过往危机亲历者给当下创业者的实用指南（下）

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划重点：

第一部分：了解宏观市场形态和市场信号

第二部分：做出快速、谨慎的反应，进行情景规划

第三部分：情景规划具体操作——五步框架模板

• 步骤一：找到关键性不确定因素所在

• 步骤二：将可能性情景进行组合

• 步骤三：根据每种情景制定不同的响应方案

• 步骤四：观察触发、改变因素
  

• 步骤五：重复审视、修改、调整

第四部分：拓宽现金生命周期的一些想法

第五部分：如何降低资金消耗率——削减成本策略

第六部分：如何增加资金

第七部分：管理团队、应对危机

第八部分：发现黑夜里的光

编者按：当下无论如何也算不上是绝佳的生存环境，创业者眼前面临的动态大环境的挑战强度似乎被放大了许多倍，并且这种挑战正以常规几倍速的频率呼啸而来。而如何应对这种日益严峻的环境可以说是对企业家应变能力的一种终极考验。关于新型冠状病毒肺炎疫情对于初创企业的影响，我们在过去几个月的时间里应该看到不少的相关内容和文章。但是，在这其中却很少有资源能够深入挖掘在这样的一场危机之中，企业家该具体“怎样”去发挥领导作用，具体“怎样”处理相应的规划。First Round调查、收集来自社群和同行企业家的经验分享给创业者，希望能够为你们提供一张“安全网”，保护你们平安度过危机。原文标题“The Founder's Field Guide for Navigating This Crisis — Advice from Recession-Era Leaders, Investors and CEOs Currently at the Helm”。

第三部分：情景规划具体操作——五步框架模板

但是，我们又该如何应对不断变化的外部环境，做出具有决定意义的决策和准备呢？最基本的一点就是要牢牢掌控公司的现金状况和经营状况。我们从红杉的朋友那里借来了一个简单的矩阵，如下图。我们建议要确保给自己留出至少两年的缓冲时间。

为什么需要一个情景规划框架？

Kopelman 解释道：“作为领导者，你的工作就是要想到未来你的公司需要做出怎样的改变。不仅仅是你们公司，还有经济形势、国家形势未来的情景会发生怎样的变化？到那个时候，你们的企业又该如何生存、发展下去？你需要一个框架，帮助你做出这样的规划。有了这个框架，你就可以将自己的观察和假设转变为可能性情景方案，并且知道该如何调整之前的运营计划来应对当下的改变。”

最好是有一个计划，能够让你不论在何种情景发生的情况下都有最大的生存机会。做好最坏的打算，期待最好的结果。

他强调，所谓情景规划其实就是要彻底想清楚自己的选择。Kopelman强调道：“创始人出于冲动性反射，直接做出削减40%开支的决定会令人感到恐惧。当然，有可能这就是正确的选择，也或者是削减10%，抑或一点都不必削减。最重要的就是要了解一下可能出现的不同情景所产生的不同影响。一个好的情景规划效果就是，‘我们先等上一个月看看，如果发生这种情景，我们就执行A计划，如果发生那种情景，我们就执行B计划。’”

步骤一：找到关键性不确定因素所在

首先，我们建议您找到由于新型冠状病毒肺炎导致你们明年所要面对的六至十项不确定因素所在，从而更好地据此做出规划。

公共卫生系统应对措施是否有效，是否能够迅速控制病毒传播？经济干预措施是否可以防止大规模的小企业倒闭现象发生？社交隔离政策是否会对你们的客户购买行为产生持久影响？对于每家企业来说，这些关键性因素清单都有所不同。专注于那些你认为会对你们公司发展前景和策略产生最深远影响的因素，确保考虑到方方面面，从宏观经济形势和流行病学的不确定性到那些会影响到你们所在的市场、你们的客户和其他利益相关者的种种因素。

步骤二：将可能性情景进行组合

将不确定性因素列表所对应的各种不同的结果进行组合，创建出三种（或者更多）情景：最好的情况、最坏的情况以及居中的情况。认真考虑如何去对不同的情景及可能性结果进行组合，以便每一种可能性情景都包含一个合理的结果以及实用性业务案例。你可以根据我们在上文所谈到的根据各种字母形状所对应的不同的经济复苏趋势来设定情景，另外我们建议你可以给每一种情景都起一个名称或者代号，以便让它们听上去不是那么抽象。例如，对于餐饮服务领域，你可以选择：

• 无回报（最坏的情景）：餐厅员工要到2021年才能全部返回工作岗位，餐馆关闭是普遍现象，企业餐饮需求直线下降。

• 软反弹（居中情景）：餐厅员工到2020年秋季才能全部返回工作岗位，处于歇业状态餐馆比例很高但仍在控制范围内，企业餐饮需求虽然有所减少，但仍然存在。

• 旧常态（最好的情景）：餐厅员工到2020年夏季便能全部返回工作岗位，避免餐馆大范围歇业现象的发生，企业餐饮需求在很大程度上并未受到影响。

步骤三：根据每种情景制定不同的响应方案

在步骤二中你所提出的不同的情景可以让你了解外部世界未来可能的走向，那接下来就该解决“接下来该怎么办”这个问题了。因为不管未来会发生哪一种情景，有一件事是始终明确的：这个世界更青睐于那些能够迅速采取响应行动的企业。

为每一种可能性情景制定不同的响应方案，从而可以在更具体的层次上做出特定的决策，采取具体的行动。你可以参考以下表格来思考整个公司业务应该如何根据不同的情景做出不同的改变，并且就收入目标、产品方向、员工人数以及由此导致的现金生命周期和现金燃烧率来细分可以采取的不同的步骤过程。

步骤四：观察触发、改变因素

我们认为艾森豪威尔将军之前所说的“不可或缺的一点是计划这个过程，而不是实际的计划本身”这句话真的是妙极了。因为我们发现，在你观察具体的内部和外部环境触发、改变因素，从而决定采取哪一选择路径的时候，情景计划的作用才会发挥到最大化。以下是你应该观察的一些具体的指标：

• 外部宏观：封城政策是否时效延长或者有所改变、失业趋势、小企业倒闭率等。

• 内部：客户流失是否趋向稳定或下降、被动销售线索是否增多等。

你可以为每个情景添加特定的触发因素来强化响应措施。

步骤五：重复审视、修改、调整

每半个月或者一个月的时间，对以前的不确定性情景和方案进行归档和整理，认真思考当下真正发生的变化，考虑之前的方案是否仍然适用，并相应做出调整。

来自First Round的Josh Kopelman提议：“如果今天是4月9日，那你今天创建的方案就是1.0版，然后到5月9日创建1.1版，其中重点标明你的假设发生了哪些变化，具体外部环境发生了哪些变化，然后到6月份再创建1.2版，以此类推。”

这一步很重要，因为“一旦人们形成了一个模式，就很容易让这一个模式扎根在心底。因此，你要尝试摆脱这种束缚，随时观察外部环境、形势的变化，看当下是属于V型、U型还是L型。不要让自己深陷在最初的假设之中，而是要让自己看到各种信号，各种不确定性。”

第四部分：拓宽现金生命周期的一些想法

有了不同的情景设定及方案之后，如果接下来你们的计划涉及到拓宽现金生命周期事宜，那你可以考虑以下方法。在这一部分内容中，我们将分别探讨常见的以及不常见的观点，在后续部分中，我们再深入探讨削减成本（暂停招聘、削减开支、减少人员）以及引入更多资本（客户资金、融资、风险债务）等内容。

关于拓宽现金生命周期，我们给出的建议是：将你们公司的现金看作是保险单一般的存在。保险是为意外事件而准备的，而且我们是希望永远不会用到它。换言之，你希望自己的房屋永远不会被烧毁，但为了以防万一，你购买了房屋火灾保险。因此也就很好理解，对于企业现金方面的准备，即便经济恢复的速度比你预期的要快，那你手头存的很多现金也不是一个错误。不必担心自己是否会反应过度，虽然不确定性情景不一定会发生，但现金储备充足总是有备无患。不确定性越多，你就越需要那些看上去并不必要的保险。

如果可以的话，给自己两年的现金生命周期。上一次的经济衰退持续了一年半的时间，考虑到社交距离的规模，我们应该做好比2008年更糟糕的心理准备。如果你们最近拿到了融资，那尝试给自己三年的现金生命周期，以便让自己更具灵活性。

CEO的主要工作之一就是管理那些可能影响企业生存的威胁。目前来看，企业资金耗尽就是关乎生存的头号威胁因素。

如果你想让自己的企业具备两到三年的现金生命周期，那你可能就需要更加保守地做出预测。因为未来存在太多的不确定性，你可能会发现曾经高效的策略不再有效，融资也变得越来越难。从根本上来讲，你需要重构所有的假设。

对于当下特殊时期，亲身体会过低迷时期现金生命周期缩短之苦的创始人就这一问题给出了一些建议：

• 提早获得现金，并长久持续下去。Alex Rampell（A16Z现任普通合伙人、TrialPay前任首席执行官/联合创始人）表示：“现在的一美元肯定比两年后的一美元更有价值，对于提前付款提供折扣。因为生存才是王道，你要让你们的现金持续、持续、再持续。对于TrialPay来说，我们曾经有三年的时间没有进行融资。如果我们当时到了需要融资的地步，那境况会格外艰难，因为在经济产生巨大的波动之后我们的估值也会发生很大的变化。”

• 让自己做到不需要额外的资本帮助。Ning创始人Gina Bianchini分享道：“前几天我同一些创始人坐到了一起，我跟他们聊到正向现金流这种情况，结果发现没有一个想到这种情景。要知道，掌控自己的命运非常重要，尤其是现在这种情况更是如此。你肯定也知道现在投资人也跟之前不一样了，他们现在会更加看重正向现金流这一问题。谁能拿到更多的融资？已经实现正向现金流或者是将要实现正向现金流的企业。因为越是在这种时候，人们越是希望能把钱放到那些不需要钱的企业中去。”

• 不要只是考虑熬过当下，也要考虑未来的影响。曾任雅虎和Fortinet首席财务官的Ken Goldman建议：“即便经济形势很快就会恢复，你也要采取你认为应该去采取的措施。借这个机会行动起来，让你的企业在任何情况下都变得更加强大。”曾于2008年创立Meebo的Seth Sternberg也发表了类似的看法：“尝试让你们的应对方案产生经久耐用的效果。要想一下，在当下这样一个时刻，你可以做些怎样的事情，让它们发挥持久性的效果。想到了之后，就先去做这些事，而不是只去做对于当下有帮助的事情。”

• 记住这种感受。Jade Van Doren说道：“我在上一次经济低迷时期学到的经验现在仍然历历在目。就拿更近一些的经历说吧，2015年我担任AllTrails的CEO职务，当时公司收入很低，每月现金消耗额达六位数。当时我们并没有一门心思想着融资，而是专注于提高产品质量、相关试验数据并尝试优化销售渠道。六个月之后，我们实现了正向现金流，在没有引入外部资本的情况下实现了有机增长。2018年，以7500万美元价格出售，员工数量只有14名。这正是因为2008年的经历深深地铭刻在我的心底，我坚持严格的财务准则，我现在更喜欢引导公司走精干、以产品为主导的增长道路，虽然大环境可能已经使得许多人转向以金钱为主导。”

• 延长现金生命周期，但要明确目的性。经历过经济大萧条时期的Oren Michels（Mashery联合创始人兼CEO，后被英特尔收购）表示：“我确实支持企业合理地削减预算，节省现金没有错，但目标不能仅仅是‘再撑X个月’。因为如果你现在大幅削减预算，那你们的现金流肯定可以再撑几个月，但所图为何？除此之外，你还可以通过不断地尝试，让自己的现金消耗周期与自己所需要回血的时间保持一致。”

第五部分：如何降低资金消耗率——削减成本策略

大幅降低资金消耗率有以下两种常见的方法：削减开支和减少人员配置。

1、 削减开支

设法减轻房租负担。除去团队人员报酬这一部分支出之外，办公场所租金可能是预算中的一个重要模块了。因此，首先你应该想办法尝试减少租金开支，可以与房东直接协商，获取一定的救济折扣或者是要求一个更为人性化的支付条件。此外，有些企业可以采用联合办公空间来节省一部分房租费用。考虑到接下来的一段时间我们很多人都会在家办公，所以可以思考一下之前传统的办公场所对于你们而言是否必需？

每一位创始人都可以思考这样一个问题：假设时间快进到一年半之后，你们的现金耗尽。这个时候，你最后悔的是将钱花在哪五个地方了？

2、 认真考虑团队人员配置

一旦创始人开始考虑减少开支，在租金之后下一个想到的应该就是团队人数问题了。我们想说的是，裁员这一决定将对团队成员产生深远的影响，在直接进行裁员之前，先确保自己了解了摆在面前的所有选项。

暂停招聘

许多创始人也想到了这一举措，很多初创企业也已经付诸实践。在三月底的时候，接受我们采访的创始人中有35%比例的创始人表示他们已经暂时停止招聘，到了四月上旬，这一比例已升至47%。如果你本来打算今天大幅扩招团队成员，尤其是面向销售和市场营销职位，那你可以考虑减少计划岗位或者是直接暂停招聘，极少数能从当下形势中受益的企业之外。

考虑减薪

早在3月24日，接受采访的创始人中只有16％的人表示公司已采取减薪措施。截至4月9日，这一比例已上升至23％。或者你也可以考虑削减高层管理者的薪酬，这样一来团队每一位成员都会知道公司确实处在一个艰难的时期。减薪可能只是暂时的一个举措，等到公司财务状况更为强大时，可以再补发这一部分薪资。

谨慎裁员

裁员决定一旦宣布，这可能会成为年轻的初创企业有史以来所要面临的最艰难的一天。与昔日并肩作战的战友告别绝非易事，因为可能就是因为这些人的存在和努力，公司才一步步发展到现在。同样，对于那些被裁员的人来说更是难以想象的痛苦。而且最重要的一点是，鉴于不确定的未来工作前景，让团队成员在当下离开比以往任何时候裁员都更为“残忍”。

如果你们已经做好决定要裁员，请确保只是一轮裁员即可，也就是说无需再进行下一轮裁员。因为每一轮裁员都会极大地削弱团队士气，因此三思而后行。

第六部分：如何增加资金

以下是通过加法，而不是减法途径来拓展现金生命周期的两种策略。

1、 实现更多来自客户的收入

当下是一个至关重要的时刻，不要失去任何一位客户。你可以考虑进行全面的客户审查，了解客户群的健康状况。尝试从最粘性的客户那里拿到预付款，这对于SaaS类企业来说更加适用，可以尝试签订预付款合同，提供给客户一定的折扣。努力推动销售团队去拿到一年或者更长时间的预付款，这是最廉价的融资方式。除此之外，尝试尽可能多地向客户学习。因为在当下这样一个时期，每个人可能都在专注于自己的生存问题，了解这对你们的客户将产生怎样的影响至关重要。First Round合伙人Bill Trenchard指出：“从你的营销对象开始，了解他们的心理，了解他们对于事关生存问题的担忧。优秀的企业能够根据买家真正关心的问题来重新定位，这也可以为他们带来很高的投资回报率。”

在经济低迷时期，初创企业可以更加专注于打造产品，而不必受太多外部市场环境的干扰。与此同时，企业可以尝试将思维方式转变为“以产品为主导的增长”模式之上。曾担任过TechForward和AllTrails CEO职位的Jade Van Doren表示：“形势大好的时候，创始人的重点往往放在增长之上。低迷的经济形势则会迫使你通过产品创新、渠道优化和客户获取渠道来实现更高效的业务。”

2、 融资

在当下这个去泡沫化的环境中，许多创始人都想到了接下来几个月后续融资将会变得艰难，并相应调整了预期。在我们进行的采访调查之中，回溯到3月24日，只有12％的受访者预计下一轮的筹资额将低于之前的计划额。而到了4月9日，这一数字比例已经翻了一番，达到了25%。

许多经历过经济衰退时期的创始人认为此时进行融资不太可能成功，因此不值得在这件事上浪费时间。如果你还是决定在这种情况下进行融资，那要记住，融资整个过程所耗费的时间会更长。

第七部分：管理团队、应对危机

接下来我们将分享如何克服诸多不确定性、管理团队并在远程工作中保持紧密联系度。

来自First Round的Josh Kopelman指出：“当下每个人都要接受考验，作为企业领导者，你需要做出很大的改变。如果你们仍在招聘，那你首先需要搞清楚如何通过视频会议来进行面试。如果你们要进行裁员，你要尝试做到即便是通过视频会议形式告知也要充满人文关怀。如何打造企业文化？如何应对面前这些不确定性？如何通过有效的激励策略管理销售团队？这其中都需要你做出大量的改变。”

首先你需要面向员工清楚地阐明你们当下所面临的挑战。人们讨厌被蒙在鼓里的感觉，尤其是在困难时期更是如此。Kopelman说道：“平衡透明度和希望是创始人的任务之一，同员工保持透明非常重要。不要想着去隐瞒。创始人必须证明自己的信誉，尤其是在危机时刻。你可以犯其他的很多错误，然后吸取教训，做的更好，但如果你在信誉方面犯错，那就很难再取信于人。”

曾两次经历过经济衰退期的Howard Katzenberg表示，作为领导者在这种时候最重要的工作就是说明现实情况但同时让员工抱有希望。“说明现实情况，即便形势非常严峻也要这样做。与此同时，通过未来构想让员工充满希望。公司未来发展目标？有哪些策略可以帮助你们克服挑战？向员工分享为什么这些愿景会让你感到兴奋，但前提是实事求是，不夸大。”

除此之外，你也可以让团队成员自己去探索不确定性因素，让他们自己去挖掘各种有利和不利因素。这样他们自己就会想到各种不确定性情景，自己也更容易接受，并且能够增强团队凝聚力和信任度。

如何在远程工作形式中保持紧密联系和凝聚力？

对于远程工作形式来说，如何保持团队联系、强化员工之间的关系对于CEO来说是一个必须要解决的重要问题。而沟通便是解决这一问题的关键所在。

First Round合伙人Bill Trenchard指出：“在危机时期，你可以做的最好的事情之一就是交流，有点类似于二战时期每周一次的炉边谈话。因为，此时团队成员可能都处于一种紧张、恐惧的情绪之中，所以与他们保持定期交流的节奏非常重要。优秀的创始人在此时应该专注于提高整个团队的沟通频率，员工在这种时候也需要更多的参考指标和信息。”

SAY Media联合创始人兼首席执行官Matt Sanchez也表示，沟通要尽可能得多。“每个人都感到焦虑，在这种情况下，如果他们感到孤立，那就更容易封闭自己，与现实脱节。即便是坏消息也可以帮助他们回到现实，让他们关注到公司提出的解决方案。”

第八部分：发现黑夜里的光

发掘自我潜力、重塑思维模式。问自己这样几个问题：这样的形势带来了哪些意想不到的机会？从生活中的方方面面去发现这些机会，包括市场、客户、团队、个人生活。

提醒自己，虽然当下比以往存在更多的不确定性，但许多伟大的企业恰恰创立于这样的时期。Bill Trenchard说道：“回想2008年的时候，当时我刚刚开始活跃于种子轮投资领域，有两家企业在那个时候做到了脱颖而出。一家是Uber，另一家是Lending Club。无论哪一家，我敢说他们的创始人都看到了经济形势的结构性变化。优秀的创始人就是能看到未来世界的发展走向，这并不是要求你做出准确无误的预测，只是你要去顺应大趋势。”

至于这场危机之后情况可能会发生怎样的改变，Trenchard也给出了他自己的一些猜测：“展望未来，我认为接下来十年中，政府在我们的生活中将发挥更大的作用。因此，从客户角度去看待政府，看待他们的工作方式和需求可能会为我们带来有价值的想法。另外，兼职工作市场变得混乱，你可以花点时间思考一下这将会带来怎样的变化，如何利用这些机会。”

另外，这些改变也会使企业创始人这一形象发生重大改变。“现在，只有最真诚的创始人才会继续走创办企业这条路，‘游客’和‘爱好者’会选择收手。现在要想创办企业，你就必须对自己的想法充满热情，因为你知道在当下环境创办企业的困难性。这就像是‘乘车出行10英里’和‘在南极洲远足10英里’的差别一样，出行的环境决定出行的难度，影响你成功的几率。”

至于下一波优秀企业的创始人形象，你会发现北极探险家的数量远多于快乐骑士。

经历过经济衰退期的创始人给出的一些建议：

曾任TechForward和AllTrails首席执行官职位的Jade Van Doren说，当这种形势下，尤其要留意次级和第三级影响。经济低迷通常也会带来一些意想不到的机会，考虑到当下情况，可能产生的长期影响应该不仅仅限于医疗保健领域。次级影响可能是我们许多人正在经历的强制性远程工作环境，第三级影响可能是为创建在线社区以促进世界各地的联系提供了一个前所未有的机会。

而且不要忘了“进攻”。OnDeck前首席财务官Howard Katzenberg指出：“现在大约75%的剧本都在讲如何防守，但其实我们也要弄清楚怎样进攻。2008年的时候，OnDeck正与商家现金透支行业进行竞争，许多运营商通过经纪人渠道来获取客户线索。危机发生之后，80%的线索提供者都离开了这一行业，于是我们开始介入，向经纪人支付合理的费用，确保双方建立友好合作的关系。于是，经济形势好转之后，我们突然就成了最值得信赖的对象。”

为人才招聘提供了一个空间。Bill Trenchard指出：“经济低迷时期有一个很大的好处就是，会出现令人难以置信的人才资源。在过去几年时间里，常规看法都是你无法再像之前那样组建起一支强大的团队，因为关于人才的竞争太激烈了。但我认为当下可以让这再次成为可能。”

Mighty Works创始人Gina Bianchini对此表示赞同，“你能做到改变业务模式以容纳更多的员工吗？如果可以，这是你提高团队成员水平的一个好时机。”现任Invoice2Go首席财务官的Mark Bartels建议这种想法不能仅仅局限在招聘事务之上：“公司现在应该会降低营销支出、减少关键字和搜索字词的资金投入，买方并购机会可能会出现，估值下降，有机会收购竞争对手，进行整合。”

译者：aiko