苏宁是家怎样的公司

编者按：本文来自微信公众号“未来消费APP”（ID:lslb168），作者：万德乾，36氪经授权发布。

看明白苏宁是个技术活，不过外界好像不是很能看明白这个公司。让外界看明白本是媒体的职能，我们今天就试着把苏宁看得清楚一些。

苏宁这个整整30年的零售企业，按照它的业务规模、公司体量、发展历程、毅然破旧立新来看，说它是中国最特别且最具生命力的零售企业，没有之一。

我们这里说的苏宁，主要还是以苏宁易购为代表的苏宁零售体系。这个体系拥有如下几项独有或领先的业务，论证了苏宁的最优秀特征。

什么是苏宁

苏宁拥有目前中国——或是全球最全线上线下零售产业的布局。从品类来讲，拥有从家电延伸到所有品类，虽然你可以说有些品类的市场占比并不领先；从业态来讲，拥有从实体大店、小店、电商、超市、各类专业店的全业态布局；从市场布局来讲，苏宁也是全国唯一一家覆盖了北上广深和乡镇田间的企业，或许只有中国邮政和国家电网比苏宁覆盖的稍多一些；从产业构建来讲，苏宁还是从前端所有业态向供应链全链路，乃至类似苏宁村（苏宁拼购）产业链全面贯穿布局的企业。

为此，苏宁甚至用“全场景零售”来总结定义自己的业务特性。有人的地方就有苏宁，城市里“一小时生活圈”里全是苏宁。这还不算苏宁易购之外的苏宁科技、金融、商业地产、文创、体育、物流、投资等其他业务。

过去40年全球商业发展史上类似苏宁这样拥有基于主业（零售）的全业务布局，同时具备在占据产业基础设施和主导地位的基础商业上的全面占有，大概只有类似同为东亚地区的索尼、三菱、三星、现代这类超级商业航母企业。可是，苏宁只有30年发展史，相比他们还非常年轻。

稍微了解苏宁30年发展史的人知道，30年前苏宁就是在南京市区一个200平米小门面，以卖空调起家的。说句“关公战秦琼”的不恰当对比，30年前起家的苏宁，起点还不如今天苏宁零售云业务线的一个小小加盟商。苏宁能从如此小微的个体成长到今天的规模，从一开始就打下了苏宁的基因。

苏宁起家于服务。卖空调不是重点，安装才是顾客痛点。安装服务做得好，苏宁扩张的快，苏宁卖货的周转率和规模，就要自建物流中心。有了物流中心就可以开出更多门店，就必然要正规军作战的连锁化。连锁化之后从空调到全屋家电的品类扩张，又自然而然产生。

著名媒体业人士，财新传媒创始人胡舒立女士曾经说过，她本只想做个记者，但是遇不到好编辑，只要自己顶上。做了编辑碰不到好社长，她也就这么顶上了。这话背后的道理，既是自己纯粹初心本色不改，也是凡事不问成败而去先做的实干精神。

这是苏宁的核心基因：做了一个事情就要做到极致，为了做出事情，还会毅然大胆为整个行业探索产业的能力边界。

它是一个企业，但是做着有利于行业的事情。它是一个商业体，但是必然体现其社会性意义。它是一个南京的企业，但是大多数南京市民都或多或少与它有直接间接交集。

它还是江苏乃至中国民营经济的一个门面品牌之一。

中国零售30年，类似苏宁这样传统又微小，甚至有点土鳖的起点走到今天规模的企业，不是不多，而是没有。除了互联网公司。

有些企业发展到一定程度遇到瓶颈而小而美，有些则是到了一个阶段遇到外部风险而折煞，有些是走着走着就放弃了原来的本业初心，有些是发展绵延却依然局限于主业而走不出去，有些还是借力了一个产业或时代红利风口爆发后不能基业长久。

总之，苏宁这个公司，别说在家电零售企业里，就算是放到所有行业里，也找不到一个类似的同类企业，互相激励它的发展路径。汽车行业一直都是百大品牌的相互较劲，彼此互不相让又各有饭吃；手机产业到今天哪怕出现寡头化格局，至少大家彼此还有个对标比较的发展参考。就连同为家电零售行业，或是实体大卖场行业，也是彼此占据一个地盘一个品类，各做各的生意。

只有苏宁，做家电却是全品类、做实体却是互联网为先、做零售却是全商业体系打造。苏宁，特别的有些寂寞。

苏宁是传统企业里面最像互联网公司基因的，或是互联网公司里最有传统企业硬实力的。

互联网是过去10年苏宁的发展主旋律，今天中国互联网产业，至少是电商产业里的头部公司，只有苏宁是一个从传统企业转型而来。

“全场景零售、场景互联网、智能供应链”，是今天苏宁为自己零售主营业务的战略定位。苏宁的10年互联网之路，非常曲折不易。这还是两个不易的交叉融合，第一个是从零开始做电商的不易，第一个是架构在一个庞大实体企业上做互联网的不易。

苏宁为此犯过错误，付出过大代价。互联网以技术为驱动，技术是借力还是自建？自建之后怎么将技术融入到业务的驱动和创新？技术的能力怎么让惯于操盘实体卖场的人才理解消化？技术落地之后的线上生意和门店职能怎么融合？融合之后的业绩核算和组织架构怎么与时俱进？

类似的苏宁式问题，写出一本书都写不完全。过去4年新零售在整个行业探索的经验和过程，其实苏宁从10年前就开始独自摸索了。苏宁，再次为整个行业探索了产业的能力边界。

苏宁能是什么

因为是架构在一个庞大实体企业上做互联网，苏宁的发展问题其实只是苏宁的问题，没有人有能力给苏宁现成答案。今天就算把全球所有商业领袖和管理大师集合在一起，也不能替代苏宁给出答案。

苏宁在行业逻辑下其实应该考虑怎么确保这个商业航母不出问题，但是苏宁自己考虑是怎么还能与时俱进的不断走在产业的前列。这也导致苏宁在发展中解决问题时，有时候遇到的问题就是没法一触而就的解决。

拿个具体的问题分解：苏宁架构在实体企业上的互联网业务，决定了苏宁的业务集合程度非常高。有些业务别的企业会独立品牌、独立团队的孵化发展，但在苏宁必须承担连接集团相关业务的职能。还有，因为是集合程度很高的业务架构，这对于苏宁管理层的综合能力要求非常高。人才本来难得，管理人才更为难得。业务既然快速跑起来了，那些行也行，不行也要行的人才，必须顶到一线岗位。20年前连锁时代的苏宁，使用的是分区管理，独立核算业绩和职能赋权的组织架构。互联网让苏宁的业务不分南北内外，苏宁就不能模仿其他标准意义的互联网公司，将专业职能和协同职能区分的太清晰。

同时，苏宁这种架构在实体体系上的互联网业务，意味着苏宁的中层队伍规模和单一职权不小。这些身处“炮火”一线的中层队伍与基层队伍之间的互联网能力搭配，就不是那么短时间内能融合彻底。

苏宁有时候业务概念和名称也有些偏多，可能导致苏宁团队上下，有时候也不能就概念的内涵和业务的具体推进，短时间内消化理解并达成一致性。

还有，苏宁做事为先的精神贯穿全盘，苏宁的全局业务连接，必然导致苏宁做事很大胆，但是又不够自由。所谓自由，是指一个业务如果很新，既是模式上很新，也是苏宁内部此前没有经验，正常来说应该让其独立自主的按照行业固有的市场要求发展，而不是过早承担延展苏宁全局能力部署在某个场景的过重任务。这点，苏宁小店确实付了学费。相反，拥有成熟业务中台和技术中台能力，以及组织架构建设可以直接复制苏宁经验的零售云业务，就发展的非常顺利迅猛。截至目前，零售云已经发展到7000多家，几乎没有低于年营业百万级的单店。

苏宁就像一个总是处在一个半创业状态的老牌公司，这对于一个有30年发展史的企业来说，我们又找不到同类型案例。它有些业务因为经验不足而发展缓慢，有些业务发力过猛而一战再战，有些业务一旦成型就不留对手机会。直到今天，苏宁依然是中国家电出货量排名第一的企业。

这种苏宁特点的最新一个集中体现，就是苏宁中超俱乐部夺得2020中超冠军。中超联赛在广州恒大长期夺冠的态势下，有其组织能力溢出的必然体现——按照五大联赛标准建设的俱乐部组织机制。但是一旦集中在一个周期内全员大兵团作战时，再结合苏宁已经摸索了一套经验，苏宁模式就体现出强大的战斗力。苏宁俱乐部三年夺冠，就是苏宁模式在苏宁足球上的完美体现。

苏宁做事有时候又有着中国企业，或是华人文化圈特有的经营思想：一切都是为了服务大局。

今年疫情期间，苏宁坚决不裁员还有所涨薪。一个员工是苏宁这个巨型航母的一个随时待命的“螺丝钉”，但是苏宁又把一个员工作为一个人所享有的企业权益看得很重。疫情期间涨薪，苏宁觉得这不是常年意义上的涨薪，这是大家都是苏宁共同体的体现。

苏宁在钱方面看得不一样，钱不是在金额上的重要，而是用在什么地方才重要。苏宁这几年集中力量收购万达百货，收购家乐福，就属于业务层面上，钱用在哪里才重要的道理彰显。现在苏宁有些企业债的传闻和事情，这点公开金融数据，或是苏宁财报也都公开可见。苏宁债务高，苏宁现金储蓄也高。关键的是，如果把当前苏宁面临的挑战，纵向放到苏宁30年发展史来看，挑战难度其实还不如创业当初，苏宁在南京从一个单店一路杀出连锁遍地的早期零售丛林时代。

苏宁解决眼前问题是苏宁自己的事情，但是苏宁今天这个特有的企业属性和业务布局，其实并不需要太在意一些眼前问题。苏宁需要看中的是，继续将那些还在成长阶段的业务，做的更扎实一些，做的更有产业链边界影响力一些。

就像30年前起家的苏宁那样。