​未来，什么样的产品经理才是不可替代的？

本文由人人都是产品经理社区笔记组成员@周思涵 根据#2016中国产品经理大会·北京#现场演讲整理发布。转载请联系人人都是产品经理。

分享嘉宾：魏萌，淘宝产品平台部高级专家

关于重新定义产品经理，之前分享的每位嘉宾都从他们各自的视角给大家提出了非常多的建议和方法论。但是， 也许大家不禁要问：你讲的这些事情跟我有什么关系？对此我相信各位最关注的问题应该是：我能不能把这个思考带回日常的工作中，指导进一步要做的事情，并发挥自己在岗位上的价值？

回归到今天主题，既然叫重新定义产品经理，那么作为一个产品经理，它的核心价值体现在哪里？

我的理解是一种核心的思考力，这种思考力是具有一种任何工种所不可替代的价值，但前提是你必须有一套成熟的理论体系，能够释放出自己的这种思考力。对此，我总结了一句话：

作为产品设计的我们，要知其然，且知其所以然。

接下来，我想分享一下这个思考过程中的一些体会和感受。

不妨问下自己：

每天在做什么事情？

如上图，左边这张小图是搬砖，而“搬砖”是互联网民工的自嘲。事实上今天早上已经有人自嘲过了，早上分享的何老师说他的下属哭着脸问他，“你是不是就是叫我给某个业务逻辑打个标。”

打个标是一件什么事情？ 大家知道，这是一句行话，它背后一定代表了很多的逻辑思考、业务分析和技术推动，所以我们要为他撰写完整的PRD（产品需求文档）。但这件事情是不是真正意义上思考的工作呢？过去是；现在是；未来，不一定是。

我们说，实际上工作无外乎分为两种：

• 体力劳动，类似上图的搬砖；

• 脑力劳动，类似撰写PRD。

但是，随着互联网时代的快速发展以及科技的进步，很多工作已经逐渐被机器和某些模式所取代，沉淀了很多成熟的产品，不再需要我们了。虽然我们做了很多工作，看似脑力劳动，但实际只是脑力劳动中的体力活。

这是一个机遇也是一个挑战。我们必须找到能够持续发挥不可替代价值的地方，并且把价值壁垒不断筑高，那这个方向是什么呢？我的理解：它是脑力中的脑力活，其实就是创新。

其实，每个人都想提创新。当我们在谈创新的时候，创新到底是在说什么事情？创新对于个人的极大诱惑力是不容置疑的，它代表你所有能力的集大成，实际过程中体现了你的组织能力和沟通能力。你找到了解决问题的方法，并用一个创造性的方式把它解决了。所以，要么你做出了一个新东西，要么你用了没有人用过的新方法，要么用新方法做出了新东西。

但在今天，再提创新的时候，已经不再是一个人对个人发展有要求的YY，而是对整个行业的从业者，特别是产品经理提出的要求。

马云在今年云栖大会上说过，电商这个词，它未来也要逐步淘被汰掉。为什么？电商就是电子商务，商务的电子化，而现在有哪个公司敢说自己没有触网？Google发布了一个战略从Mobile First（移动先行）转向AI First（人工智能先行）。为什么？因为所有的东西都已经被Mobile化，没有online到Mobile外部环境的产品和业务未来还有多少？

时代在变，PM需要具备什么样的能力

目前整个互联网行业仍然是欣欣向荣的。但在过去的5年中，新增的互联网用户数从每年的40%已经减少了5%，这个人口红利其实已经过去了。

这时，所有的市场和行业都在找一件东西叫做增量。那么，靠什么增量呢？要么根据既有的机会点，用创新的方式更好的解决问题；要么你找到一块价值的处女地，并通过系统的方法把这个价值做出来。因此，对互联网来说，创新是至关重要的。而这个价值我认为，产品经理占了得天独厚的一角，且非常适合我们产品经理来发挥自己的价值。

但一定不是所有人都可以发挥这样的价值，因为很多时候我们得到的讯息是滞后的，我们的判断、脑力、心力也是滞后的，收到的信息是老板说：某某事情是一个风口，你去跟一下；某某业务可能有前景，你去搞一下。

在我们自己的公司和业务场景，哪怕落地了一个风口型的业务，可能是直播又或者是其它，但它到底能给我的业务带来什么价值？我们是不是要多问一句：为什么？怎么做？

再次强调：在信息爆炸时代，对于一群最有敏锐嗅觉且最不盲从的产品经理来说，需要具备这样的能力，即将所有的信息收集加工整理，形成自己的判断，并结合现有业务做出合适的决策。只有这样，我们才可以发挥自己作为产品经理的一个不可替代的价值。

立好题很关键

前面也有嘉宾提到了AI First，人工智能一定是今年的大热，而且是下一个风口。大家都知道，虽然特斯拉前两天不断地出事故，Google还是在不断地试探他的无人驾驶技术，可以说超级巨头、互联网公司正不断地改变着这个世界。未来有一天，很多需要人来做的工作，都可能被外包出去，外包给机器沉淀成模式。这时，什么样的人是具有不可替代的价值的？

综合来说，如果能够根据判断做出创新的思路、方法，诞生出新东西的人，包括具有感性思维里的人，那么他一定是可以跑在整个时代的前面。如何成为这样的人？第一件事情就是在你需要去吸收信息。有敏锐的嗅觉之前，特别强调一件事：立好题很关键。

日常的工作总会带来很多的思考，去回顾我们看到和吸收到的信息，如他人提供给我们的判断和方法。而这个过程中，我们是否做到：

• 有没有打开通道更好地吸收信息，把它存储成自己的？

• 当未来有一天去做创新、去做生产时，是否已沉淀成可用的信息呢？

答案是：不一定。

不管你是做什么行业，都简单地看一下这些问题，是否各位也正在思考这些问题？它是否困扰着你，让你不知道下一步的破局在哪里？或者不知道当前的问题该怎么解决？

在这里，就选取其中的两个问题来分析一下：

问题1：如何避免低质量的达人影响整体的直播调性？

假使各位是一个搜索结果的推荐引擎，若有人向你输入这样一个问题，前提你已足够的智能，你觉得该给这个人推荐什么样的文章？什么样的资讯？什么样的判断结果？

其实我觉得挺难的，为什么？因为这个通道，它把很多信息互相交叠在一起，阻碍了一个产品把事情想得更清楚，为什么这么说？

我们拆解一下这里面包含的信息，他讲了多少件事情？我相信大家在日常中也经常会去想这样的问题。那这个问题有没有可能被进一步精简成一个可被回答的问题？我希望各位回到自己的工作中，多审视自己并提出疑问：这个问题，还能不能更简单？

因此，核心思考力的第一步是化繁为简。

怎么理解呢？比如问题中的“直播调性”，你是一个做什么的内容平台？例如快手这个产品，快手是什么调性？快手上的达人叫不叫低质量的达人？这是一个很有趣的话题。像“开眼”很小清新的风光旅游视频，以及“enjoy”上的厨师做美味饭菜的视频，都很有调性。但如果你在快手上去发就不合适了，因为它有自己的调性。

控制“调性”是一个话题，这个话题牵涉的很多内容：包括了我们招募什么样的达人入驻我们的平台；怎么样通过一套可被模式化的算法分拣机制，配合运营机制把符合我们需要的内容筛选出来；怎么样建立一套用户的打分机制和被动的评价机制如浏览点赞等等，从而把一个通过机器学习，筛选好内容的方式建立起来。

怎么样去建立一套激励机制，进行优胜劣汰？这是产品调性一致性把控的问题。这个问题是跟如何避免“低质量”的达人影响直播调性，如果混在了一起，你可能会搞不清你到底想要解决什么问题。所以，如果有一天你的问题是“我有一个内容型的产品，我要把控这个内容的调性”，我认为这是个好问题，这个问题可以帮你打开通道，吸收上面所讲的营养。若你混进第二个元素，这个元素叫“我的达人质量很低”， 你可能就把这个问题复杂化了。对产品经理来说，核心思考力的第一步一定是化繁为简，能够把问题尽可能简洁明了地直击要害。

问题2：海淘电商卖很多低价美妆和母婴奶粉产品，如何转型高端市场？

首先，这句话的意思是什么？表达海淘现在并不算是一个高端市场，是吗？那么，这个问题到底是想问什么呢？各位怎么去拆解这个问题？

（1）是我们希望能够在海淘电商里卖出更多有别于低价美妆和母婴奶粉产品的品类商品，我要怎么卖？如果是这个问题，是有解的。

• 可以讨论你想买什么品类？

• 该品类商品在互联网线上线下的销售情况？

• 海淘市场现状如何？

• 跟我平台的人群是不是匹配？

（2）如果你想问我要如何拉高客单价？那可能是另外一个问题了。

• 如何在当前市场中提高每件商品的客单价？

• 如何提高商品本身销售的受众人群并吸引他们过来？

所以，我相信这是日常思考中的一些天然的困惑，但这些困惑能不能直接拿来为自己所用，吸收有价值的信息，是两回事。你可能需要先把它拆解成非常小的颗粒单元，去搞清楚真正阻碍你的产品改进的困惑到底是什么？

嗅觉的能力

当你打开了这样的通道时，你能够吸收到一些有价值的信息，并且存放在能帮助你更好地推进下一步改进的信息单元里面。这些事情可能是什么？

大多情况我们会发现，大概在短短的两三周之内，会有非常多的订阅号信息、网站新闻、周围同事开始讨论某个话题或者趋势。

市场——消费升级

很典型的例子，假使今天有人告诉我，消费正在升级；不管你负责的是营销、社区、内容或其他部分，只要是2C场景的产品经理。该怎么样把这句信息解读为可被你使用的信息单元？

我们可能要对这个信息进一步拆解：

• 消费升级代表着什么？

• 是不是表达所有人都变得很有钱？

• 是不是代表所有人都开始买更贵的东西？

于是， 我跟运营伙伴说“你可以尝试进一些客单价高的商品，或者不再依靠打折、力度高等促销信息而转型成一个高端市场。”是不是可以这样简单地推导？我们回顾一下这个信息：消费升级是一个大的话题，你要在里面针对什么做事情？

（1）性价比

用户有更高层次的经济消费能力，消费趋于理性化，追求高性价比的好商品；用户能够承受的客单价相对几千年前是有提高的，这两件事情不冲突，而且必须并行在一起来考虑。

（2）服务体验

你能给客户带来什么价值？产品特别是互联网产品，能给用户带来的价值是给到用户的利益加之过程中的体验。当你已经有合适性价比的商品要给到用户时，第二个可能做出增量的点，就是你怎么将商品给到用户？这就代表过程中以注重服务，打造更好的购物体验，包括浏览体验、售后体验等等，是属于这个思维结构下可以推导出的下一个可以去增长的价值点。

（3）细分市场

既然能买得起东西的人越来越多了，愿意消费的人也越来越多，是不是代表现在你看到的这个目标消费升级市场在扩大？一个大的市场一定可以做的一件事情叫做细分。这就是为什么现在很多垂直领域，哪怕是2C的领域仍然非常有机会。而我们也在做一些垂直人群细分来探索垂直市场。

淘宝在3-5年来做过很多垂直市场的细分，细分到后来可能会有一个页面频道或者市场；它从属于淘宝的某个业务单元，藏在非常深的导航层级里，需要点击很多层才能找到，但很多这样的细分市场仍然活得蛮好，为什么？因为当你用精准匹配的方式触达到这些小众人群，让目标人群与目标市场之间建立连接（你可以在分析完市场之后，再去分析市场里的人，再去看这些人现在具有哪些特征，哪些特征又可为你所用）。

所以，当所有的信息通道都被打开，且依赖于确立的一个好命题，去吸收你所需要的目标资讯，然后再结合实际业务，看它能不能让你产生一个有价值的联想。

联想的能力

什么是有价值的联想？即应用在实际的业务场景中能够发挥价值，带来增量；如果不能，则那些信息，只是信息。就像乔布斯曾说过：当你获取了某个资讯或信息，或学会了某个手艺，它像你人生的珍珠，不知道哪天就可能会起作用，串联成人生的珠链。

举个例子：内容电商最近比较火，很多人开始做内容。但后来会发现不知道内容怎么赚钱，不知道怎么变现。有些人做电商，但增量因为人口红利的流量在减少，结果电商依旧要往前走（这里的“前”指的是针对消费者的触点）；内容要往“后”走（指的是内容要产生一个价值利益链的闭环，要可以变现），于是催生出了一个新的概念叫内容电商。关于内容电商，淘宝近年来想了挺多，我觉得方向并不是所有人都适用，但是这几个思考是相通的。

提炼主要矛盾

（1）内容跟电商的矛盾

1）内容旨在消耗时间

大家应该知道，如果是做内容/资讯方面的产品，内容服务的一个目标就是要消耗用户时间；它跟效率是相反的，我们希望挤在你碎片化的时间把你的时光消磨掉。

内容为什么会崛起？因为双手正在不断被解放，整个社会的效率在不断提升，再加上像AI这样的技术形成了助力，所以可能几十年后，各位手里现在正在做的事情都不需要做了。那节省出来的时间干什么？只能被消磨掉。因此，不只是内容，像游戏、VR等等都会同步地发展起来。

2）电商旨在效率变现

我们在想如何更好地虚度光阴，但电商不是的。电商直到今天，主要还是在做一件事：效率。不管是2B场景，我们通过AI或者物流大数据等方式去匹配订单实现更快的分发；还是在2C场景，我们帮助你通过个性化推荐引擎等更快找到合适的东西，这些都是在解决效率的问题。如果各位现在做的事情和内容、电商有关，就必须明确知道自己是服务于哪个目标，作为目前的核心目标，围绕它去制定一系列的KPI来考核和验收你的成果。

（2）个性化和发现的矛盾

1）个性化解决精准性问题

这件事情也很有趣。所有人都知道电商界的三个前台引擎：内容导购、个性化推荐和搜索，这是用户触达合适商品的三种路径。

在过去Amazon有一个推荐神话就是通过个性化推荐引擎产生的成交，当时这块超过了整个网站的1/4。那时，淘宝远远没有达到这个数据，所以我们会发现这件事情，它节省人力，足够智能，提升了整个网站的效能。所以多年来，我相信各大业务网站或者公司都在尝试做个性化这件事情。

2）发现解决丰富性问题

但个性化是可以解决精准性的问题。而当回到内容电商这个问题，我给你精准地推荐一条内容，该如何兼顾你惊喜性的发现？如果我获取内容的本质已不是为了满足效率性的需求，这时为什么非要把可以获取所有信息的通道，交给一个点击越多就会看到越多这种类型的商品，而屏蔽掉其他可能的个性化引擎？

这件事深挖下去，非常有意思。稍我有跟我们的算法团队讨论过这件事情。大家可以看到，在淘宝首页和其他各种业务，我们都能看到各种个性化推荐的数据。我之前搜过香水，然后在各种栏目和频道都能看到香水的身影。于是讨论：我们能不能尝试在这里面加入一点点惊喜的元素？所谓惊喜的元素是符合我大致的目标预期，但不从属于当前非常小的产品分类。我得到的回答是不能，原因很简单：对算法来说，任何调整都需要有一个依据，这个依据就是它在某个指标下具备价值的可衡量性。

在这之前，所谓的个性化算法神话是：只要网站采用了一点点个性化的思想，它整体的点击转化效能就会提升一点，他要看的是转化率。如果有一天我们不把转化率作为一个核心指标去考核它的时候，他才有可能兼顾你说的，比如发现的效率。

假使你现在是一个做内容推荐相关的产品，你想要推动这件事情，你所需要协同的并不只是向他们提出一个技术性方案，说“我希望兼顾发现的价值”，而是你必须解决这个根本的矛盾，我们做个性化到底是为了解决什么问题，该怎么去考核？

（3）场景和关系的矛盾

1）强场景，弱关系

之前的分享嘉宾也有讲过，现在社群/社区的力量，包括网红经济的力量，我们为什么开始关注人呢？因为人在某种概念下是一个永动机，它能把你的网站价值，通过分享传播的方式发送出去；它能通过人人的关系对平台形成黏性，创造出新场景；它能帮助你天然的细分社群和人群，让你知道你的用户的行为偏好和喜好，并对他们进行更精准性的服务，甚至诞生出新的产品形态。

这时就会有一个问题：你现在所做产品的基因是什么？

我们花了一年多的时间才想明白一件事情：淘宝虽然现在已经不是一个工具，但我们也不能算作一个社群。对淘宝来说，我们所做的事情是一个想通过搭建强场景去驱动弱关系的存在。

2）强关系，弱场景

而微信恰恰相反，它是一个强关系弱场景的地方。但在这个强关系中，微信自己会滋生出很多的场景，比如微信群里发红包、打赏、一起吆喝聚餐等，它自己会生长，非常的棒。

淘宝现在做不到这一点，我们承认。但我们业务上有非常多的类似“问答”这样的场景，虽然我们不可能去做个知乎，但我们有一个非常强的场景：比如在商品详情页，在购物决策前，我可以了解买过这个商品的人对它有些什么样的建议，以及对这个商品有一些疑问；在这个场景里，我并不关心到底是谁可以回答我的问题，却创造了一个信息可以被产生和讨论的空间，所以你要精准地处理这个矛盾关系。

判断的能力

再比如，内容电商就是要在效率与消耗时间的轴上精准地找到了自己的定位；在个性化和丰富性上找到定位；以及在场景和关系中，找到谁为主、谁为辅的一个定位。关于这几个点，下面我将深入地展开来说一下。

个性化VS发现

不同的业务形态，一定是承载不同的业务目标。

展开细节看一下：比如上图的左边是淘宝首页。在过去的5年中做的事情非常简单：

• 第一步完成了从PC到无线的转化；

• 第二步因为屏幕限制、用户基数的庞大、信息的繁杂，把无线端首页做了全面的个性化；

• 第三步思考当满屏都是个性化时，需要解决的是模块本身的个性化。比如海淘人群，需要看到跟海淘相关内容，对低价敏感的人群，需要看到与低价相关内容；

• 第四步是什么？对淘宝来说，现在正在探索的方向；对于用户来说，可能并没有解决上面提到的个性化和发现之间的矛盾。为什么这么说？因为我们做的任何事情其实是通过做加法再做减法。我们不断地加码，根据你可能感兴趣的内容去做“猜你喜欢”，与此同时，我们屏蔽掉了其他的可能性，它会产生一个负面迭代效应：就是所有人都想在自己的频道内去做这件事情。但这会发生一个问题，即我刚才所讲的：当你搜索浏览香水后，满屏都是香水。

我们不是不要做这件事，因为如果你不做个性化推荐的话，转化率会低，对用户来说效率也不高。那这时是不是可以考虑：比如首页本身它也是一个产品，这就像商场的橱窗一样，是不是所有的橱窗应该统一去管理？你的内容库里可能有一些好的内容匹配香水，也可能没有；其他人的内容库里也有。这时我们建立一个规则：不是所有人都输出香水，有些人在某些时候负责发现的事情，有些人则负责精准性的事情，并且给他找一个维度去衡量（其实这并不是淘宝现在的解法，只是举个例子）。

当你树立了自己的讨论和思考维度之后，沿着这个维度去穷尽所有的可能性时，你会非常惊喜地发现能够找到很多的思路，可能会被落地或收到好的结果。而当你提出一个非常复杂的诉求或者困惑的时候，它并不能帮助你去建立一个可能被突破的通道。这是我特别想表达的。

之前分享过这张图，我非常不吝啬再讲一次。因为对一个产品来说，你现在正在负责的事情与以后事情的关联，以及你为此做出的判断和产品部署，就是一个产品需要去思考和安身立命的东西。

之前我们所有的思考都是基于内容和商品的个性化，且个性化这个东西是非常浅层次的。因为我们所有的个性化就是在做一件事情叫做“猜你喜欢”，就是把你可能喜欢的内容、信息和商品呈现给你。这时能撬动的资源其实非常有限，不管你再去怎么调整，商品和内容是不变的。在后台他们是一个庞大的库存，但前端导购和展现场景在不断变化，且辅助一些不断变化的运营力量。说直白点：无非是抽取的逻辑不同罢了。这时你能服务到消费者的点，其实是有限的。

而所谓个性化再往下一步走，可能是用户对什么样的内容感兴趣，我就去生产什么样的内容；而不只是拿我的存量去匹配你可能感兴趣的点和偏好。所以，之前的个性化营销再往下面一步走的时候，过程中一定会经历一个节点；这个节点在上半场可能叫内容化，在下半场可能叫做按需定制内容，也可能叫做内容的社群化。它会解决一个问题：我希望浏览什么样的内容和资讯，我一定能够通过产品的形态，去触达能生产这样内容的人去为我按需生产，并且把这样的内容价值沉淀在平台上，并为平台所用。

所以，个性化营销的第一步去做匹配，后面去做内容的生产。做完这些后实际它并没有解决根本性问题，因为商品还是那些商品，我按照你希望去浏览阅读、了解的维度，为你撰写并推荐给你，但是如果符合你需求的商品并没有增加，那怎么办？

这时，可以探索的方向就是我如何通过用户的供需表达来触达消费者真正想要的商品，可能有两种阶段：

第一阶段：之前一直提的双11其实是一个典型的B2C场景，在这个场景中，所有商家都要去做销量预测，压货，为那天去做准备；同时面对那一天销量的不可预知性：可能会超卖；也可能会卖不出去导致积压货品。这就面临着清仓，要挤压商家的资金，也可能会发生筹备的货品不符合消费者的口味。

第二阶段：此时我们在做一个非常灵活的尝试，就是下一阶段，也是我目前在主导的项目，结合前面的内容电商进行的轻量C2B场景的尝试。但这样的场景是怎么被抓出来的呢？它仍然需要沿着一条产品经理打造，并探索前进的统一的方向去推导出来的。而一定不是说：今天我看到了这个事情是风口就扑上去。不是说不能扑，而是得看时机和你的业务是不是匹配？

场景VS关系

就拿现在的风口——直播，来讲一下。直播能解决什么问题？但所有人可能都知道，它不能解决什么问题。没有任何一种解法是万能的，还是拿直播电商来举例子。

如上图，大家看有点晃动的这个场景是我们在828的时候，做的全球买手扫货的现场，你可以想象一下，这件事情解决了很多问题：

• 解决了信任的问题，你确实是在当地，买的是真东西；

• 解决了信息实时匹配问题；

但就以海外商品举例，这个场景适不适合卖所有的海外商品？我们认为是不合适的，为什么？它的效率有问题，使用直播的用户，首先是一个浸没式的体验，用户看直播的时候不能去干别的，只能专注在这个画面地听你介绍这个商品。在这个3分钟或5分钟的过程中，接受了一些冗余无效的信息，如可能你跑开了、镜头晃开了或者讲的事情并不是我关心的……用户要了解清楚一个商品，并做购物决策，成本其实是非常高的。

所以，今天我们不能说图文或者是小视频就一定落后于直播，看你解决什么问题。如果你卖的是长尾商品，散布是小众的需求、信息，可能直播这个形式并不适合你的产品。

小众长尾的内容对用户来说，他分拣筛选的成本本来就很高，一场直播又能播报多少商品多少内容？所以，哪怕在小小的电商领域，仍然有它没有办法突破的壁垒；但是没有关系，这并不阻碍它发挥自身的价值。

举这个例子，只是说：任何的风口型产品和业务会存在，一定是有它当前不可替代的价值；但是请不要滥用它的价值，可能对你的产品和你想要实现的客户价值来说，它是一个灾难。

直播的另外一种场景和应用：网红。它从选择商品，折腾样衣，然后在线上发布去跟粉丝互动，最后落定，到底有多少人对这个商品感兴趣？最终在下一步的意见和决策加入后，再去做新一轮的选款，整个周期可能要30天，其中因为对消费者口味的不可预知性在选款这个阶段花费时间最长。

对整个直播流程来说，现在更多的出发点或思考点是：我该怎么样把衣服卖出去，怎么才能让它更好的被展示？

我开一下脑洞（虽然可能不是负责这个业务，但我们可以沿着这个思路想），它现在解决的问题是：怎么样让网红更好把衣服卖出去？换而言之，在成本很高的选款环节，是否可以打造一种基于选款模式的直播模式？同时兼顾效率为原则实现信息的实时互动，缩减选款阶段的成本？当然这些都只是一些假设。

在这个过程中，其实对产品来说，思考、提炼和判断是最重要的，应该是基于当前业务的特征和核心痛点去设想它合理的功能场景，而不是一个简单的跟随。

之前有提的问题里，有一条是“为什么收藏夹不能分享？”我觉得这个话题非常有意思：你为什么做的是一个收藏？而下面这个图，其实是在说以哪些维度去存放你的信息？所以，基于对产品的理解，你要在不同维度上把这个产品的结构叙事想清楚。

大家都知道，facebook有个功能叫做like，我like完的东西其实也是可以找到的，所以这也是一种变相的mark功能。它是一个mark功能，加上信息分享的功能。但收藏不是，收藏本质意义上说它是我的一块自留地，我在用一个叫“收藏”性质的产品时，就知道这个产品是我自己的。所以说收藏实际是一个私密性的产品，如果要把收藏夹纯做成公开性的产品，就算名字就叫收藏，本质上也并不是我原来定义的收藏夹。

当你在做任何产品的一些叠加时，你会觉得：这个功能为什么不能设置成一个list？那它不就变成清单了吗？为什么不能把它做成一个分享组件？为什么不能同时加个like？为什么收藏这样的内容时不能关注人？这些，都是可以的，但差别是：这个产品的核心性质到底做的是什么？

判断依据应该是能够实际上不和你的产品核心理念相冲突，所以我为什么一直在问：每个产品不能做什么？因为有时候做减法，其实是在你思考得足够清楚之后，才做出的一种非常有价值的判断。这个判断也是未来AI不能给我们的，至少目前不能。

再举个例子，如下图这个问题：

如果一个产品能长久地存在下去，都需要有一个健康的生态。现在做一家不搞大促的电商，它能不能活下去？在一定时间内，它会活得很艰难，这是毋庸置疑的。但其实，用户的习惯是可以被教育的。

既然这个同学提到了生态，说明了他思考这个问题的出发点，并不是基于用户和行业的现状，那他是基于什么呢？比如返利——分享商品给好友能够获得一些好处，可能引导用户弄很多个马甲号，就是为了买东西更便宜。但是不搞活动促销又不行，这样把这个市场扰乱了等等，可这是理由吗？

我认同一个点：大促是一个行业的趋势，在一定程度上这个趋势不会那么快的被扭转，但是不代表不搞大促的电商没有机会。这个问题，我掺杂了非常多自己的想法和思考在里面：既有到底什么样的生态是健康的，也有现在电商行业应该遵循的一些原则。就像刚才提到的分享返利这个点，如果分享返利的机制是鼓励，甚至非常容易让消费者弄很多的马甲号，并且能实现买东西便宜的意图，那我认为这个产品本身的设计是会有点问题。

但为什么现在会提倡用分享，分享本身会不会扰乱机制？不会，分享并没有反人性，而是用户的一种天然诉求。

大家都知道微信屏蔽了淘宝链接，但是你仍然会用淘宝截图或者淘口令的方式，把你的商品分享给别人。这时如果有一个助力，在本来商品就不错的情况下，分享给朋友的同时还能互相更便宜，这是不反人性的。所有不反人性且顺从人性的东西都有一个价值可能被实现的空间。

所以，能不能做一家电商，不搞大促？核心是什么？初心是什么？是你产生的客户价值。客户价值看什么？先看有没有这样的客户有可能是大促不敏感的？有这样的客户就有与之匹配的产品解决方案。

这是一个真实案例：我们做海淘市场的时候发现，有些消费者有消费的能力，且也有消费更高或更好商品的意愿，同时它也具备分享精神且不追求极致性价比。这样的用户是有的，而且足够支撑起一个像样的市场规模。

当你有这样的疑问的时候，回到客户价值层面来看，有没有这样的客户有这样的诉求，我能不能做一个产品去满足他们？在整个过程中，你有敏锐地嗅觉去捕捉到一些行业的动态，联想到实际的产品，把这些心得体会结合成一个产品方案。但是真的去落地的时候，你可能还是会遇到问题。

实践的能力

推动一个新方案执行，你可能会遇到很多内外部的阻力，这个阻力可能是什么？

• 没价值

• 想不清

• 推不动

你推不动这件事情，再次回顾一下现状，我们不缺信息，也经常拿出一些给予我们思考沉淀的方案，我们也很有执行力，很有激情去做这件事情，但是为什么还是会受阻？

1. 有没有价值，怎么看？

（1）有没有解决问题

可能有70%到80的产品方案没有办法推动，都是因为第一点而不自知。

举个简单的例子：为什么当你在阐述你的方案时激情澎湃，听得人却昏昏欲睡或是连连摇头？可能是因为你实际并没有解决一个值得解决的问题，并没有为你的客户创造价值。你所提的那个假设场景，用户的困惑可能根本就不存在，或者没有那么多的机会，这是我们经常碰到的一个现实情况。

更可怕的是：很多人觉得自己解决了消费者或用户的需求；如果没有，他们就做一些demo产品想办法推到线上，再去变相的证明：你看我的产品有用户，所以我一定是解决了他们的需求。这是非常可怕的。

（2）解法和效果是否匹配

也许你这个问题是成立的，值得被解决，但是你的解法和那个问题之间是不是匹配？或者你的解法跟你取得的效果之间是不是匹配？

（3）哪些是你带来的

产品和运营的团队我都有带过，每一轮进行数值比对时，他们都会反复地提到自己过去一年所取得的成就。这时候，很多人都喜欢讲一个故事叫做“我过去一年取得数据是某某某某……”听起来真的挺不错的；然而我去年一年做了什么事情呢？我给你拆解一下：非常漂亮的图表，用非常宏大的实践计划说一下，我做了哪些事情，做出了一个什么样的产品，我的业务重点是什么？

但是，非常意外的一件事情（也是我们经常碰到一个情况）：一个社区类型的产品，去抓互动关系，为此建立了很多关注人的布点，优化了一个人的个人主页，优化了消息体系等等，最终通过这个社群成交的转化率如何？能不能升高？能，但这个推导逻辑是什么？不知道。你会发现这件事情可能是因为运营同学想去活跃社群气氛，做了很多促销活动方案导致的，这个业务是做的好不好？好，但跟你有没有关系，是不是你带来的？可能不一定。。

还有更可怕的，比如一年前这个业务是100万，我接手了一年后为800万，很牛气。但仔细看一下，如果是在淘宝的话，这是一个非常常见的现象，那个现象是因为可能把入口从第五屏提到了第一屏。那请问这件事情跟设计这个点击进入后产品的产品经理有什么关系？

这件事情本身，回归到价值层面去看看人，看事情你会发现：有很多让人觉得很惋惜的地方，但是可能身在其中的人会不自知。

以上，希望能够引起各位的思考，可以去对照一下自己现在接手的项目，之前合作伙伴或者整理的数据报告，有没有这方面的一些问题。

2. 成不成立，怎么看？

（1）逻辑是否闭环

过程中你想得清不清楚，你跟别人讲完了，别人觉得靠不靠谱，这个也很常见。问题是：是什么情况导致不靠谱？

产品经理的三板斧中，第一板斧叫秀逻辑；一个产品逻辑，如果不好，产品别做了，你一定是一个特别能把事情讲明白的人，所以逻辑有，但有没有闭环，不一定。

什么叫有没有闭环呢？逻辑本身并不是单个对产品本身的描述，它需要放在一个环境中去看。以分享为例，我做一个分享功能，只要用户把我们相关的有价值信息分享出去，在过程中设计了分佣体系，设计了利益分配及精美的产品页面，思考了回流方案，听起来绝对是一个能帮我们网站很好的拉新和留存的方案。有没有闭环？初始的种子分享者在哪里？他们为什么要分享，动机是什么？你第一次分享完之后拉回来的人，他会不会有再分享的动机？他的闭环和通路又是什么？很多时候拉出一个逻辑的片段来看，这件事情很让人兴奋，把它丢回你整个大的产品框架来看之后不知道说什么，这是经常遇到的一个场景。

（2）是不是符合人性

在未来，一定是越多照顾人性的产品，会有更好的发展。为什么这么说？

当互联网水平发展的不够发达，产品不够丰富，解决方案不够多的时候，能用就行。你的产品反人类，反人性，体验不好，或者使用过程中没有特别照顾用户的感受，用户也会用你的产品。但是未来体验的提升聚焦在哪里呢？聚焦在对人性的关怀，任何细小的触点能够打动你，就能拉开与竞争对手之间的差距。如果一个功能现在只是能用就行，但不符合人性的设定，它往下一定是走不顺的。

（3）能不能持续发展

什么是能不能持续发展？这是不是一锤子买卖？我做完这件事情之后，我的后劲儿在哪里？

之前，一个负责高客单价产品营销线的产品经理给我们提供一个新产品的拉新方案，有点像现在流行的一元购，就是以非常低价的价格去招募一批商家，用流量返补的方式给他们利益激励，然后把这些商品作为app独享的利益回馈给消费者——听起来好像挺美满的。

只有一个问题，这个问题叫做：它能不能持续地吸引来你想要的目标用户？方案本身没有错，但如果你的目标用户并不是纯低价商品或者是价格超级敏感型的用户，可能第一次会有一批人来，但这批人来了之后，留不留得住？他一看我一块钱能买一瓶30块钱的洗面奶挺高兴的，完了之后发现你这里通常一瓶洗面奶售价200块钱。那这个产品有什么价值？引流方案有什么价值？可能没什么价值，因为这些人不会留下来。

后来我们聊了以后，他修改了方案，这是一种思路：拿200块的商品打五折或者六折，这有什么差别呢？差别是现在消费者是想以更低的价格购买到更好的商品。他们精明但是愿意花两三百块买一瓶洗面奶的人，今天用100多块吸引他来买，这是一个营销的钩子方案，他来了之后就有可能留存。

所以，所有设计一定是围绕着你的实际目标客户的客户价值，去打造整个一个体系，去让它良性地持续的发展。

3. 可不可行，怎么看？

（1）搞不搞得定

当你过了前面两关的时候，别人觉得你说的这个问题值得被解决，你的方案听起来也靠谱，接下来就是可不可行。可不可行里面最低的门槛，简单来讲，就是技术上搞不搞得定。

在技术匮乏的年代，做不做得出来很重要；后来技术赶上来了，变得不那么重要，现在又变得很重要了，为什么呢？

因为现在新技术正在爆炸性的发展，Google新出的神经网络翻译器已经可以以87%的准确率去翻译人类的语言；他们又做了个用实时智能对话的方式来跟用户交互（其实背后是机器人）。这些场景听起来好兴奋，还有VR、AR。这些兴奋可能会导致一票热血青年蠢蠢欲动地设想一些可能技术没有办法迈出脚步的方案，所以这一步搞不搞得定，在现阶段又变得非常重要了。

（2）现在入场早不早，晚不晚

什么样的入场是个早入场？可能就是搞不定。或者说现在入场，消费者习惯心智没有建立起来，或者后来成本很高，你这东西挺好的，但是势不到，就没有足够的势能冲到最后一刻；晚不晚，就像买房一样，当你周围所有人都在讨论我要买房，买房已经不赚钱了，可能你就是为国护盘的那个人。

当所有人都在讨论某个产品的时候，你冲进去可能已经晚了，所以对于时机的把握，是非常重要的一件事情。也许你提供了一个很不错的方案，它能够解决企业或者公司现在面临的问题，但是现在出手的时机你是不是能把握好？

（3）谁跟你在一条船上

其实现在越来越强调了协同作战，小到一个小公司或是创业伙伴，大到一个跨国公司，或者是超大型的互联网公司。

大家可以设想一下，双11一定不是未来最大的一场互联网战役；目前是，未来可能不是。因为我们现在手上拥有越来越多的杠杆了，这个杠杆是什么呢？是AI，解放你的双手去做一些事情；是DT，是大数据；你越来越多地了解你的用户，他们的各种行为你都能给他精确的画像并且找到他们。是网络本身，整个网络的发达程度，导致你可以时刻连接你的用户；这就像3个巨大的杠杆一样，可以撬动起数以万计难以想象的资源。

这简直是给产品经理插上了3个金翅膀，只要你们想得出来的事情都有可能被实现，这时要撬动这个资源，你需要非常多的人支持，外部内部的环境去支持你的想法。想法能不能落地？其实很多程度上取决于你是不是足够了解你的合作伙伴的上下游，以及你是不是足够了解公司真的想要是什么东西，齐心合力把所有人的协同在一起。

为什么说它不是一个口号呢？大家可以想象一个很有趣的事情：很多年前，我们有长城，埃及有金字塔，我们有京杭大运河，欧洲有大教堂等这些旷世的成就，其实都是在一个集权的统治下，数以万计的人，历经很多年去打造而成的。

今天的互联网就是要强调这种协同精神，只不过不以专制的方式，否则你无法撬动和准确地管理你所能掌握的资源。但变相来说，这也是产品经理这个角色最让人兴奋的地方：以你一个人的思维，真的运用好杠杆的话，是可以撬动非常多的资源，去帮你完成你的理想，帮这个世界创造更多的价值。

小结

最后回归到一句话，我觉得产品的思考力是产品经理的核心价值。它是凝聚了你在多个维度产生的信息梳理进行的一个判断，并且把它落地成一个有价值的结果。在这个过程中，你要知其然，且知其所以然，同时能够向所有人布道你的想法变得尤为重要，而且我相信这个过程会树立起产品人自己的一份自信。

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