确立好愿景能让创业公司活得多滋润？

导语：明确的市场方向和健康的营收状况能让创业公司很好的生存下去，但公司想成为Google、Apple那样的企业，可能还需要有好的愿景和价值观。愿景与价值观能为创业公司带来什么好处，确立它们需要遵循什么原则，阿尔法公社（公众号：alphastartups）为大家提供一个参考。

很多经验不足的创始人都遇到过这样的问题：自己很投入，团队很努力，但公司业务就是起色不大，完不成预期目标，整个公司似乎没走在正轨上。曾经就有一位年轻创始人向笔者表达了类似的困惑。

能想象到他作为公司领导人面临的压力，现在创业圈有共识：优秀的领导者不仅需要以身作则激励员工或服务客户，还需要为公司确立愿景和价值观。他会认为公司遇到的摇摆不定，是因为方向不明，也就是愿景、价值观出了问题。

清晰而远大的愿景能够让公司走向伟大。尝试挖掘全球信息并让每一个用户都能精准搜索到有用的资讯，你的公司会变成Google；用Think different的理念打造精品，公司可能会成为Apple；大力发展电动汽车，改变汽车行业的能源结构，公司可能会成为特斯拉。

然而，远大的愿景并不总能带来好结果。Facebook的愿景是建立在线社交网络，让世界更紧密的联系在一起。然而近年它却屡屡卷入丑闻，包括影响美国大选，大规模的用户信息泄露，这与它宣称的初衷背道而驰。Uber标榜的价值观之一是“用户痴迷”，它希望通过技术和模式创新改善用户的出行困难。但随着公司业务规模的逐渐庞大，Uber提高了平台抽成，间接导致司机收入过低，这时它不从自身的模式找原因，却试图通过让乘客付“小费”来解决问题，这样实际司机和乘客的利益都在受损，“痴迷用户”的Uber并没有服务好用户。可见，把自己的愿景抬到“改变世界”的高度，很可能伴随着巨大的风险。

作为创业公司创始人，你想要为公司确立愿景，大致原则是什么？如果你的产品或服务确实具有开创性，并能很好满足人们的需求，你认为它比友商的产品好十倍，注定要改变世界。那你可以Dream Big，提出一个很远大的愿景，让你的团队认同它并为之奋斗，让消费者和用户对你们有一个深刻的好印象。

如果你并不想改变世界，同样也应该用顶级企业的标准来要求自己：打造顶尖的产品，组建精英荟萃的团队，并且不断地往深处挖掘用户需求，勇猛精进，随着时间的推移，公司一定会更加强大，甚至像亚马逊一样，为了满足用户的需求而创造出AWS这样的全新服务。

以上是确立愿景和价值观的大致原则，以下我们来看创始人思考这个问题可以参考的具体思路。

清晰而现实

对于自己公司的愿景，很多领导者会倾向于务虚而不务实，说出去很光鲜，但用它来统一团队思想，指引团队工作却无法施行，甚至领导者自身对它都不会有很深刻的体会。英国的《金融时报》曾经进行了一场实验，让24家公司的创始人或高管写下自己公司的愿景和价值观，把它们收集起来并由主持人公开陈述，让大家“认领”，其中有19家公司的领导者都把自己公司的愿景与其它公司的混为一谈。愿景的确立还是应该从市场现实及公司自身的业务出发，把一些谁都能用的漂亮词汇作为愿景，公司前进道路的不清晰也是预料中事了。

不要高估愿景和价值观

尽管它们重要性不低，在创业圈中也很流行，但不要过度期待愿景和价值观对公司的业绩和估值产生直接的影响。有人对富时指数（FTSE index）前一百的公司进行过调查，其中83家公司有清晰的公司价值观陈述，但其他17家没有对外公布愿景和价值观的公司并没有在业绩表现上更差，反而有一些位于榜单前列。

价值观是权衡的艺术

确定价值观，本就是在价值与价值之间进行权衡。你可以选择为客户提供最贴心的服务，可以为员工建立最佳的发展路径，也可以为股东带来最丰厚的回报。但当你不能同时满足这三个目标，甚至只能在它们中间选择一个时，取舍应该怎么做？若从现实角度无法判断，也许你可以站在更高的角度，用一些略微务虚概念来思考：更看重利益还是价值，更快还是更扎实，更厚道还是更公事公办？

价值观的排序与选择同等重要

理查德·布兰森（英国维珍集团的董事长兼总裁）并没有像杰夫·贝索斯那样把用户或客户放在第一位，他在公开场合表示，自己把员工放在第一位，而股东利益则被放在第三位（这让人印象深刻）。如果作为公司创始人，你的价值观清单上有用户、员工、股东三个选项，它们的排序决定了你处理问题的方式，尤其是公司遇到困难时。

好的愿景应该符合SMART目标原则

美国前总统肯尼迪在1961年发表的一次演讲中提出：“美国要在十年之内，让一个人登上月球，并将他安全的送回地球”。经过多次载人太空飞行试验和登陆尝试后，在1969年7月，美国真的把阿姆斯特朗送到了月球上。肯尼迪提出的不仅是一个伟大的愿景，同时也是具体、可衡量、可实现、现实并具有时间限制的目标，它符合SMART目标管理原则。

长期坚持愿景的指引

肯尼迪的例子不仅说明了愿景应具有可实现性，同样证明了它的长期性。Peter Thiel在《从0到1》中也有类似涵义的表述：人们经常高估他们能在一年内取得的成就，却低估在十年内可获得的成就。

如果你已经初步完成了对公司愿景和价值观的定义（也许还经过了多次修正），却仍不觉得它们已经足够完善，你要怎么做？

其实良好的实现愿景应该比描绘愿景更重要，你不需要花太多时间去纠结，只需要持续地把公司业务向前推进：每天去思考如何更好地服务客户，如何使产品更易用，让它们好到竞争对手没法模仿。

远大的愿景通常来自于对现实世界更深刻的认识，闭门造车是无法完善它们的，你只有登上了一座高峰，才能拥有看清整座山脉的视野。

回到文章开始的那位创始人，经过深入沟通，在之后的日子里，他重新调整了心态，并养成了亲自选择优质客户并与他们深度交流的习惯，在更清晰的理解客户的需求和对公司的见解后，他在此基础上重新调整了公司愿景和价值观，公司也走上了正轨。

文章编译自Medium