追求利义兼得的新商业伦理（下）：想要得到，必先给予

编者按：4月12号是魏则西去世一周年的日子。也许是巧合，《Fast Company》近期正好推出了一篇对商业伦理的思考文章，里面介绍了Facebook、Salesforce、Airbnb、Uber等美国公司对利益与道德如何兼得的思考。这些公司认为，这已经是消费者和新一代员工的共同诉求。相比之下，中国的公司又在做什么呢？情况有了改变了吗？企业在赚钱的时候能不能高贵一些呢？在去中心化和自组织系统在远方隐隐若现之际，企业长期以来都受到华尔街投资者短期利益的统治，在当今令人担忧的商业气候下，创投圈已经有声音提出要做斑马不做独角兽，厌恶指数增长，企业也许也做出改变了。

追求利义兼得的新商业伦理（上）：扎克伯格的哲学

家庭崇拜

“我喜欢在资本主义、技术与社会公平交汇的地方工作。”在高中毕业班被赋予“最健谈的人”称号的Suzanne DiBianca，正在起劲儿地告诉我一个故事，说的是利他主义和财务成功在Salesforce如何可以齐头并进。她在这家公司已经呆了17年，现在的职位是首席慈善官。我们正在Salesforce位于旧金山市中心的其中一栋总部大楼Salesforce East 25楼的一间办公室里聊天。跟大楼的所有的是人办公室一样，DiBianca的办公桌坐落在一个内部空间里面，但当你的目光越过旁边的工作台朝窗外望去时，你可以看到若隐若现仍在建造中的Salesforce Tower，现在已经是这座城市最高的建筑（2018年开放）。这家员工规模达25000人的公司已经是旧金山最大的技术雇主，更多的未来发展显然还在筹备阶段。

DiBianca帮助推出了非盈利组织Salesforce.org。她首先介绍了该组织支持的数百项志愿者活动之一如何也有利于更大的Salesforce社区。DiBianca说：“每周午饭的时候孩子们都会从唐人街来到我们办公室，这里的人就会聆听他们的大声朗读。如果你利用午饭时间跟孩子们呆在一起，你就会带着感激的心，带着大局观，深受鼓舞，充满斗志地回来工作。如果午饭这1小时你是跟同事呆在一起，发泄什么事情不如你所愿的话，回来的时候你就会垂头丧气。”

跟Facebook一样，Salesforce一直都把自己看成是积极改变世界的载体。不过跟扎克伯格在Facebook的做法不一样的是，Salesforce主要不是靠公司核心的营利性业务，而是首先通过慈善和员工的志愿活动来表达其更大企图。但Salesforce的高管提出，这种利他主义不可避免地要跟公司的财务关联在一起。正如DiBianca所述，推动增长和自身社会影响之间“并没有区别”。“当你的人每天都践行自己的价值观时，就能营造出强烈的团队协作意识，并且打造出伟大的公司。”

Salesforce从一开始就是家不寻常的公司。CEO Marc Benioff 1999年创办公司时的新颖点子现在已经被视为真理：企业软件可以通过互联网以订购服务的方式交付出去。他还希望将慈善作为企业文化不可分割的一部分，并与DiBianca一起合作，形成了所谓的1-1-1模式，也就是将Salesforce产品、员工时间以及资源的1%捐赠出去。（原始1%的股权授予奠定了基金会的资金基础）Salesforce.org迄今已被授予了超过1.6亿美元的资产让渡，组织的员工志愿活动超过200万小时，并将低成本与无成本技术与超过31000家非盈利组织和教育机构分享。作为入门指导的一部分，Salesforce的新雇员要参与到为食物银行整理货品这样的社区活动，而且员工有80%都加入他们的社区。（他们每年都有7天的“志愿者假”，可以利用这段时间参与为少年棒球联盟提供辅导，假设学校以及辅助健康中心等活动）公司一年一次的Dreamforce大会的参会人数超过17万，里面也结合了志愿者的努力。

这些都是Benioff所谓的公司“Ohana”的一部分，这个概念基于夏威夷语的“家庭（家人）”。在带人参观公司总部时，负责监管Salesforce全球各地大楼与办公室的Elizabeth Pinkham解释说，这些地方的装饰和布局为的就是要唤起Ohana的意识，比如他们设有提供静静冥想的“健康”角，在这里携带手机和笔记本电脑是不受鼓励的。Pinkham 说去年他们还邀请Thirty Buddhist的和尚参加了Dreamforce，成为了会议的一大看点。公司的一篇内部博客解释说：“Salesforce Ohana是我们在公司内部培育的一套根深蒂固的支持体系。”对于一个销售规模达600亿美元的企业软件卖家来说这听起来似乎有点夸张。但培育价值观一直都是Benioff的要点。这位CEO说：“Salesforce帮助医院学校以及各类非盈利机构。Salesforce为我们的员工提供指导去从事志愿者活动。为什么我们的员工满意度很高？为什么我们为什么能吸引人？我认为这就是原因所在。我们营造了一个环境，使得他们对公司感到满意而不仅仅是经济获益。”

用负责慈善计划运营、资助及志愿活动的Ebony Frelix的话来说，Salesforce.org也许是“公司的核心和灵魂”，但Ohana也把触角伸到了Salesforce的运营文化。负责人力资源的Cindy Robbins回忆起自己被晋升到现在的位置时，吃惊地发现公司从来都没有收集过女性员工与男性员工在类似工种方面的工资对比数据。于是她去找了Benioff。“我跟他解释说我们不能光是掀开引擎盖发现了问题，然后就又盖上了事。这会让我们付出真金白银的代价去处置。他说那就试试吧。”

薪酬差距研究的确发现了差异（据该公司说，除了女性以外，部分男性也有此问题）。Robbins对他们的响应方式感到自豪：Salesforce为其劳动力的6%设立了薪金调整，每年支付的成本大概有300万美元。今年1月，Benioff说该公司将实施另一轮的薪金调整，成本与上一轮类似，针对的是作为收购的一部分加入到公司的员工。Robbins说：“有些事情我们做的很好，有些事情则需要学习。你必须非常刻意地去解决这些问题。”

Tony Prophet去年加盟了Salesforce，其身份是公司有史以来第一次设立的首席平等官（chief equality officer）。他给出了公司为了支持自己的价值观而不惜冒生意损失风险的另一个例子。2015年，时任印第安纳州州长的Mike Pence签署了所谓的《宗教自由恢复法案》，这项法案有可能为针对LGBTQ（同性恋、双性恋、跨性别或者非异性恋）人群的歧视打开大门。Salesforce印第安纳分部的员工反对这项法案并把情况汇报给Benioff。该CEO马上公开威胁要大幅削减在印第安纳州的投资（自2013年收购了本地软件公司ExactTarget后，该公司在印第安纳州一直都维持着重大的人员投入）。他还发推特说自己要取消需要员工和客户去往印第安纳州的计划，并承诺为愿意调动的员工提供重新安置费。该法案最终进行了修订，对LGBTQ的权利作出了保护，而印第安纳波利斯依然是Salesforce第二大的分支机构所在地。

Salesforce一直都被指责不总是遵循其价值观。比方说，过去部分非洲裔美国人员工曾认为自己的关切并没有受到公司的足够重视。学术期刊《Sage》最近的一项关注公司责任的研究表明，“有着更牢固声誉的公司会放大（被说成）伪善的威胁，”一些公司会选择对自己的成就轻描淡写，以回避在自己不那么娴熟的领域被进行更严格的审查。Salesforce的领导团队似乎没有被这些风险吓到。Prophet说：“我们是建立在社会基础之上的机构，有责任去做正确的事。”此外，他还提出，其实这对于盈利也是有帮助的：“从长远来看，当你做对地球有益的事情时，企业本身也会受益。大家会愿意替你工作，你会有一个能引起共鸣的极具吸引力的品牌。营造出归属感与亲和力。”

尽管不是每一家公司都喜欢Benioff的Ohana计划，但已经有越来越多的公司拥护他的这种参与慈善活动的模式。DiBianca说：“信任对于企业还说要高于其他任何机构。”她说公司如何调动这种信任至关重要。“我对下一代的公司超级乐观。”她指的是签署所谓的Pledge 1%计划的企业数量正在与日俱增。这项计划正是Salesforce所引领的1-1-1体系的镜像。在2年半的时间里，参与计划的企业数已经攀升至1600家，其中包括教育技术冉冉升起的新星General Assembly以及澳大利亚的软件巨头Atlassian等。Benioff说：“大多数公司都有这股不可思议的能量，你可以把它释放到好的地方。如果你没有解除这种束缚，那就是在错失机遇。要做到这个也很直截了当。你只需要打开门就行了。”

Airbnb的优势

你是给予者还是接受者？这是沃顿商学院教授Adam Grant的畅销书《给予》的核心问题。Grant通过经验研究和趣闻轶事表明，“给予者”（乐于助人、有合作与分享精神的个人）是组织内最有价值的员工，尽管社会规范和企业奖励制度习惯上偏爱注重个人成就的“接受者”（这样的人往往晋升很快但最终会掉下来）。

Grant出去讨论他的书时，总是会被问到整个公司是不是也可以被视为给予者或者接受者？他说：“当然。你可以在内部看到公司的价值观和规范是什么……也能看到它跟世界互动的方式。”所有这一切在今天“已经要突出得多”，因为“公司行为和主张要比以前的曝光率大多了。”此外，他补充说，随着“对政府信任的下降，”企业在推动文化的角色也“要比过去大得多了。”

Grant解释说，给予者可以赢得心理学家Edwin Hollander 所谓的“特殊信任”：通过帮助别人，他们积累了信任，使得自己有时候可以突破预期行为。带有“给予者”属性的公司问的是“我能为你做什么？”而不是“你能为我做什么？”，这样的公司在困难时刻可能会获得疑罪从无的好处。Grant（曾经跟Facebook这样的公司合作来评估和改进其文化）观察到：“而别的公司总是如履薄冰。当这那些点点滴滴串联起来时，大家会说，‘哦，这就是为什么我讨厌我的工作，’或者‘这就是为什么我热爱我的公司。’”

这种范式提供了一个有趣的视角来审视两家创新兄弟：Uber和Airbnb。这两个都是共享经济的支柱，但都面临着掣肘其前进的当地法律的挑战，而且在未上市的情况下他们都已经超过了百亿美元的估值。他们的总部都在旧金山的市场南区，相距不到1英里，所以把这两个看成孪生兄弟是很自然的事。但其中只有一位被看成是给予者。

Uber的2017年相当难熬。CEO Travis Kalanick卷入到了一连串争议的暴风眼，先是他决定加入然后又退出了特朗普总统的商业顾问委员会，然后又因为被指控性别歧视和骚扰，而激起了一波#DeleteUber的抗议浪潮。尽管这锅粥被搅得越来越乱有很多原因，但事实上在这些事件发生之前Uber的“信任”库存本来就不多了。令Uber得以统治市场并颠覆交通的那种决绝也让它的品牌蒙上了一层不择一切手段的利己主义光环。而Kalanick呵斥一位Uber司机的视频今年被曝光后，只会给大众对Uber普遍不满的情绪火上浇油。

在与地方监管机构的对抗以及围绕着其户主社区存在的种族歧视指控当中，Airbnb也有麻烦的时候。但Airbnb CEO Brian Chesky基本上避免了任何怨气的积压（当然，这是在Airbnb解决歧视挑战最后努力的帮助下实现的）。是什么导致了这两家公司的不同？也许可以从思考最近发生的两起事件中寻找启发：当Uber试图通过降价来支持纽约地区机场的移民示威时，却很快被谴责这是在打击罢工的的士司机——它并没有从自己所宣称的利他主义动机中获得任何疑罪从无的好处。与此同时，当Airbnb在超级碗投放“Accept”广告（片中依次出现了十多个拥有不同国籍、种族甚至信仰的人像，最终露出醒目的品牌口号#weaccept，传递“包容、开放”的态度）时，本来是会被人嘲笑利用支持移民的情绪来为期商业目的服务的。但这种指责声音从来都大不起来。

我最近参观了Airbnb的总部大楼，这栋由商场改建的建筑非常漂亮，有着明亮开放的中庭以及好玩的工作室式的办公区。在这里我见到了CMO Jonathan Mildenhall，他愉快地向我介绍了自己跟广告公司TBWA\Chiat\Day合作进行的一项内部研究，题目叫做《建立标志性品牌的商业案例》。其假设是技术公司（苹果是个例外）普遍低估品牌建设且投入不足，限制了自身发展和影响。Mildenhall希望利用该研究来说服Airbnb的内部股东（CEO Chesky、其他高管以及董事会等）持续致力于强化品牌是一项值得的投资。

Mildenhall是一位时尚有魅力的英国人，来到Airbnb前他曾经可口可乐工作。可口可乐2014年那支倡导多样性的《It’s Beautiful》广告（今年超级碗也播了）就是他负责的。Mildenhall来到Airbnb的抱负很远大：如果说可口可乐是1980年代的标志性品牌，耐克定义了1990年代，苹果统治了2000年代的话，他的目标就是让Airbnb成为这10年的品牌。他说：“我有3年的时间。”

这份研究被装订成了73页色彩艳丽、图片丰富的小册子，里面列举了品牌如何可以增强资产价值，推进客户增长，提供定价支持，吸引人才与伙伴，激励员工并“驱动超越理性的品牌忠诚”。这是为构建感性诉求的一份理性务实的宣讲。

尽管Mildenhall作为营销者的一切讨论出发点都是品牌，把它按照价值观来构想也是合乎逻辑的。（研究的中心部分是“象征更高层次的价值观”）Airbnb的价值观是以“归属感”为中心的——无论是对于提供住宅的户主或者对于愿意与陌生人呆在一起的客人来说，其核心产品需要有信任和开放才能取得成功。从长远来看，Uber最终也许可以用无人车来取代司机，但Airbnb不可避免地要靠人。

Mildenhall说，Airbnb在超级碗投放的“Accept”广告并不是有策略地设计出来的活动计划，而是有机地诞生自公司的价值观。营销团队成员起初只是把它放到Airbnb自己的网站上，采用了自己员工及其家庭成员的照片，制作大概就花了85000美元。当他们把它展示给Mildenhall看时，距离超级碗开幕只有6天的时间了。这能不能作为比赛期间的一支商业广告来播放呢？他让团队把视频从60秒剪辑到30秒，他们后来用了45分钟就完成了。当Mildenhall把要在全球最大的媒体活动（注：美国人并没有考虑到中国的春晚）上投放这支广告的想法告诉Chesky时，后者的唯一犹豫是背后如果没有额外获得支持会不会给人留下炒作的印象。于是在广告投放当天，Airbnb宣布未来5年将为10万有需要的人提供短期住房。它还向帮助全球各地难民的国际救援委员会捐赠了400万美元。

除了CEO需要挽回自己声誉之外，Uber的挑战还在于它没有令人信服地将其核心商业运作与更大的社会目的关联起来，虽然共享乘坐可被视为减少道路上的汽车、缓解交通以及降低碳排放的途径。是Uber的竞争对手Lyft采用了这种叙事手法，再加上一点更加令人感同身受品牌精神（在Uber的降价行动惨败之后，Lyft立即给ACLU捐了一大笔钱，从而给自己的形象加分）。表现没有那么冷酷也许妨碍了Lyft的业务增长，但该公司赢得了慷慨的名声，而这个东西Uber似乎越来越难以积攒。

价值观开始的地方

Anne Raimondi的办公室没有给人留下特别印象。Zendesk的营销负责人就在一个没窗口的小方块里面工作，旁边是几排敞开式的工作台。这当然是一个舒服的地方：她的公司以提供客户服务软件著称，尽管这里有着旧金山典型的办公区装修风格，但与Facebook和Airbnb令人瞠目结舌的环境相比，这里似乎相当的平庸。

但在这个相对普通的地方，在商业界也不算很有名气的Raimondi却比我交谈过的任何其他高管更好地诠释了运营价值驱动企业的一个关键概念。她谈到了要对价值观进行“压力测试”——也即冲突时刻正是我们了解什么对自己最重要的时候。

Raimondi在2000年代早期替eBay创始人Pierre Omidyar工作时就获得了价值观与企业整合的早期经验。她说：“他对于开诚布公的环境能展现出人性最美好的一面考虑得非常周到。他认为人性本善，人人都可以有所贡献。”而这跟eBay“做大家可信任的市场，买陌生人的东西”的商业模式正好无缝匹配。

自此之后，Raimondi偶尔会充当初创企业非正式的顾问，帮助他们构思自己的价值宣言。她说：“文化是活的、会呼吸的东西，会不断演变。文化折射了企业每一阶段的价值观。它们以不同的方式展示自己。”

她说，最有效的价值观对于构建战略是有帮助的。“有太多的公司把这个视为可选项了。好吧，我们需要一个价值宣言。所以他们最终得到的是泛泛的掺水的东西。”（Adam Grant对此也有共鸣：“研究表明，大多数企业价值观都千篇一律——比如说卓越、诚信、团队协作等等。”）

Zendesk的价值观是“保持简单。”Raimondi 说：“当我们只有一个产品的时候这种说法是有效的，但随着我们走向高端去解决更加复杂的问题是，这句话就不足以捕捉其内涵了。所以我们讨论要怎么演变。” Raimondi并没有把这个看作是缺点。相反，这是现实。“不同阶段的不同视角是什么，你如何才能利用你的价值观去做出困难决策？”

定义企业的不是CEO或者人力资源部门说什么，而是组织实际的行为方式。Raimondi说：“如果屋里没有高管，每个人是不是还能相互负责任？我们如何才能相互挑战，让彼此变得更好？”或者就像Grant所说那样，公司价值观“是活的，而不仅仅是纸上谈兵。”

今天的企业正处在压力测试时刻，特朗普当局的政策以及对其做出的反应均是证明，但这种测试正在延伸到更广泛的地方。随着对政府等其他机构的信任受损，在美国乃至于全球，大家都对企业寄予厚望，希望后者在引领文化当中扮演比以前更大的角色。商界领袖如何利用这股力量，如何表达自身的价值观，将会在我们世界的演进当中扮演关键角色。

Grant说，最终将给予者与接受者区别开来的是我们的内在动机，是我们的意图。Kalanick在Uber的企图是黑暗的，如果每一位司机都可以用无人车替代的话他的商业模式不是更有效率吗？Chesky在Airbnb的意图则要更加清晰：他的确希望大家彼此接受对方，毕竟嘛，这会推动他的企业前进。Salesforce的意图很明显：它相信慈善会从精神上和财务上帮助到自己的Ohana（家人）。

至于扎克伯格，他想要连接世界的企图无疑是真诚的。而如果这能让他和他的员工以及股东赚大把的钱的话，又有什么错呢？他说：“经营像我们这样的公司，你永远都没有办法让一切都完美。但每天你都可以尝试着让大家过得更好一些。而如果你在很长时间内重复这一过程的话，价值观就会带来复利，你就能产生非常大的影响。”

季报结果，股价上涨，企业长期以来都受到华尔街投资者短期需求的统治。但如果你仔细想想的话，这其实是一种接受者的态度。也许现在这种态度正在发生转变。