WhatsApp 的联合创始人：如何打造产品？

编者按：本文内容为2017 斯坦福创业课第 8 集——How to Build a Product IV，原题目2017 斯坦福创业课：如何打造产品（四）

2017 斯坦福创业课：如何打造产品（一）

2017 斯坦福创业课：如何打造产品（二）

2017 斯坦福创业课：如何打造产品（二）下

2017 斯坦福创业课：如何打造产品（三）

作者/42章经  曾翔

这节内容的主要话题是：WhatsApp 是如何做到 4.5 亿用户的？WhatsApp 创始人如何评判一款产品？WhatsApp 怎么做用户反馈？

上篇文章中我们介绍了 2017 斯坦福创业课第 7 集——How to Build a Product III， Docker、Plangrid 以及 Lob 的三位 CEO 分享了自己做 B2B 产品的经验。今天的内容来自 2017 斯坦福创业课的第 8 集——How to Build a Product IV，WhatsApp 的联合创始人 Jan Koum 从自己做 WhatsApp 的经验谈起，回答了关于如何做好产品的问题，42章经 摘取了其中的精彩回答推荐给大家。

提问一：你如何应对 iMessage 和 Facebook Messenger 的竞争？你如何看待 iMessage 和其他平台？

Jan Koum：iMessage 大概是 2011 年发布的，我记得当时硅谷的世界和外面非常不一样，在硅谷环顾四周，百分之九十的人用的是 iPhone。而且他们不仅用的是 iPhone，还是最新最好的 iPhone。可是在硅谷外，百分之八十甚至九十的人都用安卓，所以对我们来说，iPhone 自己做的 iMessage 就像是雷达上一个小小的波动。

Facebook Messenger 也一样。他们的聊天功能在很长一段时间内做得很烂，我记得他们买了一家叫做 Beluga 的公司。Beluga 主打群聊，所以 Facebook 一开始也花了很大精力推广群聊功能。但后来他们停止了这个策略，转而开发 Facebook Messenger。

不过大家也都知道，Facebook Messenger 只是 Facebook App 的一部分，不是一个独立的应用程序。看看你的 Facebook Messenger 你也会发现，它所涵盖的社交关系，年代久远而且庞杂，那上面的很多人你根本不会用手机联系他们。

再说 Facebook 上的好友，它和通讯录会有一些重叠，但就我而言，我的那些 Facebook 好友，不一定是我经常想和他用短信聊天的人。也就是说，放在手机通讯录的人，他们属于另一个社交图谱，他们对我更重要。因为如果我和别人交换电话号码，这意味着给了他们 WhatsApp、发短信、打电话给我的可能。

当然我自己例子可能还不够典型。我的意思是，用户对于社交网络有自己的处理之道。有人使用 WhatsApp 只是为了工作，因为他们的通讯录中只有同事。有人只和一两个固定的人聊天。总体来说，如果我给了你电话号码，我就允许你打电话给我，这样的联系使得你在我的社交网络中处于较为特别的位置。

这种对于不同社交图谱的涵盖，是我们创业后不断回头归纳、总结出来的。

回到你的问题，我认为这个行业从一开始就会有竞争。甚至有段时间，每个月都有一个新的App 出现，然后每个月 TechCrunch 也都有一篇文章说，这个超棒的 App 会把其他对手杀得片甲不留。但其实我不知道他们是不是给 TechCrunch 付了钱，因为他们几乎没有用户。我认为 TechCrunch 发布这种故事毫无意义。

而对我们来说，我们不像他们那样试图吸引所有人的注意。我们只是像旁观者一样，观看这场由其他 App 组织的表演。

提问二：现在 Messenger 加入了很多 WhatsApp 的功能，所以我已经更多地使用 Messenger，我想也有其他客户正在从 WhatsApp 内部流失，你们之间存在内部竞争吗？

Jan Koum：不存在，我认为这两个应用还有很大的发展空间，而且彼此在地理上是相辅相成的。Messenger 在北美国家非常强势，比如美国。但是如果你看印度，以色列，香港，德国和西班牙这样的地区，是 WhatsApp 在这些国家真正站稳了脚跟，所以 Messenger 和WhatsApp 的一个区别就是覆盖的国家地区不同，大家都有比较广阔的市场。

提问三：当你观察一款 App 的时候，你有哪些衡量标准？你是怎么思考的？

Jan Koum：我认为你的问题可以更精确的描述为，你如何分辨一个应用有成功的潜质，还是它只是个不错的想法？

在我看来，真正成功的 App 必须解决一个基本问题，而且要解决得简单而且有效率。就拿WhatsApp 来说，我们在某种程度上解决了一个普遍的问题，当人们在不同城市、不同国家、不同时区的时候，他们的交流会有困难。这虽然不是不能解决的问题，但过去的解决方案（长途电话）非常昂贵，所以我们想让它变得简单而且便宜。试想一下，如果你能向大家提供简单而且便宜的东西，人们当然会使用。

所以当我看到一个产品的时候，这是我首先会考虑的东西，它是否解决了一个需求，是否在全球的范围内解决了需求？比如说，如果你只是满足了斯坦福大学学生的需求，这听起来还不错，但是这个解决方案可以拓展到十亿甚至二十亿人吗？所以，一个好的产品必须是一个全球性的解决方案。

第二，我认为成功的产品往往具有差异化。这有点像硅谷每个人都用 iPhone 7，但硅谷并不是世界的全部一样。你需要把这种差异化融入到企业文化中，为全世界的用户考虑。

我们很幸运地雇到了能够打造差异化的团队，拿我来说，我是一个移民，在其他国家长大，也去了不少国家，所以在我的心目中，智能手机指的不仅仅是 iPhone。尽管每个人在 2008 年、2009 年都在谈论它。但对我这样一个喜欢诺基亚手机的人来说，在诺基亚退出市场之前，我们依然给这个系统开发了客户端，因为它的用户群体很广，手机销售量也很高。

我和我的联合创始人一致认为，你不能只为了 iPhone 这类手机建立公司，要注意差异化，你的眼睛里要有成千上万的手机，你需要让这些用户都使用你的产品。

提问四：你是如何扩张公司的？如何让它进入不同国家的市场？

Jan Koum：首先，我们并没有刻意扩张。不过我们做了两件事情，可能对扩张很有好处。

第一，我们建立了不同的平台。因为有些国家很少人有 iPhone，他们大多使用诺基亚或黑莓。

第二，我们非常关注本地化。我们专门雇佣了员工来处理这件事。他们被委任为客户支持代表，帮助人们解决问题，并编写常见问题指南。而且他们需要掌握多种语言，所以我们雇用了擅长西班牙语、德语、波兰语、意大利语的员工。

当应用程序开始爆发式增长之后，我们就开始聘请那些专业人士，他们对语言都极其精通。所以，我们可以建立一个非常好的本地化体验。所以，当你在巴西下载 WhatsApp，它不是英语版本，而是葡萄牙语。

我认为这两点是帮助我们进入这些国家并且能够立足的原因。

提问五：当你收到用户的反馈意见时，你的决策过程是怎么样的？你怎么评判一个反馈是无用的?

Jan Koum：举个例子，在早期，人们会提建议说，他们想要用户名，想要个人号码。因为人们当时的想象空间都被市面上的聊天软件限制住了，他们觉得聊天软件必须要一个用户名，就像你使用 BBM 或者 ICQ 的时候会被分配一些随机的个人号码，或者你使用 Skype、Yahoo Messenger，也必须记住自己的用户名。

但是我们认为，最早期大家不明白我们在做的是什么。实际上我们的产品不需要用户特意注册用户名，也不需要什么其他号码，只要用手机号注册，WhatsApp 和你的手机绑定起来，你就能用了。这是我们决定拒绝用户反馈的一个例子。

不过早期很多用户反馈也是很有用的。比如他们会说，我们想要社群功能，想要支持更多的格式，想要添加隐私权限，像是这些，我们都及时满足了大家的需求。

所以总的来说，对于“什么是正确的反馈”这个问题，作为创业者你要有根本的信念和直觉。这就是我们关于做决策的经验。

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