再传上市的背后：瑞幸之「幸」与「忧」

本文首发纸媒《证券市场——红周刊》，并同步至官方公众号：红周刊。

一家初创企业发展不到两年就能快速上市套现，对于持有股份的人来说是幸福的，对于行业则是不幸的？！

瑞幸咖啡成立于2017年10月份，到2018年底，在成立一年多的时间门店数量超过了2000家。

除了门店规模迅速扩张，完成了B轮融资，市场估值高达22亿美元。融资计划书显示，不到一年的时间里，累计销售额达到了3.75亿元，而净亏损却高达8.57亿元，毛利润-4.33亿元（毛利率为-115.5%）

2019年1月13日，有知情人士透露投行已经开始为瑞幸咖啡准备关于在香港证券交易所（SEHK）IPO（首次公开募股）的资料。

瑞幸咖啡成立不足两年为何急于上市？

一方面很有可能是资本方和创始团队急于套现，如果是这样则说明这个商业模式存在着巨大的管理和发展风险。

另一方面也有可能是2019年一级创投市场不好，而瑞幸短期仍然面临着巨额亏损和更大的竞争压力，急于在二级公开市场募资来应对融资和经营风险，保证企业能够继续保持快速发展，以应对亏损和竞争，赢得规模化后的盈利时间。

根据我实地考察多家实体店，以及近一年来的观察研究发现：瑞幸咖啡的快速发展很快会因为违背了零售电商行业的「一致性原理」出现系统性经营风险，从而付出相应的代价。（关于零售电商行业的「一致性原理」，请参见之前的分析文章《零售电商的「一致性原理」》）

后期许多实体店面临升级改造，以匹配线上的建立的品牌调性和风格，实现线上线下的「一致性」，才能健康发展。这个过程无疑需要更多资金和人才的支撑，上市有利于提升公众信任获得更多资金、人才和商业资源。

而且随着星巴克、COSTA等传统咖啡加大新零售转型，与阿里、美团、腾讯的合作进一步深入，瑞幸咖啡的竞争压力越来越大。

瑞幸咖啡之「幸」？

瑞幸的快速发展，有零售电商行业发展阶段的必然性。

首先，现阶段的零售业基础设施空前完善，无论是移动支付（微信支付、支付宝），还是数据化选址、裂变营销的社交平台（微信、微博、小红书等），抑或是「咖啡」这个品类所需的快速配送（美团、闪送等）……

其次，「咖啡」这个品类有足够大的利润空间，哪怕咖啡豆的初期采购成本比星巴克高出30%至40%，仍然能让瑞幸有降价和补贴的空间，从而实现「裂变营销」的获客目标。而且竞争对手并没有想像中强大，毕竟他们在新零售的转型过程中仍然「动作太慢」。

最后，分众海报广告+二维码的方式能够更快捷地获取不同区域的用户数据，从而为快速、精准开店提供了数据指导，使得实体店不至于盲目开设导致更高的成本。

在社交平台的裂变营销和线下代言人广告的双重推动下，品牌知名度还能够进一步帮助一家新兴公司达成更快的实体店谈判和租赁，并有效降低租金成本，毕竟知名品牌可以给商圈和零售商引流。

加上原先有成功操盘经验的互联网团队和地面团队，以及新零售的概念，瑞幸的「快」速发展可谓「天时、地利、人和」。

瑞幸咖啡的「隐忧」？

想要客观、理性地分析瑞幸的隐忧，先讲一段零售电商行业的往事：

它是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，成立于1996年1月8日，细数起来已经有23年时间。

这家公司叫做「麦考林」，发展得并不快，但其历程却对我们认知线上和线下结合之后，对新零售的健康发展有着巨大的借鉴意义。

成立三年后，麦考林从单一的邮购业务，也就是邮寄精美的纸质产品手册进行销售，进军B2C。

2010年麦考林在美国纳斯达克上市，成为中国电子商务B2C上市第一股。

2014年5月22日，商圈网电子商务有限公司已成功从多家股东手中收购共计2.9亿股麦考林股份，占比约63.7%。交易完成，也意味着麦考林控制权的转移。麦考林董事长沈南鹏、CEO顾备春以及另外两名董事余正钧（新浪CFO）、秦大中（中国动向COO）卸职。

商圈网位于南京，是一个面向企业和消费者的整合营销平台，2012年由三胞集团、雨润集团、德基集团、金鹰集团、新百集团和南京市秦淮区政府联合出资成立。 

三胞集团副总裁陈斌、商圈网总裁王晔等四人进入麦考林董事会，陈斌出任董事长，王晔任CEO。

2014年8月8日，麦考林通过出售Mixblu及其所属子公司予前CEO控股的FastFashion，完成对服装及配饰业务的剥离。

同年12月19日，与橡树投资签署购股协议。根据该协议，麦考林将所持合资公司「趣天麦网」全部股份以200万美元出售给橡树投资。

从10年的中国电子商务B2C上市第一股到14年200万美元贱卖给电视购物公司，到16年退市，到底发生了什么？

2008年，为了更大扩展销售渠道，麦考林反攻线下，开起实体店，由此形成「网络+店铺+电话邮购」的多渠道销售模式，成为国内唯一能贯通三种不同渠道的零售商。

从2009年开始，几乎保持着平均每天0.6家的扩张速度，销量被快速拉高，2010年前两个季度的销售增幅70%，设立了3年开设2000家实体店铺的目标。

高毛利的服饰品类和多渠道的销售模式，麦考林保持连续5年50%以上的复合增长率，销售额近15个亿，并浓墨重彩地描述中国电子商务的发展前景，用电子商务50%的销售额包装「B2C电商概念股」。

麦考林成为「B2C电商第一股」，纳斯达克上市开盘首日股价涨幅56.91%，募资2亿美元，书写了B2C电商上市史上第一个奇迹。

在线下，麦考林IPO时直营店面158家，加盟店面320家，数量在快速增加，但实际营收并不理想，线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，面对与日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，纷纷关店。

兵败如山倒，麦考林16年正式从纳斯达克退市，成为了中国零售电商史上一段被逐渐遗忘的插曲。

从麦考林的历史进程中可以发现，线下开设实体店并没有想像中难度那么大。对比麦考林的服装实体店，只有单一品类的瑞幸咖啡，少了陈列、配货、导购等很多环节。

麦考林在09年开始尝试线上线下结合的过程中，我也正处在传统家居和百货——东方家园和王府井百货的线上线下结合的实践过程，麦考林的发展过程引起了我深层次的思考，并以此总结了两个零售业的知识体系：一致性原理和消费安慰心理。

先简单解释「一致性原理」：

在开展多渠道的过程中，必须明确：形象、产品和服务的一致性，否则会引起消费者的认知混乱和购买转化障碍，严重的将引起连锁反应，导致灾难性的后果，甚至使企业倒闭！

一致性原理涉及的三大模块：形象、产品和服务，每个模块都包含了非常多的子项，每一个子项如果不能很好地保持线上线下的一致性，很容易出现「系统性风险」，导致越来越多的用户流失，使企业进入一种「温水煮青蛙」的状态。

系统性崩盘的风险则会在三五年的时间逐渐显现，使得企业慢慢走向衰退。

麦考林早期用印刷精美、吸引人的模特和超高的性价比（例如一条裙子仅69元包邮），深入办公室女性的喜爱，从而产生购买。

这个优势复制到线上的B2C平台，仍然有效。

但是到了线下，超高性价比就变成了「质量真差」。如果没有实体店，消费者购买之后，会因为价格低、退换货麻烦而选择放弃。加上「记忆曲线」的关系，消费者会继续在手册邮寄过来后继续选择新的产品进行购买。

实体店的实物产品体验却加深了「质量真差」的印象，从而导致购买行为不再发生，甚至产生厌恶并形成负面口碑并进一步传播。

目前我还未成为瑞幸的客户，却受到了这样的负面口碑传播：在广州参加微信公开课期间，约了朋友在广州棠下棠的一家奶茶店见面。

然后聊到了瑞幸，她以非常「厌恶的神情」地描述了附近一家开在某购物中心地下一层的瑞幸咖啡厅：快餐式的桌椅，放着拖把和脏水桶，许多人并不是来喝咖啡，而是来店里休息……

店铺的周围则是十几、几十元的快餐店，开放空间的桌上都是乱糟糟的吃完的一次性饭盒。

她表示看到这家店后，对瑞幸咖啡再无好感，未参与过任何瑞幸咖啡的活动和进行消费，对提及的瑞幸咖啡公众号新的简餐也毫于兴致。

于是，我们很快结束了这个话题。

该朋友提供的在大众点评上的该店的瑞幸咖啡图片，据称比现场好很多了

没有足够认识到零售电商行业的「一致性原理」在线上线下结合后运营的影响，这是对所谓「互联网思维」初创团队的一次认知暴击。

互联网思维强调的「快速迭代」，这是软件技术的优势，所以初期简单的app或小程序比比皆是。

可是对于线下的实体店来说，却无法做到「快速迭代」，何况还有商圈本身的形象会影响线下实体店。

作为高于品牌实体店的零售商——百货、购物中心、商业街等，他们根本无法「快速迭代」和「升级」。

线上的「形象」和线下实体店的「形象」如果要保持高度一致，就需要在商圈选择上下足功夫，从而持续提高用户的「一致性」认知，停止烧钱后用户还能始终「忠诚」。

否则从线上获取的用户，如果因为线下实体店「不一致」的形象而更快地流失并形成负面口碑，那就很致命了！

为什么瑞幸咖啡会违背「一致性原理」？

原因一：要快速达成大规模的开店目标，在选址的效率上必然有所要求。有限的时间内进行选址、谈判、进场装修和开业，必然不会有如此高的「一致性」要求。（以下的数据表明瑞幸咖啡在2018年平均一天要开5.7家店）

瑞幸咖啡共有四种类型的店铺：

旗舰店：S类店，丰富场景+堂食+外送；

悠享店：A类店，丰富场景+堂食+外送；

快取店：B类店，简配场景+自提+外送；

外卖厨房店：C类店，只做外送，不支持自提。

根据瑞幸CEO钱治亚在多个场合公开的一组数据表明：截至2018年底，瑞幸全年共开出2073家门店，其中快取店、悠享店1897家，外卖厨房店176家。（这三个类型的店铺总和正好是2073家，旗舰店难道没有开？）

瑞幸咖啡开在工厂园区内的「快取店」

广州的朋友提到的体验非常差的店铺应该属于外卖厨房店，那么「快取店」据许多朋友反映是根本没有座位，只能直接取走，据此判断类似于麦咖啡的自取店。

在线上，瑞幸咖啡请的代言人、广告的设计、公众号的页面、公关的文章几乎全部是「星巴克式」的格调和风格，线下更多是「麦咖啡」和「快餐咖啡」的形象，仅有少部分「高大上」的旗舰店和优享店。

另外四种类型的线下实体店在选址、装修存在着极大的差异，没有做到标准化和「一致性」。

瑞幸咖啡对标星巴克的「高大上」的店

显然星巴克的选址策略则更为标准化和「一致性」，主要是核心商业区、区域商业中心、高端写字楼区域、高端住宅区、特色旅游景点和交通枢纽（如机场）。

选择物业主入口或人流量最密集位置：一楼独立区域（有临街门面），使用面积150-350平方米，对于一楼带二楼的物业要求一楼独立区域不小于100平方米（楼梯约15-20Sqm），一楼临街面宽度不少于8米。

星巴克在中国大陆的消费对象定位是追求品味、时尚的中高收入人群，综合群体年龄段大概在16岁到45岁。只有一个区域的消费群体的消费实力和生活品位符合星巴克的定位，才会根据选址的具体要求进行进一步考察。

星巴克开在购物中心的临街店铺

星巴克将定位和选址进行匹配，然后是店内风格和产品部分再进一步进行匹配，最终实现「形象、产品和服务」的高度「一致性」。

根据零售电商行业的「一致性原理」进行选址和装修、产品开发、服务设计，显然比瑞幸咖啡的难度大得多。

这样看来，瑞幸咖啡单纯比较开店数量确实只能算是「公关传播手段」。

毕竟快取店、悠享店和外卖厨房店选址和装修更容易、谈判难度低、租金也更便宜。一方面利于快速开店，然后在线上以量对标行业巨头「星巴克」进行造势；另一方面则提升外卖配送的效率。

电商模式的「咖啡外卖」需要更密集的布点才能提升配送效率，截至12月，瑞幸咖啡平均配送时间为16分43秒，配送30分钟超时率仅为0.4%。第三方闪送服务+瑞幸咖啡密集的店铺布点，这个数据显然不仅符合「资本预期」，还让用户「满意」。

但是成本显然会高出许多，一杯20元的咖啡，外卖配送的成本占比可以高达30%左右，而且由于是去中心化的配送模型，整体规模并不能降低单店配送成本，也就是说单店的单次配送成本无法通过提升规模降低。

原因二：电商时代的「消费安慰心理」。

电商这种创新的零售模式在长达二十几年的消费过程中，由于单价低和退换货难度大，逐渐根植在消费者心里形成了固定的心理。

在网上买贵了，安慰自己「有设计感」；在网上买的质量差，安慰自己「毕竟价格低」；在网上买错了，安慰自己「可以送人」；……

公开数据显示：瑞幸咖啡在2018年共有付费会员1254万人，累计售出8968万杯，三个月内复购率超过50%。也即是说，全年平均下来，每人约购买了7杯瑞幸咖啡，这接近2017年中国人均咖啡消费杯数的2倍。

通过复购率数据可以看出至少有50%甚至更多的用户会出现「消费安慰心理」，他们在进入到占比更高的「快餐式咖啡店」体验之后，将成为负面口碑极大的隐忧。 

漂亮的增长数据建立在快速的开店、疯狂的广告和大量补贴的基础上，瑞幸咖啡似乎没有清醒地认识到「一致性原理和消费安慰心理」对一家初创的新零售企业存在着多大的系统性风险。

这个风险将随着19年更加疯狂的2500家开店计划， 「自提」比例不断上升后显现，并互为作用，从而使得瑞幸的「隐忧」进一步放大。

公开数据显示：从2018年4月份到12月份，瑞幸的自提订单比例已从35%上升至61%。

其次为了保证开店的数量和速度，不难预见，未来一年雄心勃勃要新增的2500家门店，仍将以快取店和外卖厨房店为主！

瑞幸咖啡就算是成功IPO，那么无论是平衡外卖和自提，还是无限场景的探索，在违背零售电商行业的「一致性原理」的前提下，其线上线下产生的冲突都将如影随形。