2600亿蒸发，海底捞走下“神坛”，张勇能否再度“闯关”？

本文来自微信公众号“财视传媒”（ID:caishiMV），作者：邵轩岚，36氪经授权发布。

“大家神话海底捞了，我本人非常反感”、“海底捞还没有真正建立过完全科学的制度”、“我对趋势的判断错了”、“对业绩持续增长是不抱有希望的”……海底捞创始人张勇在近日一次交流会上主动“做空自己”的反思，引来无数人瞩目，并一度上了热搜，企业家的“认错”效应，旋即引来热议。

从张勇“认错”的表述看，他反思的焦点主要是指：扩张太快。2020年6月，张勇预判疫情在9月份就结束。他当时认为租金便宜，一举开了530多家店，超过2018、2019年的新开店数总和。受此影响，海底捞在2020年走出了翻倍行情，股价在2021年2月16日一度摸高85.779港元。

事与愿违，疫情并没有如预期结束。4个月时间过去，截止2021年6月25日，海底捞股价腰斩到36.95港元，总市值为1958亿港元，与高峰时相比已经蒸发2600亿港元。张勇认为这是自己的误判导致了“表面繁荣”，不过他随后就表示，“如果这次我侥幸过关”，“我还会继续扩张”，“直到海底捞倒下来为止”。

来源：海底捞业绩报告

张勇显然有底气进行“再扩张”。据海底捞（06862.HK）公告，2020年海底捞物业租金及相关开支从2019年的人民币2.402亿元下降到2020年的人民币2.360亿元，下降了1.8%。就所占收入百分比，物业租金及相关开支于2019年及2020年保持相对稳定，为0.9%及0.8%。请注意，两年的租金支出只占总营收1%不到，这在餐饮行业相当罕见，可见张勇的议价能力非常强，对成本控制非常严苛。

有意思的是，据媒体描述，当张勇“放飞自我”讲了一段“单口相声”后，据称其公关团队的“血压陡然上升”，“无不是黑人问号脸”，“那一天都集体失眠了”等等。不过，通读张勇的讲话，虽然他在极力将海底捞“去神化”，但更像一场精心策划的营销，张勇在“自黑”的同时，更像是为海底捞做了一次广告。

让人印象深刻的是，张勇对于“不做宣传”这样表示，“我的营销不错，我个人不花钱长期占据各大头条，别人想上都上不了。”颇有几分“川式”冷幽默。

据百度百科，张勇出生于四川简阳，他没有背景与学历，但他善于洞察人性。1994年3月张勇跟几个同学凑了8000块钱，主营火锅生意，从此拉开他轰轰烈烈的创业之路。据福布斯2020年富豪排行榜，张勇家族以1748.2亿元位列第12位。“有别于许多老板白手起家，张勇没有厉害的老婆和岳父，靠的是自己的赤手空拳”，坊间这样评价张勇这个“创业草莽”。

张勇的营销是如何做得不错的？普遍都将其归功于他创立海底捞后锻造的服务模式：用极致的、“变态”的细致服务，打造口碑效应，迅速成为“网红企业”。雷军在创立小米之前还特地到海底捞“取经”，后来他凭借抓口碑的方式成功打造出小米手机。知名企业家王石更是对海底捞模式赞许有加。

除了抓口碑，海底捞成功的另一大利器是用人模式。学者黄铁鹰在《海底捞你学不会》一书中对张勇的用人模式也做了非常详实的解剖：给员工信任、尊重，给其晋升、成长的空间，营造一个“家文化”，以“师徒式”进行管理，颇有《乔家大院》晋商乔致庸式用人神韵，员工虽无“身股”，但海底捞定了一条规矩：一个店长离职，只要任期超过一年，便可以给8万块嫁妆，小区经理走给20万，大区经理走，直接送一个火锅店等。这种机制为张勇早期的扩张提供了人才保障。

一个优秀的店长可称得上是一个“利润中心”。如今，海底捞已经拥有13万名员工，业务遍及全球。新问题也来了，人才不够用了。据张勇讲述，“疫情期间新开了500多家店，意味着有500多家店经理没有经验，按每家店100名员工，就有5万新员工。”这批人如何融入海底捞并迅速上手，对张勇及其管理层无疑是一个新的考验和挑战。海底捞能否闯过这一关？张勇曾经引以为傲的经营模式还管用吗？

据与张勇关系非常好的、同是投资做火锅连锁的同学描述，“海底捞肯定是我们值得尊敬学习的榜样”。“他确实做的非常不错，即使疫情这么严重，消费者对海底捞品牌的认同一点儿没减，海底捞可能在经济上受点损失，但是这个品牌扛住了疫情的考验，太不容易了！线下的餐饮品牌能扛得住的，应该是为数不多的。”

一、张勇其人其事：对人性的深刻洞察与拿捏

众所周知，餐饮行业的门槛并不高，张勇是如何做到“为数不多”的那一个？他是如何从一个草根在千万个餐饮对手中逆袭成为千亿富豪？张勇到底是个什么样的人？翻开张勇的履历及创业史，我们发现了几个很有意思的细节。

细节1：詹婆婆的“启蒙”。张勇1971年出生于四川简阳，父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇下面有两个弟弟，家里还有一个奶奶。张勇的童年正好赶上中国物资最匮乏的时期。

据黄铁鹰描述，贫穷成了张勇与生俱来的恐惧和敌人，有关物质贫乏的回忆几乎构成张勇儿时记忆的主体。由此，“双手改变命运”变成张勇和海底捞的最大目标。

张勇初中辍学，十几岁的年纪便在父母要求下进入技校，毕业后被分配到一家拖拉机厂工作。“天生就想做大事的张勇，哪里看得起电焊工”？这种平平无奇的人生，无法激起张勇的任何兴趣，他满脑子都想着如何赚钱。

有意思的是，张勇最初没看上饮食业。他的邻居詹婆婆是做熏鹅生意的，很快成为当时简阳少有的万元户，而此时张勇每月的工资仅90元，这个榜样无疑对年轻的张勇影响颇大，詹婆婆的启蒙，为其做餐饮埋下了伏笔。

细节2：杨丽娟的“恩人”。张勇后来经历了金表受骗和倒卖汽油受辱的事件，两次“生意”都流产。22岁的张勇眼光不得不低下来，满足人口腹的生意提上了日程。先是卖麻辣烫，后是海底捞火锅，看似都平淡无常。

1994年，四川省简阳海底捞火锅正式创建

黄铁鹰详细描述了海底捞成立的细节：1994年，张勇与未来的太太及另外两个是他技校的同班同学施永宏（海底捞人称他为“施哥”）和施永宏的女朋友李海燕一起成立了火锅店。张勇一分钱没拿，其他3个人凑了8000元，4个人各占这家火锅店1/4的股份，这个店就是海底捞。

店名的由来是因为四川人打麻将的最后一张牌，和牌叫“海底捞”，海底捞起初十分寒酸，店里只有四张桌子，作为老板的张勇连炒料都不会。他于是买了相关书籍，边抄边学，还不时去詹婆婆做的汤中寻找口感。顾客嘲笑他说，“一个厨子学人家看什么书”，张勇一直坚持，他店里的员工都十分朴实。

就在此时，他遇到了一位非常能干的女员工，她就是16岁辍学的打工妹杨丽娟，来到张勇的火锅店，张勇曾问她一个月想要多少工资，杨丽娟回答120元。张勇给了她160元之后，杨丽娟便把张勇当“救命恩人”看，她曾因家中欠债而颠沛流离，关键时候张勇慷慨解囊。20多年后，这个每月160元工资的打工妹，如今成了福布斯排行榜上身价125亿的女富豪。

细节3：施永宏被“豪夺”。海底捞的成功过程，不断强化张勇骨子里的自大与控制欲，张勇对家人与朋友的脾气很暴躁。据黄铁鹰描述：张勇逐渐感到同他一起创办海底捞的3个股东，越来越不符合他做企业的要求。张勇是个极不讲情面的人，他让他们一一下岗了。

让黄铁鹰不解的是，张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回18％的股份。2007年，张勇夫妇成了海底捞68％绝对控股的股东。施永宏怎么就同意了？他为什么同意张勇这种“强盗似的豪夺”？

黄铁鹰随后问张勇：“你付钱给施永宏了吗？”“只是象征性地付了。”张勇说。黄铁鹰一开始不信，见到施永宏第一句话就问：“海底捞现在这么赚钱，18％的股份可不是一个小数，你就这么卖给了张勇？”施永宏说：“对。”“股份要去了还不说，他还让你这么年轻就下了岗，你舒服吗？”黄铁鹰又问。施永宏说：“不舒服。”“那为什么同意呢？”黄铁鹰接着问。“不同意能怎么办，一直是他说了算。”施永宏沉思了一会儿，有些无奈，但很平和地笑着说。

据黄铁鹰描述，施永宏像一尊佛。据2020年福布斯排行榜，海底捞联合创始人施永宏家族以827.4亿身家位列第35位。

黄铁鹰最后在书中定性：作为朋友，张勇显然不厚道；然而，作为公司的创始人，张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业创业者天花板的问题。“张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了”。

从以上几个细节可以看出，张勇无疑是个“创业老炮”，对人性的洞察与拿捏显然非同一般。“洞察人性很难讲，比如消费者说海底捞不好吃，其实可能是嫌价格贵。我老婆说我回家晚，可能是我对她关心不够。如果我信我老婆的话，每天都在家待着，我相信我老婆会更讨厌我。”张勇在近日的交流会上的这段话，堪称其洞察人性的经典论断。

二、经营模式解剖：将钱给员工而不是房东

对人性的洞察是海底捞早期能够成功的关键，张勇随后推出的服务、用人、分钱及盈利模式更加具体细化了这样的洞察。凡事有利也有弊，当企业扩张到一定的边界后，新的弊端与新的问题也随之而来，不能只靠“经营人性”能解决了。

张勇显然也看到了海底捞的内部管理问题。“海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度，比如流程化操作方面，组织大了会有各种层级，每个层级在操作中都可能会违反一些制度。为什么之前网上炒作海底捞制度很牛X？因为被业绩给掩盖了。”张勇坦言，“我过去没有能力解决这些问题，将来我也未必能够真正解决这些问题。”

是什么问题让张勇无力解决？组织大了，层级多了，张勇曾经引以为傲的海底捞模式不管用了吗？不过，一位做火锅连锁的老板对张勇仍非常推崇：“张勇对人力资源的管理，海底捞的分钱模式，每个分店直营的管控，太厉害了！太厉害了！有很多已经上升到哲学的高度，我们主要是学习，主要是学习。”

其一，服务模式。服务是海底捞的一张名片，凭借其特色服务，张勇一举将海底捞打造成了“网红”企业，也获得了资本的青睐。但值得一提的是，海底捞的口味在“火锅天堂”的四川和重庆并非排在最前头的，它能从一众四川火锅品牌中脱颖而出走向全国与世界，张勇的“服务文化”功不可没。

但张勇的“服务文化”并非不可复制。比方说美甲、免费水果、擦鞋等，再比如说半份菜、眼镜布、手机套等，这些海底捞的标配服务，别的餐饮企业并非模仿不了。至于“拉客”等手法目前其实并不值得推荐，需要把握好度，涉及到客户的隐私。并不是所有客户都会接受，“毕竟太过于热情也蛮吓人的”。

相反，很多餐饮企业已经在使用海底捞类似的服务模式，“伺候人”的理念事实上已经深入行业从业者的骨髓。顾客有了一两次新鲜体验后，张勇还面临服务模式创新的问题，而服务是难以量化，也是非标准的，能否一直保持过去那样的口碑？完全取决于人的感受，因此，是否具有可持续性，有待观察。

其二，用人模式。记得2009年，在复旦大学MBA的一堂案例分析课上，老师曾剖析了海底捞的用人模式及前景，分析的结论是：不具有可持续性，走不远。依据是张勇当时都是用的简阳本地“老乡”，员工之间不是亲戚就是朋友，员工的凝聚力特别强，心往一处想，劲往一处使。这是张勇当时成功的一个秘诀。老师推演认为，简阳当地没有那么多农民工人才。

现在看来，复旦老师低估了海底捞的“繁殖能力”。海底捞的员工早已突破了简阳地域概念，来自全国各地。张勇也倾力营造出一个“家文化”的氛围。比如每月给员工的家里都有些慰问金，为海底捞营造了很强的凝聚力。

在人才使用突破地域概念以后，张勇采用的重要模式是对“人才拔高使用”。拔高使用是在正常途径下，他们不可能获得同样的职位，不可能获得同样的授权，更不可能获得同样的福利待遇。这种机制让海底捞的店长流动性很低。对于店长和店长级别以上的干部来说，这是在她们视线所及之内能看到的最好的机会。

比如海底捞副总杨小丽，18岁进入海底捞当服务员，张勇亲自带的徒弟。根据黄海鹰的描述，她自己认为离开海底捞“什么也不是”。从一个服务员到这么大规模餐饮企业的副总经理。她在企业发展的同时努力学习跟上，但初期的提拔是她当时所能得到的最好的机会。

像杨小丽这样的例子在海底捞还有很多，海底捞基本上是所有管理层全从基层干起。张勇拿她们当人看，给其信任，充分授权，服务生有权给任何一桌客人免单，这在别的餐饮企业是难以想象的。张勇让员工靠自己的努力过上比较体面的生活，还将员工的发展和企业的发展牢牢捆绑在一起，员工向上的野心和努力又将海底捞推上了高位。从这个角度看，张勇敏锐地抓到了一波“人性红利”。

其三，发钱模式。根据重庆大学海底捞员工激励案例分析，海底捞的员工工资在中短期的薪资处于中上游水平。中期有奖金和分红。这种分红是和单店的利润挂钩的。长期还有股权激励。更重要的是海底捞员工的预期待遇，也就是他们相信自己能够晋升。

很多单位都给普通员工奖金，绝大多数企业都只给股东分红，而海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化。海底捞还有独树一帜的人才退出制度，店长走给8万，小区经理走给20万，大区经理走，送一个店。这种模式神似晋商乔致庸的“身股”制。

另据澎湃新闻报道：海底捞员工的考核和晋升路径如下：首先从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰。高级服务员的工资水平与初级会拉开，工资水平约为初级的三倍。初级员工大约月薪3000元，高级员工的工资约6000元~15000元，上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距，店长月薪约为35000元起步，还有相应的激励。

海底捞店长的收入底薪加上提成部分，月薪约能达到10~12万元。至于薪酬的构成，券商会议纪要显示，店长固定月薪约在35000元左右，通过培养徒弟店长来提成，店长通过徒弟店长提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上。海底捞为三级分销模式，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润，算上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10~12万元，但不是每个月都能拿到这么多，如果不能被评为A级，也就不能享受徒弟和徒孙店的提成。

需要注意的是，老店长月薪起码在8~9万元，如果徒弟店够多的话，基本在10万元以上；新店长基本以固薪和本店提成为主，每月约4万元左右。从这个角度看，海底捞的薪资，非常有市场竞争力，这种模式可以模仿，但很难超越。

其四、盈利是否可持续。据海底捞2020年年报显示，虽然营收增长7.75%，但净利润大跌86%。张勇坦言存在一个“非常难平衡”的经营管理问题。

据张勇讲述，当海底捞将翻台率定为考核指标的时候，员工会拼命去做高翻台率。但是翻台率指标不科学，当翻台率达到5以上的时候，消费者要等1个小时，影响消费者体验。后来他觉得降低翻台率到4.5比较合适，但是拉新率又出现问题。所以他又把拉新率和复购率加入到考核中，还是有问题。

据了解，翻台率是餐饮企业的命门，2017年到2020年，海底捞的翻台率从5次/天，降低到3.5次/天。数据下滑，与张勇大举扩张开店是有关系的。

就算这样，新问题还是来了。比如翻台率高，吃饭不要钱可以不，多送东西可以不，经营指标又不好了。然而经营指标好了，赚了很多钱，也未必就好，因为消费者吃亏了，可能两个月之后就不来了。分析称，海底捞致胜的把握，就是让尽可能多的人来店里消费。然而海底捞的一些决策，也引发了消费者吐槽，比如疫情期间涨价，最终迫于压力，恢复价格并公开道歉。

值得注意的是，海底捞的经营管理困境与其服务与人才问题是共生的。从2020年报可以看出，海底捞95.9%的营收来源于餐厅营业收入。这样可以理解为海底捞现有1000多家门店就是海底捞的1000多家“利润中心”。

1000多家的“利润中心”是靠什么来盈利？首先作为餐饮企业的成本房租，海底捞的房租议价能力很强。张勇有能力拿到别的餐饮企业1/2甚至1/3的房租。租金只占其营收的1%都不到，对成本的控制是其成功的核心秘密。

张勇更愿将钱更多花在员工身上，而不是给房东。据2020年报显示，员工成本从2019年的人民币79.926亿元上升到2020年的人民币96.765亿元，增长了21.1%，就所占收入百分比，从2019年的30.1%增长到2020年的33.8%。

其次，1000多家单店的赢利点主要依靠店长和全体店员的努力。海底捞不是以口味而是以服务致胜的餐饮企业，而不同区域的门店所面临的顾客情况是不同的。海底捞的应对方法是对店长和店员大力度放权。店员就可以决定是不是给客户送菜、打折甚至免单。这种放权力度同样是同行所难超越的。

海底捞对店长和店员高度依赖，是优点，也是隐患。服务是非标准的，各个单店所提供服务在被竞争对手抄袭和模仿的时候，海底捞还能维持现有的“性价比”吗？另外，服务的差异性让海底捞单店的成功很难在内部复制。相对于张勇所说的各种管理问题，如何尽快培养出能力出众的店长、店员才是当务之急，这也是张勇能否“闯关”的关键。

相比于“认错”，张勇显得更有底气了，“进一步，退半步，在海底捞过去的发展过程中是常态，在今后依然是常态。”也就是说，张勇不认为进一步扩张有啥问题，人才不够用也不是问题，大不了“退半步”慢一点。

“当生意不好的时候，会锻炼出一批店长，因为我们不主张去找好位置，把流量费给员工而不是房东。”张勇在交流会上这样表示。总体看下来，张勇真诚“自黑”的同时，其实是在为海底捞做了一个大大的广告，秀了“肌肉”。

三、未来出路何在？“草莽本色”露出了真容

除了火锅之外，张勇称对新业态的发展有计划：“但是我的计划和能不能实施是两回事。我有很大的野心，我从24岁创办海底捞到现在，我的心还没死，我还想折腾。”张勇希望通过组织、供应链与新技术改变餐饮行业的“成本结构”。

如今的张勇，早已不是黄铁鹰笔下当年那个屡屡被骗的张勇，早已不是黄铁鹰笔下那个“不太精明”的张勇。依托海底捞打造出的火锅赛道，张勇与同学施永宏在调味品市场也斩获颇丰，在资本市场也玩得风生水起。

2007年张勇将施永宏等合伙者“赶了出去”，现在看来是有深层次考量。比如颐海国际（01579.HK），这家前身就是为海底捞提供底料的供应公司，施永宏目前担任董事长，张勇为非执行董事。

颐海国际于2013年注册成立，第一二大股东分别是海底捞创始人张勇、舒萍夫妇（35.59%）和施永宏、李海燕夫妇（16.94%）。2016年在香港上市，2020年曾破千亿大关，股价最高时摸到了148.297港元。截止2021年6月25日，收盘价为51港元，市值为534亿港元，市值也跌去了不少。

在分析看来，在张勇大力扩张下，如今的海底捞也已不是一家餐饮企业，而是餐饮业加制造业，完备的供应链条让它具备孵化餐饮新品牌的一切基础条件。海底捞在2019年就加快了新品牌建设，先后收购了U鼎冒菜、汉舍中国菜、Hao Noodle，并通过内部赛马制孵化了接近10个快餐品牌。

另据报道，2020年以来，海底捞孵化的十八汆、佰麸私房面、捞派有面儿，海底捞期望在火锅市场之外，寻求更大的规模。经历了品类扩张、差异化经营扩张的海底捞，正在由品牌扩张时代过渡到模型扩张、供应扩张。

对于海底捞的“多品牌化”，一位分析人士表达了不同的看法：海底捞就是做火锅的，它不是什么风味食品，就是个大杂烩产品。“他做了很多小面，一些小吃等等，但是张勇其实他最应该做自嗨锅，不用电、不用火，一杯冷水吃火锅。如果自嗨锅上市也会是千亿的市值，他应该在类似的细分品类去做，扎实落地。”

在观察者看来，张勇不应该去拓展那么多子品牌：一则也顾不过来，二则品牌知度也未必打得响，比方说张勇在郑州做的小面就未必能在全国打响知名度，还不如在火锅这个现有基础上，将火锅流程优化，细分和改良，包装成不同的产品，这个想象空间就非常之大。“民以食为天。可以玩的花样实在太多太多，市场基数特别肥厚、特别丰美。”一位对餐饮市场颇有研究的人士这样评估。

不过张勇对新领域探索的看法是，“开个面馆尝试，投资20-30万，失败了又怎么样呢？”另外，张勇称自己作为海底捞最大的股东，“对业绩持续增长是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊，马斯克现在牛X哄哄……今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好”。“餐饮没有标准。只不过是有些企业强调口味，我们不重视而已。看报表，我们的营销费用是零。”至此，张勇的“草莽本色”，终于露出了真容。

“我们的核心价值观是双手改变命运，如果专业人士过多会阻碍我的员工的成长”。“哪怕在经营方面遇到困难，我也愿意等，这么多年我一直是这么坚持的”。“我的干部可能会笨一点，但是我愿意等。这么多年我都等成功了，我相信未来我还会等成功的”。从诸多的表态来看，张勇更倾向于像早期那样用调教过、并且用得“顺手”的人，而不是更多专家，他的“底层逻辑”非常清晰：“海底捞的成功是因为有很多优秀的干部，西安是海底捞优秀干部的摇篮”，“这批干部是有经验的”。

显然，张勇自有一套成功的打法。现在忙着“去神化”的张勇，忙着“闯关”的张勇，或许真的不需要别人教他这个“创业老炮”如何去做。