说Costco的人那么多， 其核心商业逻辑就一个

编者按：本文来自微信公众号"笔记侠（ID:Notesman）"；36氪经授权发布。

内容来源：新科技，新模式，新未来——腾讯青腾大学“硅谷思路”游学于2017年8月开启，青腾三期30位身价过亿CEO硅谷取经：参访20家前沿企业，与30位大咖交流。costco市场推广总监分享“Costco核心商业模式”。笔记侠作为独家课程笔记合作伙伴，经主办方审阅授权发布。

Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后华盛顿州西雅图成立的Costco，全美第二大、全球第七大零售商。

Costco是会员制仓储批发俱乐部的创始者，成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。

在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第16。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，Costco名列第68位。

电商的崛起对传统零售业造成巨大冲击的大环境下，Costco为何取得如此傲人佳绩？

一、Costco为何顶住了电商冲击，逆势而上？

首先使用NLP工具对Costco做一个分析。

Costco的理解层次（NLP）：

1. 使命：

不断向会员提供优质产品和以尽可能低的价格提供服务。

2.身份（会员服务的提供者）：

1）从会员的需求出发，为会员保证利益；

2）吸引到一批会员，为他们提供尽可能多的服务。

3.信念与价值观：

第一，遵从法律；

第二，照顾我们的会员；

第三，照顾我们的员工；

第四，尊重我们的供应商。

Costco坚信只要做好这四点，就自然而然可以照顾到股东的利益。

Costco的员工薪酬极高，因为Costco觉得员工努力了就一定要奖励员工的努力，所以员工的薪酬差不多是每小时22美元。除此之外，还有其他的一些员工福利。同时还为员工提供一种氛围，他们可以在这种氛围当中进行一个长期的职业发展和规划。

Costco的创始者就曾经说过，如果你给员工比较好的薪酬，对他们非常好，你就一定会收到来自员工的良性反馈。

在零售业像Costco这么低的离职率基本上是前所未有的。这样一种低离职率其实也构成了Costco非常成功的原因之一。如果离职率太高，要营造一种稳定的企业文化和氛围是非常难的。

Costco的文化另外还有一点就是言传身教，Costco创始人经常会跟高管说，你在管理公司的时候，知不知道90%的时间都是在培训你的员工，需要言传身教，如果你意识不到这一点的话就不要来做高管了。培训也是Costco非常重要的一个关注点。

4.能力（商业模式）：

• 商业模式，提供了服务竞争的壁垒，很难有新进入者来竞争；

• 做到了为会员保证利益，赢得了会员的信任。

5. 行为：

平均产品毛利率只有7%，毛利率大于14%要CEO批准。

比如，热狗+汽水组合1.5美元，30年不涨价；烤鸡又大又便宜；自有农场养牛，提供优质、低价的牛肉。

6. 环境：

过去10年（2006-2016）中，电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售Sears，10年市值缩水96%；大型百货连锁J.C.Penney股价下跌86%；梅西百货下跌55%。与之相应的，是电商巨头Amazon的迅猛发展，10年市值增长近20倍。

2006市值为公司2006年最高市值，2016年市值为公司2016年12月31日市值

数据来源：Yahoo Finance，图片来源：爱分析ifenxi

但仍有一批传统零售商Costco、ROSS、TJX等，顶住了电商冲击，逆势而上。其中最具代表的是Costco，过去10年间市值增长1.7倍。

10年1.7倍，虽然从数据上看并不值得骄傲，但在电商冲击，传统零售纷纷闭店转型的大背景下，这样的成绩难能可贵。Costco就像一只乌龟，以每年4-6%的营收增长，走的不急不缓。

二、Costco的商业模式：如何做到质优低价？

1.Costco商业的本质：

在质优、价廉、便捷中，Costco做到了前两条。经营只为获客，不为赚钱，大部分利润来自会员费。

2.Costco商业模式：

Costco以贴近成本的低价格著称，内部有两条硬性规定：

第一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准；

第二，面对外部供应商，一旦在别的地方比Costco的价格还低，则它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

这两条严格地执行下来，才造就了Costco高质量商品的低价，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率会在15%-25%。

3.经营策略：平均产品毛利率压低至7%，与其他传统零售企业的“差异化”所在

差异一：“严选”保证品质

• 表现在商品的品牌和质量上。主要选择中高端品牌，如劳力士（Rolex）、新秀丽（Samonite）、李维斯（Levi’s）等，作为长期合作供应商。Costco会告诉供应商，一旦产品出现问题，Costco与Costco的任何其他供货商至少3年内都不会与之合作。

• 自营品牌。外部商品生产线不好控制，且通常会在价格中包含品牌溢价。Costco发展了Kirkland Signature作为自营品牌，产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖，均受到会员相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。Costco全年销量中20%来自于自营品牌。

• 超低SKU。Costco活跃SKU只有3800，大约是Walmart的十分之一。这意味着，在Costco每个细分商品只有1-2种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。同时，经过多轮过滤的SKU，降低了用户选择成本，也提升了用户体验。

强大管理体系保证低价：

Costco单店销量大，超低SKU，单SKU的进货量非常大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权。

通常，1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。

30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，仓储式陈列的卖场布局，大包装的整包售卖，高速运转的库存，摊薄了库房费用。

Costco的库存周转天数，比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。

数据来源：公司财报，图片来源：爱分析ifenxi

差异二：盈利水平只与会员数相关

会员制，是Costco在形式上与通常超市的主要区别，用户需要预先支付定额会员费成为会员。只有会员或有会员陪同的家人、朋友，才可进入Costco卖场消费。一般来说每一个家庭需要两个人持有会员卡来买东西，加起来就是8600万美元。

Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整，个人会员每次调整额度为5美金。

数据来源：Costco 官网，图片来源：爱分析ifenxi

根据Costco公布的最新消息，2017年6月，个人会员年费将由$55上涨至$60，精英会员由$110上涨至$120。

数据来源：Costco 官网，图片来源：爱分析ifenxi

Costco 会员制模式与传统零售模式以及服务中介模式相较，不同之处在于：

传统零售行业，利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。

图片来源：爱分析ifenxi

如Walmart通过大宗采购降低进货成本，构建强大供应链及物流体系压缩运营费用，核心是增大利润空间。以链家为代表的服务中介，依靠从标的物价格中按比例抽取佣金获利，卖一套房子获得房屋价格2.7%的中介费，盈利与标的物价格直接相关。

Costco更加纯粹，预先收取定额会员费，盈利水平只与会员数相关，与销售商品、毛利水平没有直接关系。

此外，比之常规流量变现逻辑，Costco门槛前置：

一方面，会员客群更加聚焦，只关注美国最广泛的中等收入人群，提供服务也更加聚焦；

另一方面，预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外，在心理学上，还会形成“自助餐效应”，有效提升用户购买活跃度。

差异三：在产品稿质量低价格的驱动下，会员有超高的忠诚度，会员续费率88%，年增速7% 。也就是说最后88%的人都会回来，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。

Costco会员平均年消费是京东活跃用户的6倍。

数据来源：公司财报，图片来源：爱分析ifenxi

会员留存的核心在于最大限度提高会员的会员剩余（Consumer Surplus，购买者的支付意愿减去购买者的实际支付量）。当会员剩余远远高于会员费时，会员就会留存下来。

通过严选品质，降低价格，增加服务，2016财年Costco北美会员续费率90%，全球平均会员续费率88%。同时，仅凭口碑营销，会员保持每年7-8%的稳定增长。

Costco赚的每1美元，利润只有3分半。加上去的利润是不多的，可是好消息就是，只赚那么一点钱也是很多的。

2017年第一个季度，头三个月一直在增长。Costco销售额已经很大，要增长是不容易的。可是Costco一直可以给股东带来红利，每年每股5美元。

必须着重指出，会员是Costco一切商业逻辑的基础。不论是用会员费支撑营运，还是大采购量降低成本，都需要相当的会员规模，这是一个漫长的过程，积累会员，也培养品牌。数量庞大且忠诚度极高的会员群体，是Costco最为坚实的壁垒。

看清Costco的核心商业逻辑，再看经营策略时，就更加明晰：经营只考虑获客，不考虑赚钱。具体概括为：高质、低价的产品，结合高附加值服务。

三、Costco会员服务模式 

Costco商品种类不多，只有3800种，而沃尔玛的种类是10万种。种类少一点，可以更专注质量，好而不是多。同样的东西放在同一个位置，每年可以多卖15倍。这样就很有效率。

1.为用户提供服务的两种模式：

第一，用不同的服务服务于不同用户。

用一种或一些服务满足特定人群的服务需求，再用另外一些服务满足不同人群的服务需求。

例如，QQ音乐QQ视频，用不同的服务服务于不同的目标客户（用户也许有重合，但不是完全重合）。

此模式适合用户庞大的市场，如中国。 

第二，为同一群用户提供不同服务（真正地以用户为中心）。

先维护住一群用户，不断地为其提供不同的服务。

例如Costco，从超市服务拓展到轮胎、加油等。

此模式适合用户稳定的市场，如美国。

2.东西便宜一点，但是又能赚更多的钱

1）Costco货物摆放

Costco的货物堆放得很高。这样就把人工减到最低，同时还能实现大量销售。90%的东西是会员本来已经要买的，另外的10%是被吸引购买的。

Costco货物摆放很有学问，里面没有什么标签，也没有路牌，要找的东西不能就找到。不希望会员进来找到要买的东西后马上走掉，在每一个角落都有免费的点心、小小的样品。

最受欢迎的物品都放在最里面，这样当人们在找他们需要的商品时就可以沿路看到更多的物品，这一路可能又有购物。卖场内的手推车很大，可以装很多的东西。每一次每一位会员进来，他们平均花的钱是130美元。

2）不断的改变、更新，便宜但尽可能销量大

有一点很重要，怎样才能尽快让会员把商品买走？

在Costco当一个买手是不容易的，有时候买太多了，有时候不够，但依然要一直买。Costco期望买对的产品，就是还没有看到你的产品之前，你已经知道你进的货是会员喜欢的。

除此之外，还需要在对的时间、对的地方来售卖商品。Costco本地公司的经理每天都在搬动，把不同的产品放到不同的地方。他们希望会员进去的时候像是在淘宝一样，就是要找东西，给会员一个好的体验。

圣诞节在12月，可是Costco提早几个月已经把圣诞所需的货物放在卖场了。9月、10月的时候就开始卖圣诞节的东西。12月的时候，Costco的圣诞已经过完了。

因为商品种类有限，Costco需要不断的改变、更新，这样会员进来的时候，他们才会觉得高兴，有新鲜感。

比如有一种花生，以前的罐子是圆的，现在是方的。同一个盒子，可以多装八盒花生。仅仅改进了包装，Costco每年可以多赚几百万。

对Costco的会员来说最重要的就是价钱，对的价钱、好的价钱。Costco的商品可能不是最便宜、最廉价的，但价格对会员来说是最实惠的，会员希望的就是这个。

Costco的招牌热狗汽水组合非常便宜，多年来一直是$1.50，同样的价钱卖了30年，卖出去几亿万份的热狗。

有人曾找到CEO，说有方法可以多增加7000多万美金的收入，只要热狗汽水组合加价5分钱，几年下来就可以多创收。可是CEO说，我们要的不是加这个价来赚这笔钱，而是在这个基础上再减5分钱，看看有没有办法为我们带来7000多万的美金。这和传统的经商思路是相悖的。

在Costco还有一个很受欢迎的产品是炸鸡，每一只仅售4.99美元，卖了9千多万只，其他地方同类的烤鸡规格只有Costco的一半大小，但价格更贵。这跟我们的热狗汽水组合只卖1.5.美元的文化是一样的。

这就是Costco的文化，东西便宜一点，但是又能赚更多的钱。

有一个很有意思的故事，刚开始的时候总部还没有决定要卖烤鸡，可是我们有一位加拿大的经理自己买了一个烤鸡的机器，就这样开始卖了，卖了那么多年。就是这个原因，我们觉得是很重要的。每一个店里面的经理都可以为自己的超市做决定。

你看到的每一个点子都是我们自己的经理或者员工想出来的。每一个店应该怎么卖，不是老板坐在总部想出来的，而是每个经理自己可以决定的，那也是他们的责任，卖多少，还有赚多少也是他们的责任。

3）Costco的买手是多元化的

Costco是全美红酒最大零售渠道，对Costco来说，好酒的定义就是30~40美元一瓶的葡萄酒。会员想喝什么酒，Costco就卖什么。Costco也希望可以卖贵一点的酒，可是一般来说会员喜欢的就是这个价位区间的。

Costco葡萄酒的买手曾经接受过NBC电视台的采访，主持人问他，你以前一定受过品酒训练，学了很多对不对？他回答，不是的，去年我不是葡萄酒买手，而是在售卖后院装备。

其实他对酒的认识是一年前才开始的。

主持人又问他，如果你不是经历了一辈子买酒的经验，怎么可以胜任买手这个工作？

他说，归根到底只是喝一杯。

有些人觉得在美国喝酒是很高级的，可是对于一个Costco的买手而言，他觉得跟喝水、喝茶是一样的，它们都是喝的，只是不同味道的东西。

Costco的买手不止专注一样东西，他们是很多元化的。一个买手即便在此领域没有什么经验，也可以给Costco进货。

有时候其实Costco最大的困难就是，有些东西找不到充分的数量来满足会员的需要。一直在考虑，有没有这个能力一直坚持下去，到底有没有那么多的农场可以照顾几千万的会员？

可是在这个过程里面，Costco希望可以帮助这些农场和农夫。每年南美的有机蔬果销售超过1亿的美金。在有机产品这一块，我们得到很好的成长。

在美国媒体评选“在美国去哪儿吃最便宜，还管饱？”的活动中，观众最后得出的结果是：去Costco吃最划算，又管饱又便宜。

Costco的汽油也卖得很快，要是油价上升的时候，当天就能卖出去，Costco的对手卖的可能是一个星期以前的价钱。此时依然希望保持很好的竞争力，会员认为要给他们最实惠的价钱，但Costco有可能因此每天损失几百万美元。

可是同样的，当油价下降的时候对Costco就有利了，一整年的利润平衡是允许这样做的。

Costco每一单赚的不多，但希望品质方面可以改善。可以改善的是汽油里面添加的质量较好清洁剂，加的是最好的产品，可以清洁车的内部。

一般来说，要是跟竞争对手买汽油的话，每4公升需要多付30美分多一点。

Costco曾对排队等候的会员做过问卷调查，问他们为何愿意花长时间排队，是否知道具体能省多少？他们答不上来具体数字，但知道Costco一定是最便宜的。

对Costco来说最重要的就是会员的忠诚度，一旦成为会员，就会续费很多年。 

3.高附加值的会员增值服务，增加黏度

所有的高级会员，每一笔Costco的消费就会获得2%的返现。他们还可免费订阅Costco内部杂志，每个月送到家中，它的发行量是全美彩色杂志当中最大的。Costco通过这样的一个渠道更多的和客户进行沟通。

Costco与其他行业当中以提供高质量的服务为名的一些公司进行合作，提供车险、房险、生命保险、身份保护，还有送水这样的一些服务。

最成功的一个服务就是购车这一项。

去年Costco卖车卖了35万台，它已经是美国前三大汽车的卖家。虽然在商品出售这一块的面临着很多竞争者的压力，但是Costco有服务，它的服务可以和使自身其他竞争者进行一个区分。

但是其中有一些挑战，比如有些会员不是非常理解通过Costco去买车险或者生命保险到底如何操作，是否安全？所以Costco花了非常长的时间教育这些会员，让他们看到通过Costco的平台去购买其他厂商的产品是高质、有价值，并且是可以值得信任的。

Costco主要通过跟本地一些汽车经销商进行合作来卖车，同时有一个中央的汽车经销的中心，建立起一个网络，有一点像中国的4S店。Costco会和这些本地经销商有一些价格协议，可以直接去到Costco合作的这些经销商店里买车。

另外一个正在不断上升、不断增长的业务就是租车服务。直至2016，才五年时间，Costco就为会员节省了非常多的钱，因为2016年一共租出去的车是300万台。

Costco和美国运通公司在过去有一个长达15年的合作关系，但是随后他们就选择了VISA，而不是美国运通。通过与VISA联合发卡，不管是在线上还是实体店中消费都是比之前更成功的一个合作方式。

通过和VISA合作，使会员能够享受到更大的优惠。

另外一方面，作为仓储超市的后端，它进行VISA卡的处理，成本也比之前要大大的下降。比如拿着COSTCA和VISA联名出的信用卡去加油站加油，油是3美元/加仑，它有每加一加仑可以返给你乘以4%，即12美分这样一个返现力度。

在用这个卡消费的所有累积的返现额度都会累积在一张支票上，会在年末的时候寄给会员，可以拿它到Costco购物。这些都是为了进一步的营造会员的黏度，支票只能在Costco，也会进一步的刺激会员每年继续续费。

Costco在销售产品的时候，也考虑到产品的可持续性。比如Costco到一些新的国家，想要和本地的一些农场主合作，就必须要看到长期合作的价值在哪里。

Costco很多团队会去和这些农场主打交道，提高他们的工作效率，然后以这样的方式和他们建立一个比较好的稳固的关系。然后要理解这些农场主所做的生意，对于当地的土壤有没有什么样的影响，对那块土地有怎样的影响，并且理解这些农场主的需求是多元化的。这是Costco一直以来的专注的一个点。

四、Costco如何做好B2B生意？

Costco商业中心到底是一个什么样的业态？它与Costco传统门店有何不同？

1.会员群定位：瞄准夫妻老婆店，给中小商户供货

首先是定位不同。从目标会员来看，Costco商业中心主要为中小型商户，包括餐厅、便利店、杂货店等供货，会员可以在商务中心找到普通门店里看不到的上千款专门针对企业的特色产品 。

虽然商业中心从Costco传统的B2C模式变成了 B2B模式，门店所针对的会员变了，但商业中心仍对所有类型会员卡成员开放，不额外收取任何费用。

从相关数据来看，由于目标会员定位不同，Costco商业中心与传统Costco门店经营数据有所差异。以客流量为例，商业中心的客流量约每天1000人，远低于Costco传统门店6000-8000人的规模。

虽然客流较低，但Costco商业中心客单价却是传统门店的三倍多。

Costco普通门店客单价为100美元，Costco商业中心客单可达300美元，折合人民币2000多元。

2.主动放弃部分门店服务，八成以上商品实现差异化

Costco商业中心面积为12.7万尺（约11800平方米），比Costco普通门店小百分之15%。与传统门店相比，Costco商业中心呈现三大特色：

第一，取消了一些针对个人客户的服务项目。

Costco传统门店为满足普通会员的需求，提供多种辅助性服务，比如验光眼镜区、打印区、药品区、汽车服务区以及饮食区等。然而这些传统性服务统统在商务中心内消失，取而代之的是一排排大型货架和地堆，陈列了各式各样的全新大包装产品。

第二，商品结构向B端用户倾斜。

Costco商业中心不售卖任何纯个人消费商品，例如取消了服装、珠宝、玩具、运动用品、家居用品、花园用品、书籍和CD等，而是大量提供中小型企业所需用品：用更多的排面去陈列大量中小型企业相关商品，例如餐盒等一次性用品。

第三，商品包装规格多样化。

虽然Costco商业中心的商品品类不如普通门店丰富，但对于每种小分类，商业中心都会销售更多种不同品牌或者不同尺寸的差异化商品以供会员选择。

以一次性用具为例，光是一次性餐盒，就分有三种材质：锡纸类，塑料类以及泡沫类。

其中塑料类有6种，泡沫类有7种以及十几种种锡纸类餐盒。Pizza包装盒从10到18寸共有五种不同尺寸；

杯类用品更有大大小小34种，其中有18种为塑料材质。

餐厅用抽纸更是有不同品牌以及尺寸共25种。

3.增加打印服务，调整营业时间，减少个人消费群体

Costco商业中心虽然取缔了很多模块，但是新增了印刷服务。会员可以为在这里打印宣传单、印刷名片等服务，满足日常中小型企业的大批量打印需求。

一般来说，商家并不希望让会员了解到他们商品的进货渠道以及进货价格。并且，一些商户的采购人员目的性购物比较强，希望采购到商品之后迅速结账走人。

为此Costco商业中心调节自己的营业时间来满足B端用户的采购习惯。Costco商务中心的营业时间根据商家会员的需求做出了相应的调整，比普通门店提前三个小时开门：

周一到周五营业时间为早上七点到晚上五点，而周六的营业时间为早上七点到下午四点， 由此适应目标会员的生活作息，保证他们能在每日开门做生意前快速采购到自己所需物品。

此外，Costco商业中心还提供送货上门服务。以商务中心为起点，在配送半径范围之类的商户皆可享受网上预订商品，第二天送货上门的服务。

4.“无所不能的渠道”策略

Costco.com是Costco在线销售的官网。华尔街很想知道为什么Costco的增长势头赶不上亚马逊，其实是Costco和亚马逊的商业模式完全不一样。Costco整体的营业额占美国全美实体销售营业额很大的一个部分。

“无所不能的渠道”现在已经是美国零售业态的一个大家会经常讨论的一个术语，最好的一个解读方式是它要以数字化的方式为会员提供很好的体验。

也就是说当会员和商家在进行交互的时候，不管他是去店里还是在电脑上或者手机APP上等形式，它的体验都要一致。

还有另外的一个概念叫做“对外发布”，包括宣传册、电子邮件，以及任何对外宣传的内容一定要以同一个口径来传达公司想传达的内容。同时，这样一些对外宣传的内容也要和用户对Costco品牌的期待值要保持一致。 

比如当会员一听Costco这个品牌就会联想到“高质量、有价值、信任”这样的一些词。所以在制定市场营销策略时，如果想要和会员有更多的交流，也需要用“质量、价值和信任”这样一种语言去跟用户沟通。

Costco采用无所不能的渠道的战略方针，当仓储式超市的们一旦打开，它展现身手的时候就到了。

要把一个总是以传统形式去做市场营销的公司变得数字化其实是非常难的。在当下的数字化时代，数字化意味着一个公司内部要有一个拥抱数字化的结构和团队。

Costco数据分析团队是和设计师坐在一起并肩作战的，设计师另外一边坐的就是网站的优化师。他们还和内容的市场营销负责人一起，以非常敏锐的方式进行共同的工作，以小时来记单位，而不是以周来记单位来提供优化的服务。

这样的方式其实就对整个的企业架构提出了挑战，企业架构是需要进行改革的。这样一种变革是非常深远的，所以需要花非常多的时间，但是Costco想要做正确的事情。

Costco应对创新者窘境的解决方案：占据左下角，让竞争者没有机会进入。