谷歌的产品大多免费，它究竟靠什么挣钱？

编者按：本文来自微信公众号“身边的经济学”（ID:jjchangshi），作者：许小年，36氪经授权发布。

说起谷歌，不少人首先就会想到安卓系统。

谷歌于2005年收购安卓，2007年与80多家软件开发商、硬件制造商和电信运营商结成联盟，共同开发和改进安卓手机操作系统，供联盟内外部商家免费使用。

事实上，谷歌的大部分产品都是免费的，那它究竟靠什么赚钱？以下，Enjoy：

01

安卓1.0版本2008年发布，经过几次升级，很快就超越苹果，成为世界第一的移动终端操作系统。

2017年全球销售的智能手机中有12.4亿部安装了安卓系统，占有市场份额85%，其中包括三星、华为、OPPO、vivo和小米，苹果系统以2.3亿部位居第二。

谷歌投入资源维护和更新免费的安卓系统，并不是单纯的履行社会责任，它拥有与苹果AppStore类似的应用程序平台Google Play，这个平台理所当然地是基于安卓系统的，而且是收费的。

读者或许马上会联想到安卓系统的商业价值，的确，2018年一季度Google Play上有380万App，几乎两倍于苹果的200万。

苹果AppStore的进入壁垒是苹果智能手机和iOS操作系统，谷歌靠什么阻挡“野蛮人”的入侵呢？

谷歌自己不生产手机，安卓操作系统又是开放和免费的，如何为Google Play挖掘护城河呢？

答案是除了苹果，谷歌无须担忧其他竞争对手的冲击。按出货量部数计算，安卓系手机2017年的市场份额为85%，苹果不到15%，剩下的百分之零点几不足以构成对安卓系的威胁。

如果说封闭系统中的苹果手机是AppStore屏障外部威胁的高墙，使苹果以不到15%的市场份额攫取了80%以上的行业利润，开放的安卓系手机则像一个巨大的漏斗，将消费者从安卓平台导向另一个平台Google Play。

不仅如此，从手机终端上网的客户还为谷歌带来了巨大的搜索流量，而搜索正是谷歌的主要收入来源。2010～2015年，安卓手机用户至少给谷歌贡献了310亿美元的收入。

回过头来看，谷歌2007年组织移动终端联盟是它今日称雄的关键一步。

问题在于为什么盟主是谷歌而不是别人呢？

客观地讲，竞争对手的商业模式和操作失误成全了谷歌。

当年有希望角逐盟主地位的还有苹果和微软。带有创始人乔布斯的鲜明特征，苹果向来我行我素，独步天下，从未认真地探讨过与他人的合作。

作为一个手机制造商，苹果也不可能与其他厂家分享操作系统。微软虽然没有自己的手机品牌，并且看到手机操作系统是下一个兵家必争之地，不得不投入资源开发Windows Phone，无奈公司上下多年享受个人电脑市场上Windows的丰厚利润，昔日斗志不复存在，研发步履蹒跚，产品体验问题多多，完全不是安卓的对手。

从苹果和谷歌的对比可知，开放或封闭并不是平台的要害所在，应当重点关注的是根据技术优势设计商业模式和经营策略，是持续地为用户创造价值。

壁垒不必是高科技，貌不惊人的砖头、水泥和卡车也可以成为进入壁垒。

平台以其巨大的双边市场效应、规模效应和协同效应成为互联网公司的首选商业模式，对很多创业者而言，平台却意味着永无休止的烧钱和融资压力下的焦虑。

创业艰辛，守成更难，再大的平台也要时刻提防不知从哪里冲进来的掠食者。

围绕着平台的爱与恨，皆源于其开放的性质。只有开放才能吸引众多的用户，激发用户间的互动而产生各种经济效应；也正因为开放，平台易攻难守。

02

平台可以是实体的，例如义乌的小商品市场，也可以是虚拟的，像网上约车的优步。

义乌小商品城由改革开放初期的地摊集市发展而来，截至2015年，它拥有营业面积550万平方米，商位7.5万个，日客流量21万人，经营180万个SKU，年交易额3 500亿元，与219个国家和地区有贸易往来（义乌批发网）。

这是前互联网时代的一个巨大的平台，和亚马逊、淘宝网没有商业本质上的区别，只是它的规模受到物理空间的限制，而电子交易平台在虚拟空间中可以无限扩张。

谷歌前CEO施密特定义平台为能够吸引供应商及用户群，通过互动产生交易的多边市场。

《平台革命》一书的定义较长，具体表述为：基于外部供应商和客户之间的价值，匹配供给和需求，创造互动的商业模式；为互动提供开放参与的架构，并设定治理规则；通过市场交易，为所有参与者创造价值。

我们可以从这些定义归纳出平台的几个性质。

第一，平台是供应商和客户互动的场所，客户可以是消费者，也可以是厂商。

第二，平台的使用者在互动过程中产生新的价值。

价值可以是平台创造的，也可以是平台的使用者创造的，例如外卖平台的价值产生于餐馆和消费者的交易中，平台提供的信息服务和技术支持（包括外卖小哥）帮助双方实现价值。

平台上的餐馆越多，搜索效率越高，消费者就越是愿意使用平台；反过来，平台上的消费者越多，就会招徕越多的餐馆与平台合作。显而易见，平台具有双边市场效应。

有了双边互动和价值创造还不够充分，我们为平台加上第三个必备的条件，进入和退出壁垒。进入壁垒即俗话说的护城河，是阻止竞争对手的障碍；退出壁垒决定平台客户的黏性。

进入和退出壁垒是重要的，因为平台的特点本来就是开放和自由，没有摩擦，没有限制，没有障碍，用户进来容易，退出快。如果护城河不够深，城墙不够高，遇到强敌入侵，大好形势有可能瞬间逆转。

缺少进入壁垒而丧失先发优势的案例俯拾皆是。

网页搜索最初是雅虎的天下，由于它的手工编码技术简单，客户体验差，谷歌用关系型搜索打入这个领域，攻城略地，迅速取代雅虎成为新的霸主。

谷歌称霸之后吸取了雅虎的教训，不遗余力地在搜索技术上投入，确保最好的客户体验。体验是留住客户的关键，风景这边独好，别的地方都不如这里，来了就不想走。

当微软借力Windows雄厚的客户基础，推出必应（Bing）染指网页搜索时，谷歌阻止了微软的攻势，不仅牢牢地守住而且扩大了自己的阵地。

搜索技术既是谷歌抵挡竞争者的护城河，也是滞缓用户退出的壁垒。

强调进入和退出壁垒的意义在于，互联网创业公司一开始搭建平台的时候，就要想到护城河在哪里，靠什么留住客户。

客户注册登录一个平台，因为平台可以给他带来价值，他留在这个平台上，因为这里的价值具有一定的不可替代性，比如谷歌搜索就是比必应好用。

换句话说，平台不仅要为用户创造价值，而且价值要足够大、足够独特，才能筑起足够高的进入壁垒，抗击“家门口的野蛮人”，保护得来不易的市场。

03

特别需要指出的是，规模不构成进入壁垒，市场的逻辑与此正好相反，建起壁垒才能做大规模。

优步于2014年正式开展在华业务，2016年已占据三成市场份额，在一线城市中份额超过40%。

2015年本土网约车公司滴滴出行成立，凭借本地优势，与优步发生正面冲突，不断侵蚀它的市场，最终迫使优步退出中国市场。

除了对当地市场和客户缺乏了解，例如没有客服电话，只能发电邮投诉，优步还输在了技术过于简单和产品趋同上。不能以差异化的服务反击对手，优步只能祭出低价揽客一招，在打了20亿美元的补贴大战后，黯然收兵回营。

2016年8月1日，优步将其全部中国业务以70亿美元的价格卖给了滴滴。

然而，胜利者也只是赢了一个回合而不是一场战争。

优步退出网约车市场后，美团2017年2月在南京上线打车软件，每周奖励司机1 800元。滴滴立即应战，奖励司机1 900元。

2018年3月，美团进入上海，同月阿里系的高德顺风在成都和武汉上线。

2018年4月携程获得网约车牌照，它从2015年即开展专车服务。携程既有资金、销售渠道、客户基础，又是本土企业，做互联网平台轻车熟路，未来的争夺可能更加激烈。毕竟这个市场的潜力太诱人了，而且，进入壁垒又这么低！

价格战信奉者常挂在嘴边的一句话是：“先低价占领市场，形成垄断后再提价赚钱。”这话逻辑上自相矛盾，实战中也得不到验证。

靠低价获得垄断地位，一旦提价，逐利的平台用户还不立即作鸟兽散？谁来使用你的平台？

除非你的低价策略已经彻底打倒了所有的竞争对手，当你提价时，无人卷土重来，你的平台在市场上是唯一的。然而我们知道，如果能靠成本和技术做到市场的唯一，当初就不必打价格战了。

以补贴做规模，说穿了是企业竞争的失败，不能在技术和服务上超越对手，转到资金市场上一决雌雄。

以规模为目标，即使做出了规模甚至已经上市，公司也随时可能发生危险。

将精力和资源投入规模和流量扩张，无心且无力开发核心技术，缺少护城河的规模扩张快，坠落更快。

事实上，得技术者才能得天下。

生态圈再大，终究属于核心技术的创造者。

作者简介：

许小年，中欧国际工商学院经济学和金融学教授，曾任中国国际金融有限公司董事总经理兼研究部主管。