Esper 创始人：我为什么选择关闭自己的创业公司？

编者按：面对创业公司的破产，坚持到底是一种美好的品质，但是知道何时该放手更是一种优秀的能力。本文作者Andrew Lee曾经了创了机器学习公司Esper，在文中，他从医学界临终关怀对自己的启发谈起，与读者分享了创业失败的经验教训：要能尽早追问正确的问题，认真重估自己的市场，最后的最后，如果真的走到穷途末路，那么要学会放手。

 

四年前，我创立了一个企业机器学习公司Esper，现在我决定关闭该公司。当时，我们获得了将近400万美元的风险投资，我们公司的客户遍及Dropbox， Salesforce，Stanford，Kohl’s以及 BBVA Compass。描述到这儿，大家会都认为我们似乎是踏上了非凡之路，但这就掩盖了背后做出的决定的难度。

创业者最大的力量来自于他们的决心——“当光亮逐渐消失，他们暴怒”的能力。然而与此同时，他们的命门也在于有时候就不知道自己什么时候该放弃。

当然，优秀的创业者知道将资源从无本之木上移开，但是要是那个无本之木就是创业公司本身呢？那时又该怎么办呢？

我最近读到了Atul Gawande的《最好的告别：关于衰老与死亡，你必须知道的常识》一书，在书中，他讨论了临终关怀中，医疗工作的作用。我发现，创业的最后决定和医疗的临终决定之间有惊人的相似。

创业公司首先要进行最后的诊断，跟在医学中一样，我们也能做出某些决定，增强创业公司的寿命。我们可以转型，接受专项资金，转身投入到一个全新的市场。当公司仍旧没有起色时，我们祈求奇迹出现（如收购）。

当一切山穷水尽之时，你也听不到什么起死回生的励志故事。尽管硅谷标榜着“失败亦是荣耀”，但是你很难听到红杉祭奠失败的投资公司。

为了打破这个循环，我们在这里跟大家分享Esper创业失败的故事，我会跟大家交流我们为了延长公司寿命做了哪些选择，以及如何试图获得奇迹，也许更为重要的是谈一谈，当时我们要是那么做，事情可能会有所不同。  

尽早追问正确的问题，认真重估我们的市场，最后，要学会放手。对于那些跟我们处境类似的公司，希望我们的故事能够帮到你。最后的结局不一定都是心酸痛苦而又措手不及的，也可以能够有体面的方式，“温柔地进入梦乡”。

Esper：我们的选择

生活就是不断地做出选择，刚完成一个，下一个又找到你。——Atul Gawande《最好的告别：关于衰老与死亡，你必须知道的常识》

在Esper的头两年半的时间，我们有大约20名员工或者说承包商，获得了270万美元的资金。Esper是做行程安排起家（也就是说，利用我们的技术，抄送给Esper外包助理服务，最终实现自动安排日程）。

不幸的是，我们发现服务中90％以上的好处都是人力而非技术带来的，这在许多类似的初创公司中是一个常见的问题。当我们扩大规模时，我们发现自己疯狂地使用人力，而不是创建软件，这就削减了我们本已很小的利润空间。

随着我们对企业收费增多，客户也纷纷离我们而去，因为他们完全可以用内部助理，我们创造不出十倍于雇佣内部助手的投资回报率。所以我们便选择转型，我们放弃了助理服务，只专注于为这些助理提供软件。

在接下来的几年，Esper不断裁员，最终缩减成八名员工，我们雇佣新任首席技术官，又获得了100万美元的融资，搬到了由赛百味餐馆改造过的办公室，Esper开始为行政助理和行政人员提供日历分析。

尽管获得了行政人员和助理的支持，但仍旧未能获得充分增长，无法立足。

首先，我们取得了病毒性的增长。

其次，当我们关注于销售时，我们发现很难把我们的企业横向解决方案卖出去，除了出于敏感安全性的考虑，公司没有一个明确的买家，财务软件都会有首席财务官（CFO），但没有哪个公司会有专门的“首席时间官”，只想去按月查看图表，所以跟产品的互动也不是很多。

最后，也是最重要的一点，我们的团队开始失去转型的劲头了。尽管我们曾一度对基于人工智能或者机器学习的行程安排的宏伟愿景而欣喜不已， 但现在，我们不过是在日历的基础上做了一些渐进式的改进，

尽管我们认为准备好开展新的征程，但是扑面而来的失望还是让团队溃不成军。

我们现在开始期待奇迹的出现——收购。随着我们经历这段艰苦卓绝的历程，我们对大型的人工智能、机器学习、助理公司，企业公司很有兴趣，也有公司对我们的机器学习技能很感兴趣，但是，我们很快就意识到，他们想要的是我们的团队，而非我们的技术。

之后，最致命的一击，在我们最心心念念的那场收购中，投资条款清单没谈拢。也就是在那时，我们开始问自己；继续下去还值得吗？我后来才意识到， 我们当时问自己的问题跟Susan Block医生在《最好的告别》一书中提出的问题很相似：

• 你对目前的状况和潜在的结果是怎么认识的？

• 你害怕什么？希望得到什么？

• 你愿意做出的让步是什么？不愿意作出的让步又是什么？

• 什么样的解决方案最能体现你的认识？

不幸的是，我们问出这些问题的时候太晚了。

陷入温柔梦乡

 “你可能无法控制生活的境遇，但是成为你生活的主人意味着不管有什么样的境遇，你都可以掌控生活。”——Atul Gawande《最好的告别：关于衰老与死亡，你必须知道的常识》

《最好的告别》这本书让我重新定义了 “失败”对于创业公司来说的概念。选择关闭一个创业公司并非失败，如果不知道故事应该如何收场才是失败。

正如Atul Gawande所写的，“毕竟，我们的终极目标，不是体面地死去，而是直到生命的最后一刻，都体面地活着。”当你凝视结局时，你需要后退一步，问出正确的问题，以创造最积极的体验。这是我所学的几点：

• 问他们，在收购谈判之前，他们真正想要什么。我曾经跟高层讨论过大家都对什么感兴趣，但从来没有直截了当问过他们最看重什么，愿意取舍什么。

我以为我们想要的是收购，但是如果我早早就跟大家把话说开，我会发现其实不然。所以我就带领着大家进行了收购谈判。我们的团队被分开进行面谈，或者说是谈判，我们人人都要经历情绪上的过山车，感到各种不确定性的因素，直到我们喉咙发苦，内心酸楚。

一旦你开始了收购流程，时间就紧迫了，所以最好在此之前就能清楚地知道自己想要什么，愿意放弃什么。我在想要是早早地把Block医生的四个问题问问自己和每个团队成员就好了。那还有可能意味着及早做出决定关门大吉，直到最后都能过得很好。

• 定期评估市场的潜力。Elad Gil最近说过：“公司团队不错，但是市场堪忧，去这样的公司工作半年试试看。你就会意识到就成功而言，市场比团队更重要……”

在市场前景暗淡的公司里工作，可能会比在前景光明的公司中需要更多的精力。就像病人看待医生对他们病情的预判一样，回首过去，我想自己要是早早理解市场的轮廓就好了。

在日程安排和助理的世界中，可能还有机会去为高端助理（如富豪们的个人助理或者家庭助理）建立垂直的软件创业公司。

否则，在日历或者信息通道上加入某个功能很难创造出十倍的投资回报率——生产力软件中基本上没有这么大波动。要是我早早意识到这点，我可能就不用去苦苦追求了。

• 不要犹豫，伸出手去寻求帮助。当创业公司稀缺时，投资公司常会介入（有时会违背创业者的意愿）。如今，大量创业公司的出现，让创业者感到孤单。

尽管这会给创建者更多的自由，但是也意味着更少的支持。创业公司的境况不像临终关怀，没有临终安养院或者辅助赡养院，那些即将倒闭的创业公司可以就团队成员的工作安置、收购或者法律事务等方面得到帮助。

然而，每个人（不只是投资者）都愿意提供帮助。尽管我刚开始还觉得抹不开面子，心怀愧疚，但是一旦我伸出手去寻求帮助，我就意识到我这种情况是多么普遍，其他人有多能理解我。

我想着要是能早点伸出手寻求帮助就好了。创业公司生态系统对于资源管理来说太重要了，确保有前途的创业公司能有所需资金，确立并保持健康的企业文化，这样创始人以及员工就不会在这个行业中消耗殆尽。

• 学会放手。对于一些创始人来说，做出放手继续向前的决定（比如说他们就经济、团队或者时间框架画出清楚的界限）比较容易。但是对我来说，做出这样的决定就比较困难。

我个人非常钦佩那些能够与船只同生共死的船长——老人与海、温泉关战役以及所有的“战火纷飞的”场景。骄傲也好，害怕也罢，我总是会坚持到最后一刻，至死方休。

事实上，我以为是创业者就应该这么做。当时我有的是勇气，缺乏的是智慧。在战争的迷雾中，你永远不会掌握到完美的信息，但是这并不意味着不眠不休地坚持就是最好的方法，有时，解散可能是最为谨慎的选择。

在面对死亡时，Gawande医生很乐于用下面这个战争的比喻：“……你可不想要一个同归于尽的将军。你想要的并非Custer，而是Robert E. Lee。因为他这样的人知道为可以赢来的国土而战，为无法赢得国土而降。因为他这样的人明白，如果最后民不聊生才是最大的损失。”

每一个创业老手都一致认为，失败不可怕，可怕是看不到结局还几年如一日的坚持着。尽管我早就知道这些话，还经常跟其他人分享，但是也只有我经历了Esper 的种种，才会真正明白创业公司的消亡的价值在哪里。

原文链接：https://medium.com/startup-grind/startup-mortality-what-end-of-life-care-teaches-us-about-startup-failure-7d568c736d90

编译组出品。编辑：郝鹏程