糟糕的领导还在职场PUA，优秀的领导都在打造企业文化

编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：曹欣蓓，责编：曹欣蓓，36氪经授权发布。

前火箭少女成员Yamy公开了经纪公司的录音，带起了关于“职场PUA”的话题热议，很多网友都表示自己经历过职场PUA，领导时而使劲贬低打压，时而讲空话式赞扬，让员工怀疑自我价值，希望通过加倍努力获得公司认可。

除了对管理权的滥用之外，职场PUA满足了领导的控制欲，通过洗脑让员工产生自卑心理。一家充斥着职场PUA文化的公司，其氛围往往是扭曲、压抑的。很多企业都会向员工提倡企业文化，当糟糕的老板还停留于职场PUA，优秀的老板早已通过打造正向积极的文化，给予员工更好的工作环境，从而提升员工的自驱力和效率。

很多时候，领导者的行为直接影响到了一家企业的文化。

美国管理学家托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在其所著的《追求卓越》一书中提到“优秀的企业已经形成的文化体现了企业的价值观和杰出领导人的实践活动”。美国管理学埃德加沙因则表示：领导者要做的唯一重要事情就是制造和管理企业文化，领导者最终要的才能就是影响文化的能力。

优秀的领导者通过打造积极、公平、开放的企业文化，让员工提高工作的积极性与主动性，不断创新。而糟糕的领导则通过PUA式的打压与赞扬反复洗脑，让员工产生自卑感，不断质疑自己的价值，认为只有更多奉献才能够配得上公司。在这份“自卑式”的加班氛围中，员工人心惶惶，离职率居高不下，公司内部充斥着焦虑。

对于想要更上一层楼的企业而言，企业文化始终是领导者要不断思考的课题。美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利在《失控》一书中描述了蜂群现象，指出“蜂群思维”的神奇在于，没有一只蜜蜂控制它，但是有一只看不见的手，一只从大量愚钝的成员中涌现出来的手，控制着整体。

而企业文化就是让整个蜂群行动的“看不见的手”，其概念最早始于美国，指一定社会经济条件下通过社会实践所形成的，并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德等的总和，是一个企业或组织在发展过程中形成的以价值观为核心的独特管理模式。

哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯迪尔和科莱斯国际咨询公司顾问艾伦肯尼迪通过在长期的企业管理研究中所积累的丰富资料，在《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书中指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化。

很多优秀大企业都拥有杰出的企业文化。奈飞默认每个员工都是成年人，这不仅是年龄上的成年，更代表着优秀和自律，有足够的自驱力能主动完成任务。而奈飞所要打造的是足够坦诚、高效、开放的创新式企业文化，员工可以在想要休假的时候休假，对自己的时间负责，但奈飞并没有员工滥用休假的权利，对于休假时长依然和此前相比变化并不大，因为公司每一名员工都高度敬业，知道自己所要前进的方向并愿意为此付出，也敢于坦诚公开地直接批评奈飞。

连续多年被评为“雇员最满意的公司”的谷歌，也曾经凭借以人为本、崇尚自由和鼓励创新的文化闻名。除了带宠物上班，坐滑梯下班等各项孟焕新的工作环境以外，在谷歌，没有人可以凌驾于另一人之上，员工在被赋予极高的自主度的同时，也拥有了更强的自驱力。

但随着2019年12月，谷歌联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林份辞去谷歌母公司Alphabet首席执行官和总裁职务，有越来越多的老员工们开始抱怨：谷歌的文化变了。纽约初创企业Oso首席执行官格雷厄姆·奈雷表示，长期在谷歌工作的人在面试Oso的职位时说，谷歌已经变得“太大”、太官僚，无法为员工带来改变，曾经理想中自由开放的文化已成为过去。

无论是对正处于发展之中，想要改进公司文化，提升员工效率和企业氛围的领导者，又或是对已践行许久管理战略，想要考量企业文化是否真的被落实的领导者而言，如何促进企业文化的落实，并在此后准确衡量考评，都是当务之急。

如果领导者无法准确衡量企业文化，很可能在其浑然不觉中，原本设想中的企业文化早已变味，成为公司人员流失和效率降低的“无形杀手”。

01 促进企业文化

领导者是影响组织文化的最重要因素。来自盖洛普（Gallup）的调查显示：对公司而言，企业文化是糟糕或是优秀，有70%的差异原因来自于团队领导的知识、技能和才能。领导者的言行会直接影响到员工的行为和信念，这一点对处在成长或变革期的企业而言尤甚。

但尽管领导者能够如此大幅度地影响公司的企业文化，领导者本身却不是文化管理或文化变革专家。领导者更习惯检查下属所交付的业务成果，而不是定义或变革企业文化。但这并不意味着领导力可以只关注于薪酬、绩效等定量数据，因为企业文化越来越被人们所重视。来自德勤大学的一项报告显示：86%的人力资源领导和高管认为，企业文化是组织中非常重要的课题。

但很多时候，企业文化看似太多抽象，领导者虽然有改进企业文化的心，却缺乏足够的方法。美国学者克尔·茨维尔在《创造基于能力的企业文化》中指出，企业文化是组织成员共同享有技术、实践、目标、行为方式、价值观等一系列元素的组织运作形式。加里·布拉德特则在《建立成功的企业文化》中指出，企业可以从公司愿景开始，建立3-4个指导性原则，并由此发挥相关的决定，从而对员工进行管理。

具体而言，以下是关于改善企业文化的一些方式：

讲具有一致性的故事

要使员工随时保持与公司使命的一致性并不容易，尤其是在公司设立分部，或是远程办公的环境下，员工有时候会处于信息孤岛的局面，只看得到眼前的事。这时候，公司领导者需要通过各种正式场合和非正式场合的沟通，始终向员工传达具有一致性的故事。

举例而言，对于一家致力于打造开放、公平氛围的公司而言，领导者完全可以在与下属午餐闲聊中，讲述自己上个月度假期间的所见所闻，甚至适当地加入一些“不那么成功”的元素。例如曾经在度假期间，因为出乎意料的堵车或是临时的修路改道，导致错过了飞机，或是之前没有置换足够的外币，本打算到当地去换，但结果发现当地一些机构的外币置换手续费过高，供其他人引以为鉴。

这些故事会有极高的传播性，能够迅速帮助领导者打造平易近人的形象，塑造开放、公平的公司氛围，通过各种形式的战略申明和故事讲述，使员工与公司的战略保持同一方向。

最大化员工敬业度

从一定程度而言，领导者其实可以被视作销售，销售标的是公司的愿景，销售对象是全体下属，让下属认同公司的发展目标，并在工作中感到快乐。

但有时候，过度的加班会让员工的身心感到疲惫，并不能够始终带给员工快乐。这时候，领导者需要完成两件事。

第一、确保员工了解自己工作的重要性，以及其在公司整个战略愿景中的位置，通过认识到自己工作的意义所在，有助于帮助员工保持热情。

第二、在一些过度加班的场合之下，领导者可以主观增添快乐的因素，例如当团队成员集体加班到晚上12点时，可以抽出10分钟时间，举办甜甜圈派对，或是瑜伽拉伸大会。这一方面帮助员工补充能量并调节心情，另一方面，领导可以绝对确信，在五年后，员工可能记不清每个熬夜加班的细节，但绝对不会忘记凌晨12点的甜甜圈派对，让加班中增添一丝亮色。

不同种形式的正向促进行为

提升员工的福利无疑为最直接的正向促进，这一方面包括了增加员工餐饮交通等方面的福利补贴，另一方面，公司也可以效仿科技巨头，提升公司环境，在办公场所加入桌球、休息娱乐室等。此外，赞扬也是一种正向促进。在与员工沟通了公司的战略方向，并使员工保持一致后，对于表现优秀的员工，领导者需要表现出对于员工敬业的赞赏和感谢，以此鼓励正向的循环。

02 衡量组织文化

在领导者通过各种形式，促进了与战略方向一致的企业文化后，下一步更重要的，是准确衡量组织文化，以便在一段时期后，考察文化是否如预想中一样被落实。

但每家公司想要实现的文化都不尽相同，作为看似抽象的组织文化，是否能够被准确地衡量？来自普华永道全球组织文化和领导力研究所卡然巴哈中心的格雷琴·安德森和卡罗琳·史密特的回答是：可以。

格雷琴·安德森和卡罗琳·史密特表示，对于组织文化的测量应该是多个维度的相互结合，这些维度与公司内员工的具体行为相互契合。并且，在企业制定企业文化的过程中，领导者要不断思考：“这项文化应该如何被衡量？”同时，衡量组织文化时不可以贪心，不要试图一次性找到完美的指标，精准衡量组织文化，选择到较好的指标即可开始衡量。

具体而言，格雷琴·安德森和卡罗琳·史密特经研究发现，在衡量组织文化时，可以考虑以下四种指标：

文化项目KPI

从公司推行文化变迁开始，就可以将每一项组织文化视作一个项目，并且对其进行KPI的考量，追踪文化变革的程度。举例而言，公司可以从人数上考量赞同和支持某项文化变革的员工人数，以此追踪不同时间段员工对于公司文化的认同度。此外，如果公司有内网或者公众号，可以考量网站和公号上发布关于公司文化的文章数量，以及有多少文章在观点中包含了公司的文化。

轶事见闻

在公司中，每名员工对他人行为的看法，无论大小都值得被记录，并且在组织中共享。轶事见闻是一个强有力的分享工具，这与在搭建组织文化过程中的“讲具有一致性的故事”一脉相承。对于组织想要打造的文化，其相关轶事越有力，也就越容易传播。例如某位高管在公司举行的足球比赛中，因为太投入所以扭伤了腿，这就可以成为分享的轶事，用于减少团队的等级制度，增强上下级之间的平等沟通。

行为KPI

在推进企业文化后，追踪记录不同时期的员工行为，是一种很好的衡量方式。行为KPI直接反映了来自员工的态度，以便公司能够了解文化建设的整体进程。举例而言，人力资源部门可以对员工发放调查问卷，要求参与者以“我完全不同意”到“我非常同意”的等级来评价某些特定陈述，跟踪文化变革之旅的进展。这些问题可以包括“我的领导和同事鼓励与其他部门作为合作，以实现共同的目标”“跨部门合作后，过去的总决策时间减少了”“团队在跨部门合作中任务交接的数量减少了”等问题，用来具体衡量公司对于协作文化的贯彻与效率。

关键业务指标

对于不同部门而言，关键的业务指标也是组织文化建设中的重要考核工具。例如对于客服部门而言，在与用户对话结束后，让用户打分“评估我的服务”就是常用的手段，在此工具中，也可以进一步加入体现企业文化的细项分数。企业可以每天共享总体评分，随着评分的提供，有利于促进员工的积极性和自豪感。此外，对于其他部门而言，成本占比、退货比率、缺陷产品数量等关键指标都可以作为评估工具，并与部门人员及时共享。

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对于组织而言，企业文化直接决定了其员工是如何“完成手头的任务”，以及员工是否有足够的自驱力和主观能动性，能够提出创新性构想，能够热爱身处的企业和工作氛围，能够将工作视作一种快乐。

对于优秀的领导者而言，企业文化不该只是沦为空谈，而是身体力行地贯彻落实，并准确衡量。

参考资料：

https://www.igloosoftware.com/blog/organizational-culture/

https://saracanaday.com/leaders-can-influence-company-culture/

https://www.strategy-business.com/blog/More-than-a-feeling-How-do-you-measure-culture