精细化的运营。天虹在这几年快速积累了超过3000万的数字化会员，如何运营好这些会员呢？背后其实是有一套SCRM的系统。

2020年虽然受到疫情很大的影响，但是却促生了我们的线上业务的快速发展，在过去一年我们实际上整个线上GMV做到了50亿，小程序GMV也做到了30亿。

除了刚刚说的要解决的流量问题以外，我们实体零售还非常难解决的一个问题就是货的问题，因为品牌的货不是我们商场的货，非常核心的难题。在社交电商的流量时代我们并不需要那么完整的商品详情页，而且对于导购来说，拍摄很精美的商品图其实是很有难度的，但是当我们的导购跟顾客建立起连接之后，仅仅通过一张图就能够撬动销售的转化。

过去一年对于实体零售是非常艰难的一年，但是我们也可喜地看到，有非常多的品牌实现了逆势增长。这里面我重点提一下直播，因为我们很多的品牌都会在公域里面，包括会找一些KOC合作做直播，不少直播投入产出比很惨烈，最后往往是赚吆喝但是不赚钱，但是我们做私域直播，转化非常精准，而且转化效果非常好。

这是我们去年跟兰蔻做的一个直播，通过直播我们2个小时就实现了全渠道卖出232万的销售，在接下来的16天卖了500万，正是因为看到我们有非常好的线上线下一体化的私域流量，以及形成很好的转化的能力，兰蔻把我们定成他们5家实体A+授权的其中一家，去年我们2个小时做了232万，大家很兴奋。今年差不多同时期一个半小时的直播我们做到了400万，大家想想看是为什么。因为今天我们已经连接到了950万的顾客，私域流量经过一年的沉淀，更加扩大了，所以才能产生这么好的效果，并不是我们今天有了一套工具就能产生这种效果，而是因为在过去的几年时间里面我们做了非常多的私域流量的储备。

除了刚刚讲的数字化的产品以外，我们觉得先进的生产力要匹配先进的生产关系，再交叉前行才有可能达到。我们做数字化转型一定要考虑，除了有没有好的工具以外，更核心的是我们的组织架构，我们所有的领导思维，我们组织的培训、运营的人才，我们的数字化队伍有没有相应的匹配，如果没有匹配这些内容，我相信数字化的落地很有可能会失败。天虹除了组织和人力的保障，加上激励制度之后才实现了转型的成功，我们内部有1000多个流程被数字化再造。

天虹的数字化之路其实也踩过很多的坑，我们也特别希望我们踩过的坑在座各位不需要再踩。天虹在2019年成立了科技子公司灵智数科，主要核心业务包括战略的导入，系统工具的输出以及最后去陪伴我们的伙伴做一些运营的落地和产出。这个团队的前身就是天虹的数字化团队，目前有500多人，80%都是研发人员，核心成员大部分都是在实体零售深耕5-10年以上，有非常丰富的基于实体实战的运营和产品经验。

今天我的分享就到这里，谢谢大家。期待与大家更多的交流。