原阿里中供铁军主帅俞朝翎：能力配不上位置，管理只能“累死”

编者按：本文来自微信公众号“创业酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者 俞朝翎，36氪经授权发布。

工作中因为业绩持续低迷而焦虑；

每天加班、熬夜也永远都有做不完的工作内容；

交给下属的任务完成质量总是打折扣；

任务完不成，只能自己亲身上阵；

……

假如你已经是一名管理者，那么多半你经历过上述这样心力交瘁的时刻。但同时，这种时候也最考验管理者心力的修炼，你是怎么样处理的呢？

酵母商学院院长、创业酵母创始人、原阿里巴巴中供铁军主帅俞朝翎（人称“俞头”）在阿里从一名基层销售员做到中供铁军总经理的职位，可以说在管理上已经有很多的经验。但谈及最初的这些管理经验时，俞头也曾踩过不少坑。

01 能力配不上位置，管理只能“累死”

2003年，我刚负责江苏大区时，几乎每天工作18个小时，但“累死”，也只是完成了公司的任务。那时江苏大区作为一个新区，没有表现出应有的爆发力，业绩的增速低于浙江大区。

03年9月，我回杭州述职，李琪见到我就问：「每次看到你都那么疲惫，你到底是人累还是心累?」

「我只是身体上比较累，你给我几天休息一下。」

李琪说：「我不觉得你是人累，你是心累。人累，是你的能力配得上位置，只是因为事情比较多，给你放几天假就好了。」

「因为你的能力配不上位置，所以你会焦虑，会失眠。我给你放一个月的假，状态也回不来。」

「你管一个小区域还是管得好。你干脆回老区域算了。」

就这样，江苏大区由吕广渝接管，我又当起了金华的区域经理，虽然很快就重回全国第一区域经理的位置。但任职区域经理阶段工作重复性高、缺乏挑战，我过得并不开心。

那段时间，我的内心是极为不服气的，但既不知道问题出在哪里，又不好问他人，只能慢慢地在脑海里回放工作场景，慢慢琢磨自己到底哪儿出了问题。日积月累的思考后，我渐渐意识到李琪说的“心累”确实是能力不足——德不配位。

当时我每天忙于解决当天面临的任务，整套管理动作是没有体系的。

今天想好这三点，抓紧时间去做了；明天的任务是那三点，就又赶紧去做了。

明明很高效的一两句话就能处理掉，但却要陪着基层员工做很多琐碎的事情。自己干得累死，别人还不讨你好。

管理行为前后不搭、脱节、没逻辑，完全是凭着感觉走。但手上没有方法的时候，唯一可以拼的就是时间和体力。

那时候，完全可以说是凭借勇气和信念做销售，凭感觉做管理。

02 从基层业务员升至总经理

在阿里13年，我从基层业务员出身，一步步升至主管、经理、大区总到全国大政委，再到带领6000多人的全国总经理。

但其实，最初伟业被阿里收购时，我们伟业派并不被重视，名片上还印着阿里巴巴代理的 Title,也并没有给我主管的身份。当时我就在想，一定要尽快提升业绩，养活自己和团队，同时用业绩告诉“正规军”我们有多厉害。

所以我觉得我要帮助大家提高业绩。我们团队也愿意分享，我常常无偿陪着他们一起拜访客户，帮助 Close 单子，我陪访的时候成功的概率会比较高，团队的业绩也就比较好。后来当公司进入快速发展期时，缺少管理人才，我就再次做了主管。

在阿里的学习氛围很浓，在做主管的阶段我目睹了很多同事和上级的管理方法。我也能够从之前瞎胡闹的管理方式慢慢领悟到一些经验。

05年的时候我开始系统化总结过去的经验，和同事一起讨论销售员、主管、经理的标准动作应该是什么，它们之间的关系是什么。

我们开发出每一个岗位的标准化动作。销售员、主管、经理，每日、每周、每月必须要干的十几件事情，全部标准化。我每日、每周、每月就是这样检查。

只要把这些标准动作做好，90%你是一个合格的管理者，很多事情就处理得比较到位了。

而当上管理层之后，我把这种分享互助的文化发扬下去，所以团队的业绩、凝聚力也超强，再加上清晰的目标与执行方式，我所管理的区域业绩也就一直是最好的，我就这样一步步升到大区经理、全国大政委、全国总经理。

在很多人看来，阿里中供铁军的特点是讲义气，敢拼，思想比较单纯，执行力超高。但这背后其实是有其根本原因在的。

为什么阿里的人思想比较单纯？

因为阿里有一张大“网”，把勾心斗角、办公室政治等不好的东西全都过滤掉，只留下积极正面的东西在团队里。所以，阿里的环境越来越单纯，员工跟老板发飙、拍桌子也不用担心被“穿小鞋”。我们会经常吵架，但吵架的原则是关上门吵，出去以后必须开开心心的。

为什么阿里的人执行力非常强？

所谓的执行力就是抓住每一步过程，给予方法、逻辑、体系。“黑名单事件”发生后我接管团队，很重要的任务是收人心。当时，我就带着公司高管在全国进行座谈，采用各种方法让大家行动起来。因为只有当大家忙碌起来，才不会胡思乱想，才能保证前线具备强大的执行力。

很多公司想要学习阿里的铁军文化都没能成功，我以前一直以为是团队文化的建设原因，但其实还有一个很重要的因素在于最开始选人的环节不够重视。

03北斗七星选人，搭建你的铁军团队

阿里是1999年成立的，销售团队是2000年成立的，我们是从2006年开始总结所有当时2000多名销售中做的比较好的500名销售共同的特点。最终我们总结出来一个北斗七星作为招聘销售的重点参考因素。

▍01 诚信

销售在外面可能会有过度承诺，夸大其词的时候。但是我们要求销售人员必须讲诚信，不能过度承诺。

▍02 要性

无论是一个销售人员还是是一个程序员，通常要有要性。要性就是内在的驱动力。我们需要销售人员不断地进步，不断地突破，勇攀高峰。

比如说当初在阿里，我们有人一个月销售过到200万的时候，这时阿里已经没有他可以学习的榜样了，我们就在业内去给他找榜样。他有时候会觉得做200万可能是个天花板了，但当他看到有人一个月销售额能做到千万的时候，他该知道，他该学的是方法了。

▍03 喜欢自己做的工作

做销售有时候会遇到一些客户，不认同你、冷言冷语、不搭理你，你电话打过去说：“你好，我是……”什么公司还没说的时候对方就挂断电话了。这会打消我们工作的积极性，所以销售最起码要喜欢这个工作，而不以这个为累，不以这个为耻。

▍04 言出必践

我们要培养他对目标的承诺和追求，要培养他言出必践的性格。如何解决呢？我们要问他：你设定的目标是为什么？你这个目标的内在驱动力是什么？你是想地位比别人高一点呢？还是想多赚点呢？当有这些了还不够，还得要他公开承诺。

心里想的目标和白纸黑字写出来的目标是不一样的，白纸黑字写出来的目标跟你贴出来秀给别人看是不一样的，这和举办个仪式，在所有人面前喊出来又是不一样。同时这个目标必须是可完成的。他加班是应该的，他不加班也是应该的。

但是他发出来的承诺，包括对团队的承诺，对父母的承诺，对你身边朋友的承诺不完成，那是不应该的。所以在这个过程中你要帮助他，时时刻刻地提醒他，无论是正向之力也好，反向之力也好，咱得要告诉他这个目标是你的。我作为 Leader，我是来帮你完成你的目标的。

▍05 持久

个性特征当中很重要的一条就是我们要看他是否是个可以用得持久的人。每一家公司根据你的压力的不同，所销售的产品的不同，一个人的销售周期是完全不一样的。

所以在这个过程当中如何能做到用得持久，他必须要做到有韧性，必须还很勤奋。我觉得做销售的话，聪明和勤奋两个一定要选择一个的话，我选勤奋的那个人。因为做这样的一份工作，他需要的是跑马拉松。所以他一定要体力均匀分配，同时要有很强的韧性。

▍06 Open

做销售的要有亲和力。这种 Open 不仅仅是外向，很多人说“我很外向，我适合做销售。”但是我觉得除了亲和力还要有安全感。什么是安全感？就是他愿意将自己在销售过程中无论是丑陋的还是好的都分享出来。只有分享出来，我们才知道，他在这个过程当中到底会出现什么问题。

只要你愿意分享，你暴露的越多，大家给你改进意见就越多，你的进步就越快。无论是外向还是内向，只要有亲和力和愿意分享的精神，这个人就会进步非常快。

▍07 悟性

悟性中很重要的一点就是思维能力和学习能力。那么学习能力和思维能力怎么才能通过问问题的方法看出来呢？很简单，你把你们公司的商业模式讲给他听，让他用他所能理解的语言去描述。描述的越接近，说明他对这个事情的理解和学习的能力是比较强的。

由于创业公司的变化很快，产品的变化也很快，所以我们的这些销售人员也要能够及时快速地了解我们的产品。不懂现在的产品没有关系，重要的是学习力要强。

“铁军文化”中最核心的那些内容，那些本质性的东西，无论时代如何变迁，或者说，至少在中国，在眼前这个“大众创业”的时代，是仍然重要、稀缺的。在网络、创新成为主流商业话题的今天，它能起到的作用，就像是太空时代里的“原力”。

“阿里铁军”的文化，本身就是创业的文化。作为一名销售业务的管理者，不仅自己要进步，更要想着如何赋能整个团队，让团队共同进步，这才是管理者的核心工作。

管理人和做事在很多情况下是相通的，谋事在人成事在天，如果你做好过程了，99%以上有可能拿到好的结果。你没有100%的努力，就不可能会有1%的成功，我们就是搏这个1%的概率。

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