万科「 狼人杀 」

在众多的房地产企业里面，万科是最不让人操心的那个，万科不依靠人治，靠的是体制。因为体制的完善和稳定，万科可以在王石去爬山、去游学的情况下保持在行业第一名很多年，万科也是最早顺利完成接班的房企。

结果一直很靠谱的万科突然开始「搞事情」了！

万科把部门撤掉成立三大中心，提出事业合伙人纲领 0.998 版本，将五级架构变成两级架构，还弄出了个 GTVK（小栖还以为是“跟投万科”的缩写）。因为这，小栖收到了不少业内的好评和吐槽，什么不养闲人啦，什么强者恒强、弱者恒弱啦，什么管理层没了安全感 balabala ……

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这场在西藏举行的媒体交流会上，万科集团高级副总裁，北方区域首席执行官刘肖以北京万科为例，向媒体介绍了万科在事业合伙人制度上新的变化。

原来的北京万科是五层架构（总经理—副总经理—部门经理—骨干—员工）。现在北京万科会先有一个产品经理进行战略解码，把事业规划、战略分解到每个团队可视化过程，把北京万科拆解成 400 个、 500 个任务，变成两层架构，统一行动，提升绩效。

从 2015 年开始，在过去三年半时间里，万科已经做了七次战略解码，去了香山、嵩山、衡山、五岳、嘉兴南湖等七个地方，每半年做一次战略解码，每一次都是一次迭代。每次的战略解码都会有全体的骨干参加，不再是一个自上而下由总经理和副总经理制定战略的过程，而是大家群策群力的过程。

战略解码的结果就是把任务分为四个等级 G —公司级， T —战团级， V —战略级， K —战斗级，这样四个等级的任务。以北京万科为例子， 2018 年拓展环北京区域投资 50-100 亿，这就是公司级 G 类，有 7 - 10 个； T 类 50 - 60 个； V类每个季度都会新产生 10 - 15 个。

“ GTVK 一个非常重要的内容就是把产品做好，因为效率是战略中的一个方面”，刘肖表示：“ GTVK 还会迭代，这一点非常重要，如果过去看到一个战略都是固定，现在看到一个战略都是每个季度可以不断迭代，不断升级，然后返回到战略集团。”

刘肖举了一个例子来说明：“我过去有一个秘书，他是设计出身，他主动请缨了一项任务，想对北京万科办公室进行改造，增加公共空间，增加交流的地方，甚至想将原来中庭两片足球场改造成篮球场，增加很多健身空间。这确实给每个员工带来更开心的工作氛围。这个任务中跨部门团队有 5 - 6 个人，他邀请我做他的下属，我帮他做了很多协调工作，他是这个项目的领导。在官方岗位上仍然是我秘书，当这件事开会时我需要向他负责，帮他把这件事做成。”

命名为GTVK的任务导向型组织今年开始全面在北方区域推行，充当“事业合伙人”制度的实践先锋，其它区域也在不同程度的跟进。

接近万科的知情人士对小栖表示：“所谓的任务包模式就是把城市公司的项目线和各职能的基础业务以及拓展业务，切分成很多个任务包，每个任务包都设有目标和一定的奖金，任务包既定目标达成就会有奖金，由任务包的牵头人分配给组员，原则上每个人都有参与和主导任务包的机会。”

人岗匹配专家，倍智创始人许锋博士在接受小栖采访时，将万科的这种任务包模式比喻为组建一次特种兵作战小组，“他在这次任务里面全权负责，虽然他可能只是上尉，但是团队里面有上校、中校，甚至有少将都有可能，每个人的军衔根据资源、资历，对公司的贡献相关是不一样的。这样的方式灵活多变。”

采取任务包模式能充分激发大家的主观能动性和工作效率，具体来说有三点好处，第一是给有合伙人意识的员工更多的发挥空间，第二是鼓励所有员工多参与多负责，调动大家的主观能动性，第三就是不养闲人，大家都不会同意闲人进入自己的任务组。

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开发商的好项目其实很明显，能赚钱的项目一定是在好地段，比如说北京万科旧改项目，有三个团队在竞争，而环北京的项目可能会没有团队想做，遇到这样的情况，万科如何来协调呢？会不会导致内部的帮派竞争呢？

“全体奋斗者会有一个委员会评价它的价值评估，价值评估过程中通常会有公司合伙人对 V 战队特别感兴趣，所以会主动申请会成为 V 战队的导师，有的时候还会发现两三个合伙人抢一个 V 战队，当然由 V 战队本身队长来决策到底选谁做导师，只选一个，最后实现增量价值创造，最后反馈给全体奋斗者。”刘肖举出的这个例子简单说明了选择形成的流程。

在实际过程中，还是有偏差，综合多位接近万科的知情人士吐槽（请勿要对号入住，如有共鸣，请点赞留言）小栖掌握了四点要素：

第一，有些业务能力弱，但是内部人际关系好的人，容易拿到或参与更多的任务包，从而分到更多的奖金；

第二，有些业务能力强，但是内部人际关系一般的员工，就难以拿到或参与更多的任务包，奖金则会大打折扣；

第三，会影响奖金，不同业务线的任务包拿奖金的概率有明显差别（下文重点解释）；

第四，任务包的模式，相当于重新做了一次权利分配，一定会影响到原先的管理层的权利，会降低他们的安全感，导致他们中的一部分没有合伙人心态的人，会阻碍任务包模式下的业务推进，从而影响业务效率。

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在管理上，与单纯的执行相比，任务包的沟通成本将明显增加。以北京万科为例， 400 - 500 个项目，跨部门如何沟通？又如何打分和发工资呢？

“过去是上级给你打分，现在是由几个合伙人组成的委员会通过对话的形式跟你讨论，你带着你团里主要成员还有一些特邀来嘉宾来进行一个深入对话的过程。这个过程不仅仅是一个评价，这个对话的本身就很价值。”——刘肖在发布会上表示。

万科每个季度会召开季度战略评价（ QSR ， QuarterllyStrategyReview），由不同的合伙人来丈量这些团长的成长。一个团长每年会被丈量四次，这样的压力也显而易见。丈量之后，合伙人会给予团长能力辅导和劣后担当。劣后担当是指当环境变得非常复杂，使得更多资源要投入时，合伙人就会帮团长把后面的事情接下来，包括领导沟通和调整方向等。

据刘肖介绍，北京的工资分成基本工资和岗位责任工资。基本工资上是满足员工基本工作需求，结合当地生活水平，以员工的专业能力，如急救水平，工作经验为依据确定基本工资，占总工资的不到 40% 。超过 60% 是岗位职级工资，跟GTVK 相关，根据员工岗位真实价值担当的责任大小，承担风险的高低确立。

“如果一个员工不管在过去概念里是多少基层员工（万科的员工分为 50 级），只要承担 G 级——公司级任务，他的岗位职级工资就会非常高，因为他承担的任务对公司会特别重要，这就是岗位职级工资，”刘肖举例道。

知情人士对小栖表示，这样的改变对工程、成本、设计等条线的员工非常不 nice 。

“因为任务包奖金是非常不可控，并且是受到业务条线和个人素质模型的影响的。有些跟外部政府关系强相关的任务包，例如水抽，投资拿地，报批报建，目标容易设置的宽松一些，从而任务包奖金就更容易拿到。但是传统的工程，成本，设计等条线，目标就会设置的比较紧绷，任务包奖金就很难拿到。拿不到任务包奖金，那也就意味着年收入的下降，粗略估计下降幅度约在 20% 左右。所以工程，成本，设计这些条线的员工就比较恐慌，年后至今尤其是最近一两个月，已经有很多人离职。”

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从王石时代的职业经理人制度，到郁亮的事业合伙人，再到如今的 GTVK 体系，万科总是在做跟「开发商」弱相关的变革，这让万科逐渐成为地产行业中的「异类」。

“万科的职业化程度非常高，在各个时代都在对标全世界伟大的公司去进行各种各样的学习。”许锋认为万科并不局限在地产行业，而是在深度模仿全球范围内的大公司。

“前一段时间我和麦肯锡的一个合伙人聊天，说到麦肯锡擅长的三个月制定战略，过去我们叫「制定」一个战略，他觉得叫「形成」一个战略，战略路径不断迭代，不断变化非常重要。”刘肖对企业的这种快速成长和更新迭代很是看好。

说到求变、求快，阿里巴巴算得上是其中的佼佼者。每年过完双十一，阿里都会进行组织架构的调整，就像过年一样，不调整就没了年味儿。

2015年底，阿里推出「大中台、小前台」架构，可以自下而上组建专家型的小团队，配合全功能技术顶尖不差钱的大后方，指哪打哪，伺机而动。同年，在淘宝、天猫、聚划算等阿里零售平台采用「班委制」，不设总裁，几个班委你管服饰、我管大家电，由班长带领每周聚在一起开会，原则上每名班委成员均可直接向 CEO 张勇汇报。后来到了 2016 年年底， CEO 张勇就将天猫与聚划算整合到一起，推出「三纵两横」架构。 2017 年年底，直接从班委制变成了总裁负责制。

阿里做的是多业务的生态圈，客观上呈现的是「山头林立」，经营管理需要不断调整「山头」，以求内部组织的协同效率最高和管理效益最大化。再加上马云组建的阿里合伙人，作为董事会上的董事会，能够保证管理层的意志直接的上传下达，阿里需要改变，也能够随时作出改变。

在地产行业当中，跟阿里这样「能够变快」的是万达，王健林一声令下，整个万达都可以为之行动。

但跟阿里、万达这种明显打着企业家烙印不同，万科更像是团队作战，公司是第一位的，企业家是排后面的，从这个角度上来说，我们反而更容易将万科与腾讯放在一起讨论，也能从这次的 GTVK 体系看出当年腾讯的影子。

不管是腾讯前些年在游戏业务板块率先实施的游戏工作室机制，还是近年来所推广的 Feature Team 多功能小团队机制，腾讯做法的重点是在打破原先的板块和部门，将不同专业的人才打散重组成一个个项目小分队，围绕以用户为中心的产品或项目近距离协同工作。

这种模式下不可避免的就是内部竞争问题。

当年张小龙领导的微信部门跟另外的无线部门同时都在开发微信类产品，一个叫微信，一个叫 Q 信，用来跟小米的米聊打针对仗。两个图安对都是封闭性开发，住在同一个酒店，相互都不说话，紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感，由此，团队才能迸发出真正生死存亡的活力。

最后张小龙赢了，在 2014 年还单独组建了微信事业群，到现在占据了腾讯的半壁江山，而无线部门随后则被打散重组，分散到腾讯的几大事业群当中，产品 Q 信也在市场上销声匿迹。

这样的竞争是排它的。腾讯争取的是机会，而万科争取的是资源，谁能为任务包拉来更多的人脉、找来更多的资源，谁就能接手这个任务。

不过，相比于阿里和腾讯，可能万科更喜欢华为。毕竟熟悉郁亮的人都知道，这位万科掌舵人是个彻头彻尾的「华为控」，随身携带着华为智能手环、两部华为手机，还时不时地向周围人卖个安利，几乎是个行走的华为宣传手册。

郁亮不仅是个产品粉，还是个企业粉。他对华为的钟爱也渗透到对万科的管理上，“我们和华为学，我们要追求有利润的收入和有现金的利润。”

华为的全员持股和轮值 CEO 都对郁亮时代的万科影响深远，最明显的就是郁亮提出的事业合伙人机制。就连万科这次搞出来的 GTVK 体系也能从华为的铁三角小团队中看到踪迹。

华为铁三角是由客户经理、解决方案专家、交付专家三种角色或者说三种能力构建在一起，聚焦客户需求的一线共同作战单元。基于项目的铁三角团队是代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台。

“铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。”华为创始人任正非曾经把这一举措称为「让听见炮声的人来呼唤炮火」，“铁三角的目的只有一个：满足客户需求，成交客户的理想。”

阿里也好，腾讯、华为也罢，万科的目光始终都放在地产行业之外。但是这种从其他行业引入的「舶来品」到底适不适合房地产呢？

“这种任务式的工作方式，肯定是适合房地产的，但并不适合每个房地产公司，”许锋表示万科的职业化程度是万科几代人努力的结果，是万科自有的基因，所以万科来做这种革新阻力很小。“但别的房企还需要更多的沉淀。”