巴菲特、贝佐斯的成功之道：建立自己的“护城河”

编者按：本文作者  John Huber 是Saber Capital Management，LLC的投资组合经理，该公司是一家为客户管理单独账户的投资公司。本文中他着重强调了客户价值对企业护城河的意义，并且例举了知名公司的实际策略作为佐证，最后对比了巴菲特护城河与贝佐斯护城河两种理论的不同之处。

最近我写了一篇对客户价值看法的投资者报告《 Saber资本投资者报告：最重要的护城河》。在这篇报告中，我概述了为什么我认为当你评估一个公司护城河的持久性时，从客户的角度来考虑公司产品的价值是非常重要的，这是我在过去一年左右的时间里一直在思考的一个概念。

在我上个月发给投资者的最近的一份报告中，我讨论了一些传统的护城河正在失去它们的优势的简单例子，但我的主要观点是，在分析公司时，客户价值是最重要的事情之一。

亚马逊护城河的扩张

我最近读了一篇非常有趣的TechCrunch文章。 谈到亚马逊的护城河现在非常流行，我一直喜欢学习和阅读这家公司的情况。 这篇文章的作者讨论了他对于亚马逊为什么占主导地位并且其地位不太可能被别家追赶上的看法。

作者认为亚马逊的护城河之所以扩大，是因为对客户服务和满意度的极端关注，这也影响到他们的商业模式。例如，他们允许第三方在亚马逊的市场（Amazon.com）上出售自己的商品，这使得这些卖家与亚马逊自己的库存直接竞争。 所有这一切显然都是以获利为目标的，但它开始是为了创造一个平台，为Amazon.com上的终端用户创造最大的价值（更多的商家意味着更多的选择和有竞争力的价格）。这对客户来说是非常好的，接下来是第三方卖家和亚马逊的收入来源不断增长，亚马逊在每次将买家与其他人的库存连接在一起时就会扣除佣金。在市场的成功之后，亚马逊还为竞争对手提供了云计算基础设施、呼叫中心、仓库等等，竞争对手将在亚马逊的卡车和飞机上使用多余的空间。基本上，亚马逊已经将其最大的成本中心变成了收入来源。计算能力、仓储和运输都是亚马逊的大开销，但它们现在也是收入来源。

模型难以复制

这不仅是一个聪明的策略，而且是竞争对手很难复制的策略。作者概述了为什么会出现这种情况的几个原因:

以客户为中心的文化

竞争对手将很难提供第三方服务，因为他们缺乏亚马逊所拥有的以客户为导向的文化(这不可能真的被“伪造”)。

作者讨论了如果沃尔玛想要向竞争对手提供分销能力，它应该如何做好准备和定位。与亚马逊相比，其拥有11,500家门店，6000辆卡车，以及更多的仓储空间。但自从沃尔顿时代以来，他们已经开发出了不同的DNA。然而他们一直对供应商很苛刻，他们可能会花更多的时间去考虑供应商和竞争对手，而不是客户。这阻止了他们最大化他们的基础设施。

举个例子，最近，沃尔玛将一些使用亚马逊服务器的供应商列入黑名单，而不管这些供应商是否有可能带来更好、更有价值的客户体验。这是亚马逊永远不会做出的决定，因为他们有以客户为中心的(不是以竞争为中心的)DNA。

经验

亚马逊的模式也很难复制，因为其他人缺乏将自己的过剩能力卖给竞争对手的经验(亚马逊已经尝试处理第三方库存10年了，在这方面犯了很多错误)。

长远的眼光

虽然这通常被认为是一个优势，但很少有公司能够经受住多年的损失(这需要数年时间来完善这些类型的业务)，以便想出如何有利地运营这些业务。即使他们知道，在这条路的尽头会有巨大的利润，管理团队通常不会被激励去放弃当前的利润——即使这些企业的投资在5到10年内会产生巨大的回报。此外，无论他们怎么说，大多数投资者也无法忍受这些临时损失。因此，即使这些投资能带来巨大的资本回报，公司通常也不会进行不确定的资本投资。

亚马逊:它自己最好的客户?

亚马逊做法真正的天才之处在于，亚马逊通过向第三方营销他们的服务（亚马逊的支出）来保持自己的精简。因为亚马逊现在在这些领域有客户，这样可以避免各个部门变得臃肿。 昂贵的成本和高价的服务将不会出售，因为一些竞争对手会做的更便宜。 所以亚马逊被迫保持专注。

有人会认为，这种方法是亚马逊的有意策略。 Ben Thompson在一年前写了一篇关于亚马逊如何向第三方提供这些服务（计算能力，仓库空间，物流等）的优秀文章，谈到亚马逊本身就是它所销售的服务的头号客户。

Ben提出了一个有趣的观点，我认为他分析这一策略的结果是正确的，但我不相信亚马逊的资本投资和第三方产品是在亚马逊成为它自己产品的第一个也是最好的客户的意图下完成的。我认为这可能为亚马逊带来大量的附带利益 (亚马逊的成本结构保持精简),但我认为亚马逊的动机只是单纯的出租部分闲置产能来获取利润(为什么在别人愿意支付的时候，让服务器或仓库的多余的空间被闲置呢？)

这很像在Airbnb上出租一间空房间。你这样做是因为它能让你在你没有使用的东西上获得利润，但在这个过程中，它会迫使你为你的客人保持整洁和干净。

巴菲特护城河VS贝佐斯护城河

我将通过引用另一篇值得阅读的文章来总结这篇文章。我的好朋友、投资经理Matt Brice和我分享了我们的一些研究笔记、投资杂志的帖子，以及我们去年开始的会员网站上的投资创意。写作可以整理你的思维，并加深你对主题的理解。 就像教学一样，写作的人往往是那个从写作中受益最大的人。正是本着这种精神，我们决定在单独的一页上分享我们的一些想法。

Matt 描述了他所谓的“巴菲特护城河”与“贝佐斯护城河”。他解释说，巴菲特作为公司的竞争优势来自于市场上的一些结构性优势，而这些优势对竞争对手来说是难以攻击的。在过去的几年里，这些类型的公司可能是有线电视运营商，当地报纸，或者拥有强大知名度和丰富的货架空间的消费品。这些公司拥有某种比喻式的收费桥，客户必须跨越。如果你想读布法罗的新闻，你必须经过巴菲特(他拥有布法罗新闻)。

Matt将贝佐斯护城河描述为一家公司，其护城河源于其能够在一致的基础上为客户提供价值的能力。亚马逊显然是这种方法的典范，但其他行业，如出租车和有线电视公司，已经看到它们曾经占据主导的市场地位受到了那些能够为客户提供更多价值的公司的蚕食。

他总结道:

贝佐斯护城河的前提是，客户是自愿的，且经常与公司进行商业交易，因为客户从交易中获得的价值比他或她支付的要多。 

巴菲特护城河试图识别出在商业环境中唯一(或少数)可用的公司，因此客户实际上被迫与这些公司进行交易(即只有桥梁，只有报纸，只有软饮料选项)。

他的文章引用了一些例子，也描述了他的观点，即巴菲特认识到商业的这种转变，随着时间的推移，他的投资策略可能会相应的发展，就像他把“雪茄烟头”发展成优质公司一样。

总结

寻找长期的投资意味着找到那些拥有持久盈利能力和光明前景的公司。现在，我比以往任何时候都认为，评估一个竞争优势需要从公司客户接受的价值开始。一家以牺牲客户利益为代价而产生巨额利润的公司，可能会看到其盈利能力随着时间的推移而受到侵蚀。相反，那些首先关注客户(甚至在竞争对手之前)的公司，拥有持久的竞争优势的必要因素。一个强大的客户价值主张当然不能保证持久的护城河，但如果没有它，我认为它保证的任何边缘都是短暂的。

总而言之，可以为其业主提供价值同时为客户提供价值的业务是我正在寻找的业务类型，因为我认为这两个因素都是必需的。 没有后者，长远来说，前者是不可能的。

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【编译组出品】编辑：杨志芳