不是所有增长都能成就品牌，万字解密2.0时代品牌型增长UPSO模型

编者按：本文来自微信公众号“新锐品牌商学院”（ID:InnoBrand_BC），作者：吴志刚，36氪经授权发布。

今天分享的话题叫品牌型增长，后增长时代消费品营销变革。我认为，所有的品牌方都已经到了需要思考这个问题的时候。

此文重点内容结构如下：

 01. 过去五年化妆品行业的5大主要变化

过去的这几年是一个品牌辈出的时代，从全球到中国，我们非常有幸地见证了新物种的集中爆发。这样一个时代，特别像地球历史上出现的一个时间点——寒武纪，所有生物集中性地大量爆发。

在过去五年，整个中国消费品领域带来品牌爆发浪潮。比如说在我们护肤品类当中，我们看到HFP、纽西之谜、透真、至本、赫丽尔斯；母婴品类当中，有袋鼠妈妈、戴可思、幼岚这样的优质品牌；身体护理中有半亩花田、三谷；男士中有马丁、理然、亲爱男友，其他像彩妆、个人护理、食品、家居护理、香氛等，各个品类都有很多的案例和品牌。短短五年时间内，不断有品牌得以涌现。

这是一个新锐品牌极大涌现的时代，另外，也是随时在变的时代。疫情改变了一切。其实我们很多改变在疫情出现之前就已经发生了，无外乎是这一场疫情加速了很多事情，让大家感觉这些变化更加显著。

变化在哪里呢？

1.渠道变革：

整个渠道从线下驱动整个品牌的全面渗透，到以线上为中心的品牌驱动，发生了一些历史性的逆转。

比如上市公司披露的报表中，像丸美、珀莱雅等都已经上市了，他们都会披露线上线下销售占比。以珀莱雅为例，这样一个公司完全成长于线下CS渠道，上市第一年时，线上的占比大概在45%左右。2020年，3年左右时间整个线上生意占比应该超过55%。

很多品牌都是从线下开始品牌历程的，但是接下来，我们整个品牌驱动会以线上为核心进行驱动，这样一个渠道变革已经非常明显地发生在我们面前。过去我们是线下种草、线上收割，很多品牌都是从线下起来，再开家天猫旗舰店，天猫旗舰店是作为品牌收割的平台，享受更高毛利和溢价。

但是现在所有品牌的链路改变了，绝大部分新锐品牌都是线上种草、线下收割，通过在线上建立高势能，在线下实现有效的分销覆盖，实现种草。这样一个整个势能上的逆转，已经正在发生。

2.营销变革：

几年前电视广告盛行，有非常多优秀品牌在湖南台一年砸10亿广告投放，大家可以看到，今天还有谁在湖南台砸10亿吗？没有。

据了解，纽西之谜一个月在抖音上要砸3000万，最高一天在抖音上要砸300万。

短短大概四年左右时间，整个流量媒体和内容营销媒体、品牌传播媒体发生了根本性逆转，由电视型广告全面转成数字化的以效果型为核心的广告投放方式，这会带来整个营销的沟通方式上的聚变。

3.宏观变革：

我们原来每年经济增长7%，大家都不觉得怎么样，到今年如果有正增长，在全球范围内中国就已经独树一帜了，而这样一种新常态未来还将持续。很多经济学家认为，在未来几年之内，中国的经济增长如果能保证5%就是非常理想数字，有可能会更低，当然这样的观点比较悲观。

总而言之，由原来双位数增长下降到不到5%的整个市场增长，在这样宏观经济增长中会带来所有方面的改变，包括所有消费者对于未来发展预期的改变和对未来收入支配的重要改变。原来大家觉得可以大量花钱，因为大家可以透支未来。

现在疫情一下子出来之后，中国虽然是全球经济复苏最快的国家之一，但由此带来的心理焦虑，将是持久而深远的。消费者由此会对未来预计更加谨慎和敏感，再加上中美大国冲突，以及全球贸易过程当中，中国整个站在全球对立面。中国三驾马车之一的外贸拉动受到了极大的影响。 

倾巢之下，整个消费品领域也不能独善其身，所以我认为，这样的宏观增长变革对于消费预期也有巨大改变。

4.用户变革：

从早期的千禧一代，到现在的Z世代，甚至未来还有00代，整个消费世代的更迭，在消费理念上非常不同。5月4日，《后浪》那条广告出圈非常厉害，后来发现一个非常有意思的现象，所有为《后浪》广告点赞的都是前浪。

这个世界的反差就是如此之大。你们以为读懂了这代人，但其实你们根本不懂这代人。某种意义上，从千禧一代到Z世代，到00时代，我们真的读懂了这群消费者吗？很可能根本没有读懂，他们会有他们的世界，他们的营销会比我们想象的更加美好。我认为，消费者的迭代和更迭，会带来整个消费品领域的巨大改变。

5.竞争变革：

在竞争的领域当中，从既往的由国际品牌占主导，再到国货占主导，到现在核心的驱动由新锐品牌占主导，整个竞争格局和市场集中度发生了一次乾坤大转移。这个过程中，中小品牌也好，国货也好，国际品牌也好，在竞争格局当中如何自处，如何在其中取得自己的核心增长，应该在竞争中看到位置。

所以我认为，新锐品牌崛起对整个品牌生态带来的冲击，不仅仅是焦虑，而且是对整个营销人知识结构的全新要求。

过去三年时间之内，身边所有营销人最大的感受，就是知识焦虑。大家觉得知识落伍了，知识的更迭根本跟不上整个营销变革的速度。大家大量看各种文章，但看完有用吗？没有太大用处，只是增加你的焦虑。你发现每天都在变，学得完吗？学不完。这个时候，你发现，似乎要重新回到营销底层。

 02. 增长为王时代的正确选择

世界在改变，但其实改变有这么大吗？有哪些没有被改变的呢？在这个时候，很少有人问。

这是一个增长为王的时代，所有人都谈到一个话题——品效合一。品效合一的背后有很多隐性的话题。所谓品效合一，大家要的是效，不是要品。中国汉语落脚点，语义注词落脚是落在后面的词上面。品效合一，以效为始，这是大家最核心的观点。

所以，增长从来都是一个企业发展的基本要求，一个不增长的企业怎么能够存续呢？互联网环境下面放大了增长的力量和增长的焦虑，这是整个互联网的一个非常重要的变化。

大家注意到，从增长黑客开始到首席增长官，我们注意到很多企业把增长视为企业第一要务。因为，在互联网效应下赢者通吃，它的市场集中度更高、头部效应更加明显。在品类市场中可能只有几个头部性的品牌会出来，在平台当中可能只有一两个平台能够生存，在电商领域当中只有几个巨头能活下来。在所有跟互联网相关的周边领域当中，可能最终只有几个头部的公司得以幸存。

这时候，就加重了所有消费品领域品牌方的焦虑：我们能不能成为头部，如果不能成为头部是不是会随之消亡？这是一个拷问，是在互联网环境下品牌创建的重大拷问，就等于在问，如果不能成为头部，活着还有价值吗？为什么大家不断地跑，不断地寻求增速？就是因为大家认为在互联网当中如果不能成为头部，可能就一文不值。

所有人用增长的确定性去消灭不确定和焦虑，某种意义上不是为了要增长，而是为了消灭不确定性和自身的内在焦虑。

在这个过程当中，增长赢得所有人，尤其是资本的认同，所以我认为这更加强化了我们就是要快速、高速地增长，不断地强化这种感受：只有增长才有出路。

我们还可以看到另外一个方面：增长从来都是商业的母题，但是用何种方式赢得增长是我们这个时代的附加题，我们必须回答增长之后意味着什么。

但是光有增长我们就回答了时代给我们的命题吗？没有。增长能解决一切问题吗？显然不是这样。

那么，增长之后到底意味着什么？对于我们所有做消费品、美妆品牌的同道而言，增长之后是不是就意味着终结？

这里举两个典型的案例。

案例一，瑞幸的陨落：

这是高速增长狂欢背后的品牌陨落。从品牌角度来看，瑞幸品牌塑造得其实非常不错，品牌视觉、定位都很好。但是这个品牌很不幸地上了一辆不可回的列车，这个列车不是由一个人驱动的，是多方的共谋让这辆列车必然走向毁灭，这既牵涉到品牌创始人的欲念，又牵涉到资本市场的欲念，又牵涉到周边所有人对增长的狂欢，把这辆列车推到完全不可阻拦乃至坠毁的地步。

其实是时代对它的共谋，它的坠毁是这个时代增长幻想的破灭。如果大家不是对增长抱着那么高的预期，不是因为两年就想上市，创纳斯达克高速增长神话的话，这个品牌会死这么惨吗？不会的。所以，我认为，增长能成就一个品牌，也足以毁灭最优秀的品牌。

案例二，花西子的突破：

花西子的突破代表高速增长的另外一种可能。花西子到今天为止没拿过资本一分钱，若干资本要投，但花西子不要钱。花西子增长非常不错，它靠自己的资金和自己的资本实现增长，这当然是品牌的最理想状况。并不是说要钱和不要钱是好或不好的事情，但是品牌在高速增长过程中依然能保持品牌自身独立性，保证品牌想要做的事情，这其实是品牌非常好的状态。

这两个案例，为我们展现了做品牌的一种非常好的选择。当然，此时此刻我们不能选择，当你没有钱的时候就选择不了做花西子，因为花西子客观上就是靠自身力量做了很大投入，然后又赚到了钱，所以才能造就花西子，否则它也不能拒绝这一切。

但从另外一个角度来说的话，当我们有钱的时候，我们能拒绝周边所有关于增长的诱惑吗？增长之后能得到什么？这需要回答。

 03. 品牌增长路径的4种类型

在增长路径当中我们看过差不多两三百个品牌，我们发现大家增长的路径大概四种玩法。

1.产品型增长：

以捕捉缺乏竞争的高增长机会性商品赢得增长，比如很多淘系品牌从一两个商品品类当中，最典型的就是打爆品的思路，实现了产品型增长，用一两个爆品赢得了整个品牌的增长。

2.流量型增长：

以对站外红利流量最大化利用为目标实现高速增长，现在很多新锐品牌就是很典型的流量型增长。 

3.分销型增长：

以对各类渠道最大分销利用为目标的高速增长。比如我有一个品牌在一个渠道成功，迅速在多个渠道实现复制的成功，这往往是众多线下品牌喜欢做的，有成熟线下品牌经验的，很容易从一个渠道的成功拓展到多渠道成功。

4.品牌型增长： 

以品牌用户累计与深度运营为目标的高速增长，只有极少数品牌能够实现品牌型增长。

这四种路线，某种意义上，是我们在很多品牌身上能看到的目前的增长现实，流量型增长是在这个时代最典型的增长模型，是绝大部分新锐品牌正在发生的事实。

2015年到2019年，每一次流量变革都带来一次品牌的迭代，新兴内容流量成为成就新锐品牌的决定性力量。比如2015年WIS和新浪微博、HFP和公众号的互生关系，完美日记2017年借助小红书流量的增长，半亩花田借助抖音陈采妮的一条广告实现了50倍以上的ROI回报，以及花西子和李佳琦直播的关系。

可以发现，所有品牌的成长过程中，都有红利流量助推。这一波新锐品牌成长远比当时2010年淘品牌来得更加持久，当时淘品牌只有一波红利流量，就是淘内广告框架的推出，第一个敢做广告框架的就能够赢得增长。

比如类似于芳草集那一批品牌，是第一个做广告框架的，年框100万。这样一种竞争的壁垒极为低，只要有另外的品牌商投入钱的时候这个优势就丧失了。 

过去五年时间为什么新锐品牌如后浪一般连绵不绝，原因在于过去五年内容媒体的迭代非常的频繁，不是一次流量媒体的迭代，而是五波流量媒体的迭代。

只要你抓住一波，成就5亿品牌没有问题。抓住两波，就能成就10亿品牌，大概这个概念。流量红利迭代对品牌的增效极为显著，所以会让这一波新锐品牌能够度过五年的春天。

但是我认为春天马上就结束了。是因为绝大部分新锐品牌以单一商品、单一品牌、单一流量、单一渠道、单一推广方式在短暂窗口期获得有限成功，所以他们的成功极为短暂而有限。

如果放在品牌长河中看，或者放在品牌一生中看的话，它仅仅只是度过了童年，接下来它将何去何从，我们必须要由流量型增长迈向品牌型增长。

基于此，我们对未来趋势会有几个基本预判。过去五年的内容营销媒体涌现流量红利还会不会持续？未来可能会出现什么呢？

1.红利流量见底：

我们已经看到现在直播到什么状态了，直播是在4G之前对流量利用方式最大化一种方法，某种意义上，直播已经把流量用尽了。现在，直播还能造就品牌吗？只有极少数有品牌偏好的红人才会对品牌有增益作用，剩下的所有直播对品牌只有透支作用。大家能看到整个直播流量的下降对品牌推广上的影响。

2.用户日趋理性：

尤其疫情之后会加重消费者对未来预判的理性。

3.整个流量费用会更加高涨：

流量不会更便宜，只会更贵，这是所有流量费用的必然经验。

4.低线市场需求释放减缓：

整个市场在过去的几年，大的品牌成长都是源于小镇青年涌入给市场带来爆发性增长。大家想想看，在抖音上面看一条15秒短视频就能下单买东西的人，一定是相信美好生活的人，这个相信美好生活的人一定是在现实中缺乏美好生活，所以才追求美好生活，这就是今天小镇青年最理想的购物方式。

但是这样的购物方式在疫情下面、在目前经济场合下面被极大地挤压了，或者既往消费热情被提早释放了，被我们的直播极早地透支了。所以，你们认为这种流量红利还会持续吗？一定会受到极大的影响。

 04. 实现品牌型增长的UPSO行动模型

随着消费的日趋升级，信息和人才扩散即将全面进入后增长时代，在这样一个后增长时代，所有人都在迷恋增长，但是显著的流量红利时代即将结束，以用户为中心的品牌版图正在形成，从短期流量的追寻到长期价值的塑造，新一代消费品牌即将进入增长2.0时代，我们称之为后增长时代。

后增长时代，从最大化地获取流量，转变为利用流量深度挖掘用户价值，这是一个特别大的变化，原来你可能认为所有流量是源源不绝的，不用珍惜每个流量，但是现在发现流量有限了，就开始经营每个用户。

成就长期价值品牌，核心就在于基于用户长期运营为目标的增长能力变成我们的核心能力。

基于此，我们专门提出一个品牌型增长的理论，即企业长期性持续增长引擎：以满足新一代用户需求为导向，通过不断提升产品传播运营的一体化组织运营能力，实现目标用户规模有限扩展和生意稳定的可持续增长。

我认为，这就是未来的品牌型增长之路。在这个路径当中，品牌型增长是后增长时代的选择，它具有四个重要特征。

特征之一，是目标。我们认为做品牌，不仅仅是brand，更是branding。是一个不断地向前行的过程，是个动词。

特征之二，是路径。是可以长期运营的以用户为中心的增长路径。

特征之三，是方法。是系统型的实现长期增长的营销方法。

特征之四，是能力。是建立以品牌为目标的长期组织能力。

我们认为，品牌型增长是目标、是路径、是方法，也是能力。围绕这一方面，我们该如何做到品牌与增长的统一呢？

天猫专门提出了Grow增长模型，提高商品渗透力、复购力、价格力和新品力，这是天猫认为驱动生意增长的四个能力。

品牌要得到这四大增长的前提，我们认为做品牌要具备五维动力：品牌信念、品牌承诺、品牌共鸣、品牌型商品和品牌认知资产。

1、品牌信念：解决企业持续经营的决心问题

2、品牌承诺：解决与用户的持续关系问题

3、品牌共鸣：解决与用户持续沟通的内容问题

4、品牌型商品：解决持续收入来源问题

5、品牌认知资产：解决持续成本节约问题

但是如何让品牌和增长做到有效统一，这是我们需要解决的问题。对于如何能找到一个比较简便的品牌增长模型出来，我们思考了很久。我们认为，在做这件事过程中还是要回到一个比较务实的操作方法，就是聚焦，抓住最核心的要素。

当然，品牌性的工作要在营销的所有工作中得到露出，所有的工作都去做，是最高效的办法，但造成的结果是事无巨细。还是要挑出对营销最有效的一些因素来加以执行，这才是合适的。

而且我觉得，二八效应是永远存在的，20%的产品能产生80%的效果，同样，聚焦最核心的工作带来最大的效果，是一种比较有效的管理方法。所以我们认为，品牌型增长并不是多大的包袱，而是一个比较高效的管理工具。

为此，我们找到了几个点，即四个行动，围绕着品牌经营的人、货、场、力，形成品牌型增长UPSO行动模型。

人：其实抓的是战略性新用户；

货：抓住的是品牌型商品；

场：抓住关键性的营销场景;

力，提升新营销组织能力。

通过这四个点，实现我们品牌型增长的突破。

行动一，围绕品牌长期需求运营战略人群：

因为品牌的需求是长期存在的，任何一个品牌能存在，都是基于这种长期性需求。对此，我也思考了很久，到底是围绕着人群去改变品牌，还是围绕着品牌去寻找人群。

其实这是一个非常重要的辩证法的问题。我们要围绕品牌长期需求去寻找最合适的目标人群，同时也要根据现实可触达的人群去校准我们的定位和品牌目标。这两方面要结合起来看。

但从根本上来说，品牌是长期性的需求，这种长期需求并不是所有人都有长期偏好的，所以说并不是所有的用户都值得运营的，因为有很多消费者只有短期性需求，并没有长期性需求，这部分消费者很有可能不是你品牌的最理想型用户。

而从另外一个角度来说，消费者又是有成长的，我们也不可以用静态的方式看待消费者。比如，消费者可能会因为某种促销和特价去购买促销性的商品，但遇到他喜欢的商品，还可以转化成长期性的偏好。

消费者是多种综合体结合在一块的。我们其实也需要通过一些有效的转化机制，让一些有价格偏好的消费者，转化成为有长期品牌偏好的用户。这就是品牌在运作过程中的灵活性。

当你构想的消费人群，在现实的流量触达过程当中，非常低效，或很难找到，就带来了你的品牌营销目标很难实现。这时你需要调整或校正一下你的核心用户人群，再去做一个新的改变，这样的话，我觉得更加经济和有效。

比如，目前专门针对男士人群的内容营销渠道就比较难找到。因为男士目前内容营销的方法并不是非常成熟。所以聚焦在这样一个品类去做是比较难突破的一个点。此时就需要去调整，你到底是坚持做男士的细分市场，还是需要调整成为女士？

当然，你也可以继续等待，等待男士的这样一种触达渠道逐渐出现，也可以利用这个时间去开拓女性市场，这都是需要去判断的点。这里，我认为有四个点是比较关键的。

1.找到你的战略性目标人群：

比如天猫的八类人群划分，是非常具有策略性的一个工具，每个核心的大的类目市场对人群都有不同的划分方法，这些方法都是很好的策略性寻找新用户的一些手段，我们需要去随时掌握。

品牌可以非常精细地去了解这些人群划分工具，找到你的核心战略用户和扩展用户。所谓战略用户是指你最理想、最目标的，实现品牌长期价值的核心用户。

但在一定时间之内，也需要有扩展外围型的用户，这些用户能够给你带来很好的现时的计量。

比如，你最理想的消费者是精致妈妈，但像Z世代和小镇青年，很有可能最终成长为精致妈妈，如果你提早从小镇青年和Z世代入手的话，他们中的优质用户就会转变成为精致妈妈。所以，这样一些人群就可能是你的扩展性的人群。

2.深挖需求：

比如像阿里的数据银行、策略中心、生意参谋、凯度、小红书，包括语义分析，都是我们需要运用到的一些工具，按照我们标准的一个做法，既要做大数据的消费者洞察，又要基于小数据的消费者行为的洞察，这两个洞察都要相互做结合，通过两个方面的数据去深挖消费者的需求。

因为大数据能够体现出一些宏观的大量的广泛的需求，而小数据呢，包括消费者在评论区的一条留言，消费者的一条反馈，小红书上达人对商品的评价等，都能透露出消费者在具体商品选择中的非常多的一些信息。这样一些信息对于我们改造商品显得非常的重要。

3.挖掘到目标人群的需求后，需要进行长期运营：

我觉得私域运营的本质就是一个长期的品牌运营的阵地。很多私域运营都是沉淀在品牌的公众号上面的，公众号就是个非常重要的具有长期偏好的人群运营阵地。围绕这方面，我们也需要打造出品牌清晰的人设，因为人设越清晰，越容易凝聚和聚焦消费者。

为什么很多主播在直播当中能够带来比较大的销量，无论是薇娅还是李佳琦，就是因为他们的品牌人设建立得极为充分。消费者希望能够跟一个人打交道，尤其在私域运营当中更加有这样的偏好，所以，在长期运营过程中，已逐渐要把品牌变得更加具有人性化的色彩。

此外，品牌性的私域，跟流量变现性的私域也不完全一样，是真正以沉淀目标客群，创造用户的长期偏好为目标和代价的。

比如说像哈雷摩托车，它在全世界范围内就有非常多的品牌社群、品牌爱用者，这其实就是非常典型的由品牌私域扩展到品牌社群，最终会共同推进品牌的形成。像小米也是非常典型的这种生态的代表。我们知道一些非常优秀的淘系品牌、新锐品牌也开始着手这方面的工作了。

4.建立阵地：

品牌需要有向消费者进行长期发声的阵地，像B站、公众号、小红书、知识类的媒体等，都是非常好的一些重要的阵地，总结起来，就是我们BGC的内容营销阵地。

在中国，BGC阵地从早期的官微运作得比较多一点，进行热点事件的发布。但后来像B站、抖音、小红书等内容上特别取悦消费者，品牌性的资讯内容消费者看的很少，就没有人尝试去做了。

但从未来来看，品牌性的内容是内容营销创造的一个高地，从长远来看，要跟消费者实现长期共创的话，一定要有自己内容的主阵地，这样才能使消费者对品牌有一个长期稳定一致的看法。

行动二，以品牌性商品营销战役提升品牌渗透：

今天实现增长的最核心的方式，还是靠品牌渗透，品牌渗透远比品牌增加消费者购买频次能够更容易推动增长。这是推动增长最主要的来源因素，而渗透的核心就是让更多新的消费者去购买商品。

在这个过程中，很多品牌也深知这样一个增长之道，所以不断地去推出新品来获得增长。包括在天猫里，天猫会把新品率当成Grow增长率中非常重要的一级，就是因为所有平台都知道不断推出新品对实现品牌增长至关重要。

但我们认为并不是所有好卖的商品都能够带来品牌的长期性和能够实现品牌目标客群的高度统一和一致，只有具备品牌特质和特征的商品，同时又能够好卖，才能够最大化地实现品牌客群的扩展。

这些商品，我们称之为品牌性的商品，它的核心是能够带来目标客群，这才是我们需要做到的。这样一些商品，我们需要长期不懈地进行投资。

1.首先需要根据全店产品的目标定位，确定产品的角色：

比如按照品牌的相关性、品类的成长性这两个维度，把商品分成四类：品类成长性强、品牌相关性强的是旗舰商品，是我们最理想的品牌性商品；品牌相关性强、品类成长性弱的是形象商品；品牌相关性弱、品类成长性强的是机会性爆品；品牌相关性弱、品类成长性弱的，往往是为了补充连带实现的补充性商品。 

其中，选择最适合品牌操作的品牌性商品，已经变成了品牌制胜的决定性的一战。所有淘系的新锐品牌必须要学会打这一仗，对于合适的品类，既要看得准，也要能拿得下。

看得准，就是要有足够的商品和趋势的洞察能力，对品有足够的判断力。拿得下，是要足够的资源和运营能力，对于看中的核心目标品类，是能够打下类目的前几名。在未来，头部类目对于全域的收割作用越来越强，所以能否拿下类目领导位置至关重要。

2.围绕这样一些类目的核心要找准流量：

不是所有的流量都能推爆所有的商品，所以要突破营销阀值非常重要，所有内容媒介都是有它自身的阀值之所在，这种阀值决定了这个商品能否实现有效的裂变和突破，都是些经验性的值。 

最核心的，我们是希望通过营销的推广，最大化地扩展目标客群。像花西子跟李佳琦在直播中的合作，纽西之谜和薇娅在抖音短视频上的合作，包括半亩花田与抖音的合作等，都是很典型的。基本上所有品牌的初起盘，都会找到自己最优势的红利性的流量来做助力。

3.放量突破：

一旦找准流量之后，如何放量突破？其实要用付费来换免费资源。我觉得所有的付费最终只有跟免费的流量资源做结合，付费的效率才会做到极端的放大。要突破淘内、淘外、线下的三重壁垒，实现商品渗透最大化。 

4.品牌强化：

通过品牌性的营销战役，类似于公关礼盒、产品连带、产品系列化的延展、联名、跨界等各种各样的活动去强化品牌的既有心智。每一个这样的活动，不仅仅是为了出销量，而是为了增进消费者对品牌的看法和认知，进而巩固品牌的核心地位。

行动三，围绕营销关键时刻强化品牌心智： 

就营销来说，品牌其实是无所不在的，但关键时候的露出对品牌建立意义重大。比如“3”、“6”、“9”、“11”这四次大促的成绩，就占到了天猫全年成交额的60%。

所以来说，我们如何能够善用手上的营销资源，所有已付费的品牌触点，其实都是建立品牌的最好的机会和武器。所以，我认为所有可以露出品牌的地方，我们都应该有效地去露出品牌。

这里有四个重要的营销触点供大家借鉴。

1.成交时刻：

消费者从站外的一个流量进到站内来，如果能够有效地制作好落地页面，包括宝贝的描述、宝贝的图片和视频，通过这些基础素材的增效，能够增进我们在成交上的转化，带来更大的效果。

2.后营销时刻：

前营销时刻是在成交之前发生的营销动作，大家一般是比较关注的。但从目前的市场趋势来看，品牌方的营销者越来越关注后营销时刻，即商品购买完之后采取的营销行动和行为。 

大家可能会很疑惑，消费者已经买完东西了为什么还要做营销呢？是因为在这个环节中依然会跟消费者做百分之百的触达，如果你做到了有合适的内容素材的话，是能够让我们这样一些消费者，包括品牌方，获得更大的品牌感受。

这里包括包裹体验、私域的信息图文、用户抽奖、线下体验等，都是通过这样一些方法，去增进后营销时刻。这时刻本质上并不能创造新的交易，但它为下一次的交易创造了极为宝贵的体验，能够增进消费者对品牌的忠诚和粘性。

3.使用或消费的关键时刻：

比如像开学、春节、粉丝日、消费者第二次重构，都是关键性的时刻。资生堂做过一次统计，如果有消费者购买一款单品在三次以上，基本上这个消费者有90%的概率会成为这个品牌的忠实用户。

所以，资生堂会非常关注消费者的二次到店、三次到店，通过推进消费者二次到店、三次到店，进而能够强化消费者使用行为，巩固消费者对品牌的忠诚度。

4.大促时点：

像小米的粉丝日，就是手机行业的一次盛事。化妆品行业的大促时点主要是在“3”、“6”、“9”、“11”，非常残酷。每一次大促本质上比拼的也是品牌的蓄水能力和综合的品牌运作实力。

我们需要用强的营销玩法去实现品牌露出。比如像百雀羚每一年都会做非常多的活动，为品牌做强露出，每一波活动都有非常经典的案例。

行动四，以全新的营销组织迎接品牌增长挑战：

新的增长最大的挑战不是投入与人才，而是营销组织结构的升级，旧有的组织无法长出新锐品牌。

我去所有公司，只要问一个问题知道这个公司能不能长出新物种，只要他们公司产品、内容、运营三个老大负责，告诉你，这个公司肯定挂了，只要不一体化，在今天市场营销过程中没有任何胜出可能。

因为在今天需要一体化应对快速市场改变，只要既有的筒仓式组织结构这个过程中已经丧失优势就一定会出局，组织能力是最底层的系统保障要素，在这个过程中组织能力在未来变成所有新锐品牌或者企业品牌道路中最核心的保障要素。

1.品牌管理系统：

打破旧有的筒仓结构，过去各个部门各自为政的管理方式，只会降低品牌管理效率，这种组织结构不可能支持品牌的高效发展。

2.一体化能力：

我们认为，实现产品、内容、运营的一体化能力，是品牌在当下时代获得更快发展的核心，从组织结构上，要能支撑产品内容运营的一体化实现，要有对以上版块最终统筹管理的核心负责人。

半亩花田就形成了产品、内容、运营高度一体化的运营组织，所有这些部门最终由一个人负责，这个人就是整个系统的发动机，对选品、投放与运营统筹管理。

3．组织文化：

要勇于尝试，包容试错，信任授权与快速反应。今天你们看到纽西之谜、半亩花田能出来，前提是这样一些公司敢于对内部组织进行革新，敢于启用全新的组织文化。

比如纽西之谜公司有一个文化，就是考核一个人主要是看他有没有努力做事，而不是看KPI。纽西之谜做单品牌店一开始亏了2000万，老板没有抱怨任何一个员工，鼓励尝试，包容试错。

半亩花田的决策文化则是严谨又敏捷，内容投放有很多不确定性，即需要对机会的把握，也需要对结果的预判。在明确一次投放目的与意义时，半亩花田选择会做出快速投放决策，而非在层级汇报中错失机会。

4.团队机制：

不断赋能团队，培养出具备快速学习能力与每天优化0.1的团队是运营的后盾；

另外，创始人基因决定企业基因，决定品牌基因。一个企业良性增长的关键，是领导者传达出的正确的价值观，由此培养出的正确的企业基因。创始人要跟随品牌不同发展阶段实现视角与格局的不断进化，实现从财富积累驱动到成就品牌的思维进化。

做增长还是做品牌本来不是一组矛盾，但不是所有的增长都能形成品牌，也不是所有的品牌都能实现增长，品牌是保持持续增长的营销目标也是营销法则。

我一直强调过品牌从来不是一个名词，而是一个动词，品牌不仅是BRAND，更是BRANDING。让我们在后增长时代一道朝品牌进化，这是我们OIB品牌增长引擎希望跟所有朋友共同成就的目标。