除了钱，还应该用什么衡量一份工作的好坏？

编者按：本文来自微信公众号“J博士的心理实验室”（ID：drjpsych），作者：J博士；36氪经授权发布。

最近公司内部开展了长期的“员工工作士气调查”，我会不定期地收到相关的问卷。其中的问题包括“你平均每周工作多少小时？”“你的老板是否会对你的工作给予及时的反馈？”“你在工作中有多大的自主权？”等等。

通常，当被问及一些关于工作时间、工作量等客观条件的问题时，我的答案总是不容乐观，毕竟每周工作超过60小时，有时仍然无法如期完成所有任务的工作并不算轻松。

然而，每当看到问卷中的最后一个问题“你对现在的工作有多满意？”时，我总是会心一笑，果断打一个满分。

可能你会觉得，一定是丰厚的薪水让我不得不爱。其实不然，商业分析（business analytics）是一项纯粹依靠劳动编写代码、分析数据、向客户提供解决方案，这样“手艺人”式的工作（指那些无法通过投资获得资本收入的工作）不会有很高的性价比，以至于我总是习惯性地在身处金融行业的小伙伴面前哭穷。

我的研究生室友与我的住所只隔一条街，他在某家私募基金工作，即使家离得很近，我们也很难一起约饭，因为他下午6点下班时，我工作的下半场才刚刚开始，然而即使这样，他光是年终奖就超过我一年的收入。

促使我给自己的工作打满分的，不是薪酬，当然也不是工作时间，而是那些当我们在谈论一份工作的好坏时，总是忘记谈论的一些东西。

有小伙伴可能会提到，我想说的应该是诸如职业发展，学习机会等因素。诚然，这些因素是在评价一份工作的好坏时必须考虑的指标，但我们需要思考一个更根本的问题：工作中的什么因素能使我们对工作更加满意？是上面提到的报酬、升职、学习机会，还是其它因素？ 

心理学家们喜欢对这个问题找一个更加“近端”（proximal）的解释，或许更好的福利待遇、更少的加班时间、更明确的职业路径能让人们认为这是一份让人满意的工作，但科学家们好奇的是，为什么这些因素能让人们感到满意，它们给我们带来了怎样的心理体验？

心理学擅长探究对一个现象的“近端解释”，比如当我们知道自由的工作时间能让自己工作得更快乐时，心理学家们会关注“自由的工作时间是通过一种怎样的心理机制为我们带来幸福感的？”

综合过去40多年的文献，心理学家们发现，下列四个心理因素，对于我们在工作中的幸福感以及表现都会有重要的影响。需要注意的是，心理体验并不像人民币那样看得见摸得着，但它们是影响我们是否对一份工作感到满意的直接原因。这四个心理体验分别是：

• 自主权（autonomy）

• 能力感（competence）

• 联系度（relatedness）

• 意义感（meaning）

1、释放潜能的自主权

工作中的自主权指的是我们能否在工作环境中拥有充满意义的选择，能自主地安排手头的工作，在组织中往往体现为员工能自主决定工作内容、时间、方法和团队等等。

对自主的需求是人类与生俱来的天性，婴儿打出生起就开始充满好奇地触摸世界。大量的研究表明当人处于自主的状态下，能专注于那些我们发自内心想从事的工作时，我们会收获更高的幸福感，同时身体耐力与认知能力都会得到增强。

我的研究生导师Richard Ryan和他的同事们曾对美国一家投资银行的员工进行了研究，他们发现当老板给予员工更多的选择空间，允许他们探索自己感兴趣的问题时，人们的工作绩效与满足感会得到相应的提升。

还有一项研究关注了320家小型企业，该研究发现相对于那些层级分明、自上而下管理的公司，相对扁平，员工自主权更高的公司业绩增长率是前者的4倍，员工流失率只有前者的三分之一。

Atlassian这家澳洲的软件公司和它的名字（取自希腊神话中的大力神Atlas）一样疯狂，它会将一周的某个工作日设为自由时间，工程师们可以在这一整天内放下手头的开发工作，解决他们想解决的任何软件问题，即使这些问题与公司的产品无关。

第二天下午，公司会召集工程师们分享他们在这段自由时间里迸发的想法，让人惊奇的是，这段让员工自主权达到顶峰的工作时间为公司带来了一系列新的软件发明，还有几千万美元的收入。我现在的公司也是Atlassian的客户，或许手头正在使用的各类企业内协作软件，正是来自这完全自由的24小时。

J博士现在的公司没有上下班打卡时间，没有明确的KPI考核体系，同时老板们给予了自己足够用于施展拳脚的空间，这是一个极富自主权的工作环境。记得有一次我告诉团队的负责人，衡量顾客的价值时不仅仅可以使用传统的RFM模型（购买数量、购买金额、最近一次购买时间），还可以加入一个叫聚合度（clumpiness）的指标。老板非常积极地鼓励我继续探索，然后与团队分享，当我发出一封长长的关于聚合度的邮件后，那一刻的感觉正是自主，因为我探索了自己好奇的事。

2、促进成长的能力感

能力感指的是我们恰如其分地掌控工作时的感觉。当在工作中感到自己有能力时，人们往往会沉浸其中，忘记时间的流淌（心理学家称这种状态为“心流”），正如日料店的师傅专注地制作三文鱼刺身，牙科医生心无旁骛地为病人拔牙，咨询顾问事无巨细地与客户沟通。是否在工作中拥有能力感对工作幸福感与表现同样至关重要。

“恰如其分”要求工作本身具有两个特征：首先手中的工作不能太难，以至于完全无法驾驭，这很可能让我们对工作产生焦虑甚至恐惧；与此同时工作又不能太简单，简单得让我们对其感到厌倦。带来能力感的工作其难度往往与自己的能力相匹配，它不会容易得让人感到无聊，同时努力之后可以达到。

因此，获得进步是产生能力感的重要条件。哈佛大学的心理学家Teresa Amiable对7家公司的200多名雇员做了深入的研究，她发现在影响员工的工作满意度、工作表现的诸多原因中，能否在每天的工作中感受到自己的进步是最重要的驱动力。通常这样的进步并不需要惊天动地，哪怕是学会了一个新的程序命令，或是将项目向前推进10%，都会给予我们强大的工作动力。

进一步的问题是，什么样的工作环境能为人带来进步感？心理学家发现明确的目标与及时的反馈是两个最重要的因素。当我们在工作时具有明确的长短期工作目标，以及对于每一项完成任务都能收到领导者及时的反馈时，人们会从中感受到大量的进步。

瑞典著名的通信公司爱立信按照上述的原则改进了公司内部的管理模式，曾经爱立信的管理人员每年只和下属见一次面，见面也只是做一些基于数字的绩效评估，但爱立信后来要求管理者必须每年6次，每次90分钟以上地与员工面对面谈话，讨论的内容正是对他们过去的工作提供反馈，以及为他们制定新的目标。这样的管理策略在瑞典的爱立信取得了不错的效果，后来被推广到了公司世界各地的办事处。

在最近的一个多月里，我在公司负责构建一个预测消费者流失概率的统计模型，这对于非技术出身的自己是一个巨大的挑战，毕竟在过去的几年里没写过几行代码。有幸的是，在完成整个任务的过程中，我每天都能得到明确的工作目标与项目负责人及时而清晰的反馈。通常的工作模式是负责项目的小伙伴会清楚地写下今天处理数据时的所有重要步骤，然后教会我使用那些之前没接触过的工具，晚上当我提交今天的工作成果时，小哥会耐心地检查我的结果，然后手把手地带我完成自己做不好的部分。

如果用不同的时间段描述自己每天经历的能力感，早上接到任务时往往是有点担心的，毕竟总是自己从来没做过的事（任务的挑战性），后来当小哥把所有的步骤写在纸上时，我会放心很多，感觉目标还是可以完成的（最佳挑战，难度与能力匹配），下午在工作时会很专注（心流体验），到了晚上小哥会与我讨论和修改当天的结果，然后纠正我的错误（进步感）。

3、滋养幸福的联系度

联系度指的是我们在公司内与他人建立的人际关系的质量。人类是天生的社会动物，内心渴望归属的内驱力一直在激励人们努力寻找并维系稳固而积极的人际关系。来自伦敦政治经济学院的Paul Dolan教授追踪了600多人每天不同时刻的幸福感，他发现当我们与他人一起做事时，幸福感会显著提升。另外还有许多研究发现，与他人合作让自己感觉良好，即使在工作中也是这样。

著名的幸福研究专家，来自加州大学的Sonja Lyubomirsky教授在她的代表作《幸福有方法》中提出了多个改善人际关系的方法，这些方法主要包括向他人表达赞赏与感激，由衷为他人的幸福和成功感到高兴，与他人分享内心的体验，拥抱他人等等。我们会发现一个不容忽视的事实：公司内大量人际关系的改善来自工作外的非正式沟通，毕竟诸如认真地表达感激（不是随口的谢谢）、与他人分享内心感受这些事情在强调理性与效率的工作环境难以实现。

记得初入公司时，我曾问一位刚离职的学长，公司让他印象最深的地方是什么，他当时毫不犹豫地回答我：“公司的工作氛围太好了。”入职项目组的第一天，在这里工作多年的项目经理姐姐就告诉我，如果某天离开这里，一定会怀念这里的工作环境。

没过多久我便理解了他们的话，这的确是一个非常容易与小伙伴们建立联系感的地方，因为这个不到100人的公司平日里提供了大量同事间的非正式沟通机会。下面是一些例子：

• 午饭团队的小伙伴都在一起吃，饭桌上从不讨论工作

• 午休期间有小型乒乓球比赛，高手云集

• 每天都会收到来自公司内篮球、篮球、羽毛球、游泳等俱乐部的邀请邮件

• 周五有小型聚会，大家一起围着乒乓球桌吃寿司玩狼人杀

• 高管们连续几周体察民情，给大家烤华夫饼吃

• 圣诞节员工之间需要交换神秘礼物

某个周五高管们制作的华夫饼

正如公司的高管们在入职第一天说的那样，与其称这里为职场，不如说是自己的“后校园时代”，毕竟这里每日都在重现校园生活的片段。当大家有足够多的机会讨论NBA的比赛结果、哪家的冒菜好吃、或是双11的购物清单时，制造幸福工作的联系感就应运而生了。

公司还有一个名叫Ovation（欢呼）的活动，它要求级别较高的管理者们主动肯定大家的工作，具体就是让老板走到你跟前说两句感谢的话，虽然你不会因此吃到一顿免费午餐，也不会得到更多的年终奖，但作为非正式沟通的一种形式，这样的肯定与感谢，却能四两拨千斤地与你建立更多的联系感，甚至会成为你喜欢这里的重要理由。

公司的首席Boss总是很机智，记得某天深夜他出现在办公室，看到我和小伙伴们正在加班，他马上走来拍拍我们的肩膀，温情地说了一句“今天辛苦了。”

4、点燃激情的意义感

意义感指的是那些超越自身的影响和价值。如果认为工作的自身利益是我们获得的劳动报酬、职业发展和个人成长，意义感则是当我们发现自己的工作为顾客创造了价值，或是让世界变得更美好时的切身感受，因此意义感往往也被称为“使命感”。

意义感的产生并不需要惊天动地的影响，无论是中学教师发现学生的英语水平越来越好，餐厅的厨师看到顾客将自己的成果拍照上传朋友圈，还是创业者看到用户对自己产品的好评与感谢，都会让人们心里感受到自己对世界的影响。

与自主、能力、联系这三个前面提到的元素一样，意义感是无形的，但同样是驱动激发我们工作热情的重要因素。心理学家Adam Grant曾对大学里负责筹集校友捐款的话务员做了实验，他发现当话务员们亲眼看到那些因捐款受益的人时（比如一名需要奖学金的穷学生），他们打出的电话数和筹集的捐款数额都会成倍增长。

聪明的企业家们清楚地意识到了意义感的激励作用，他们制定的企业愿景不会是一个诉诸公司自身利益的盈利目标，而是一个渴望改变世界的宏伟蓝图，希望企业的员工们能将自己的愿望寄托在那些比自己更宏大的事业上，比如迪士尼的“Make the World Happy”以及阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”。

IBM的人工智能机器人Watson最近完成了一件值得整个企业为之骄傲的事，东京大学收留了一位66岁的女性白血病患者，专家们首先尝试的治疗方案都失败了，但他们知道如果能找到病人的癌细胞基因突变点，治疗就更有可能成功。然而找到基因突变点需要研究超过2000万份，摞起来四千米高的医学文献。

这对于人类而言是不可能在短期内完成的任务，然后Watson做到了，它在10分钟内学习完了所有的文献，并找到了病人的基因突变点，目前病人正在康复的过程中。IBM大中华区的副总裁周憶，对IBM增强智能（augmented intelligence）技术的定位是“让机器帮助人更好地工作和生活”，这本身就是一个极具意义感的愿景，当IBM的工程师们看到它们的产品能治疗白血病患者，教导牙牙学语的学龄前儿童，创造前所未见的食谱，或为李宇春订制衣服时，他们改变世界热情自然会被激发出来。

我所在公司的大数据解决方案将用于支持客户每个月、甚至每天的商业决策，比起最后提交一份用于说服客户的PPT，这种模式更容易让自己看到每项工作为客户创造的价值。记得公司曾经帮助美国的一家零售商实现基于大数据的精准营销，我们每周都会受到相关的测评报告，当看到我们每周制定的营销方案为客户节省了几万或者几十万美元的预算时，心中顿时觉得工作本身充满意义。

正如丹尼尔·平克在他的畅销书《驱动力》中说：

从人类仰望星空，想要创造一些让世界更美好的事物，想要延长自己生命的那一刻起，我们就已经成了目的寻找者（purpose seeker）。

丹尼尔·平克的《驱动力》是本文的主要的参考书目

5、只关注物质奖励的恶果

回到关于物质奖励的问题，工作的报酬固然重要，没有人会选择在一家充满自主权、能力感、联系度、意义感，但是没有报酬的公司工作。但如果过度关注工作中的报酬多少，甚至把它当作唯一衡量工作好坏的因素时，物质报酬会对我们造成一系列消极影响。

需要说明的是，这里所指的工作不是在流水线上拧一颗螺丝钉，或者在餐厅后厨刷盘子这样的机械劳动，而是诸如行业分析、营销策划、程序开发这些要求需要问题解决能力、创造力、深度思考能力工作。对于这一类型的“右脑型工作”，过度强调物质奖励会显著地破坏我们对工作的兴趣和工作表现，并且这样的伤害是难以逆转的。

心理学家Mark Lepper和David Garland在1978年发表了一项经典的研究：他们询问了很多幼儿园的孩子是否愿意画一些画，对于其中一些孩子，实验人员承诺如果他们画的不错，就奖励他们一张奖状，但对于另外一些孩子，研究人员没有许诺这些奖励，只是简单地询问孩子们是否愿意参加。

在这次实验进行了两周后，Lepper和Garland又回到幼儿园观察这些孩子对画画的兴趣，他们发现相比那些没有得到任何奖励的孩子，那些得到奖状的孩子在奖励消失之后对画画的兴趣大大降低了，他们在可以选择做任何事的自由时间里不再会花很多时间画画。

物质奖励损害兴趣的根本原因在于它削弱了我们工作中的自主性。当我们期待完成一项任务后能够获得奖金时，做事的根本动力将由事情本身转移到外部（也就是说，内在兴趣与外部激励是相互挤出而不是叠加的关系），于是原本充满乐趣的画画变成了用来达到其它目的的工作。并且这样的影响是不可逆的，当外在奖励消失时，我们并不会恢复对画画的兴趣。

物质奖励对工作表现的影响也同样不容乐观。从1960年代早期开始的一系列研究关注了管理层的报酬与公司业绩之间的关系，这些研究发现报酬与员工在组织表现之间的关系非常微弱，有时甚至是负面的。2009年，来自伦敦政治经济学院的科学家对51家公司的绩效考核制度进行了分析，研究的基本结论是：“我们发现财物上的激励，对员工整体的工作绩效存在消极影响”。

物质奖励对工作表现的消极影响可能来自两个原因：1. 我们在任务中的创造力被奖励扼杀了；2.我们因为奖励陷入了短视的心智模式，无法深入与长远地思考。以创造力为例，心理学家KarlDanker曾经在20世纪30年代设计了著名的“蜡烛难题”，解题的人要求使用下图中的工具将蜡烛粘在墙上，同时蜡融化时不会滴到桌子上，解答这个问题需要人们跳出传统的思维框架，看到盒子除了装钉子之外还能用来盛放蜡烛。

在蜡烛难题中，参与者需要想出让蜡烛融化时不滴在桌子上的方法，题目的难点在于参与者要跳出“盒子只能用来装钉子”的固定思维模式，发现盒子还可以用来盛放蜡烛

Danker发现当人们在任务开始前被承诺得到在他们解出难题后将得到一笔诱人的金钱奖励时（1940年代的25美元），他们解出蜡烛难题的时间平均比那些没有获得奖励的人长了三分半钟！后来来自其它不同研究者也纷纷得到了类似的结论：奖励遮蔽了我们本来宽广的视野，使得原本思路开阔的我们只朝着“奖励”那个方向奔去，结果在解决问题时忽略了更多的可能性。

记得我的研究生导师总会说这样一句话：“每个人都需要钱来谋生，但在物质奖励的诸多消极后果面前，人们需要改变自己看待金钱的方式。”当我们仅仅用基础年薪、年终奖、企业福利这些标尺去衡量一个工作的好坏时，就已经走偏了。

6、禅定时刻

最初写作此文的目的是向曾与我讨论过“什么是好的工作”的这个问题的小伙伴亮明观点，当自己已经厌倦讨论“待遇如何”“每天加班多不多”这样的问题时，心理学的视角帮助我站在船的另一头，让我看到自主、能力、联系、意义这些无形的因素对衡量一份好工作的重要性。

正如人文主义心理学家Erich Fromm在三十多年前观察到的那样，处于消费主义时代的我们，过度地看重了“拥有”（state of having）这一状态，于是开始疯狂地购买香烟、啤酒、汽车、书籍，并且相信购买一切能治愈内心的焦虑、沮丧、或是孤独，这与当下的我们过度关注一份工作的物质报酬并不二致。

但事实是，真正能为我们带来幸福是并不是人拥有了什么，而是人存在的状态（state of being），这指的是我们积极地体验世界的过程，比如与爱人共进晚餐时的爱意，编写程序时的专注、忙碌后躺在沙滩海风拂面的惬意，也就是那些“虚”的体验。不幸的是我们最初思考一份工作的好坏时并不相信这一点，以至于只用一把标尺衡量工作的好坏。

在写作的过程中，过去几个月在公司的经历不断出现在我的脑海，发现团队里的很多故事都可以直接作为有关各种心理体验的例子，于是此文成了写给我司的“情书”。

情书的末尾要感谢我司这个极其适合工作的地方，它允许我思考自己想思考的问题，从前辈身上得到有效的反馈，与小伙伴们融洽相处，并且明白自己正在创造价值。在收笔的此刻，别无所求。