Instagram联合创始人：我如何从0-300组建技术团队

导语：Instagram被Facebook收购时技术团队仅6人，却支撑着庞大的活跃用户，至今仍是佳话。Instagram的联合创始人Mike Krieger讲述了自己如何与技术团队走过从0-300人规模的历程，在这个过程中有哪些重要的事该注意，哪些坑不能踩。阿尔法公社（公众号：alphastartups）把这篇文章编译过来，与创业者们共同学习参考。

Instagram在2012年以10亿美元的价格被Facebook收购，那时它有3000万月活用户，之后用户规模超过2亿，直到今天超过10亿。Instagram的联合创始人兼CTO Mike Krieger透露，在被收购时，他领导的技术团队仅有6人，之后逐渐扩展到超过300名。

在本文中，Mike Krieger将分享他如何在Instagram从0-300扩展技术团队，以及在这个过程中如何解决招聘早期员工、引入新的管理者、建立工程师文化等问题。阿尔法公社把这些实际经验介绍过来，与创业者和技术管理团队的领导者们共同参考。

如何建立早期技术团队

初创公司的技术团队需要的人与大公司很不一样，Mike Krieger把他们定义为“通才”，并根据在Instagram的实践定义了这些人的特征。同时他也讲述了在团队规模还小的时候，应该如何进行管理。

1.“通才”有能力做自己没做过的事

Krieger表示，初创公司在产品和业务上有创新，这意味着技术人员需要完成一系列复杂的任务才能把需求实现。要做一个移动APP，不仅要懂前端，也要考虑到后端。

初创公司需要那些渴望学习新事物，对于以前没有做过的事，有能力通过自主学习来完成任务的人。想要辨别这样的人，可以在面试时这么操作：

• 与他们讨论最近正在做的项目（无论是工作需要还是基于兴趣）。

• 询问他们在做困难项目时，是否进行了跨多个学科的学习，做不熟悉的项目时，他们是应对的。

2.“通才”具有异于常人的激情

创业公司相对大公司在招聘时的优势是：不用被条条框框束缚。Krieger回忆自己雇佣早期技术骨干Shayne Sweeney的经历：“他没有完成大学学业，是自学成才，但是他很有热情和好奇心，还有自我驱动能力，最终我们一拍即合。”

而要感受到这种热情和好奇心，需要与人面对面，在谈话中去发现。Krieger 喜欢的谈话是：“我真的对某一个应用或技术感兴趣，于是去学习了相关的知识，并且自己试着做了一个”。不喜欢的内容是：“我在之前的公司用的就是某某工具或技术，所以我打算继续这么用它。”

Krieger认为，对于初创公司，相比雇佣那些对技能掌握非常熟练的人，更有激情、更会学习、更有灵活性的人会更好。

初创团队选到了具有很强的学习与解决问题的能力，并且有激情的通才，应该如何管理他们？Krieger也给出了自己的建议。

通才也应该以目标为行动导向

创业公司的任务会比较乱、复杂且困难。作为创业公司的技术团队的领导，首先要厘清需要解决的主要、次要和第三级任务是什么。Instagram创业早期，Krieger和他由“通才”组成的技术团队利用Google Doc记录需要做的行动项目。他们那时的宗旨是成为世界上成长最快的照片共享应用程序；而分解下来的目标是怎样让照片的展示方式以及带来的体验远超用户对手机的期望。无论如何，团队的所有工程师都应该围绕这些目标行动，那些与这些目标无关的东西都该搁置掉。

对于初创技术团队，相比产品的完美程度，在截至日期之前完成是更重要的。另外，Krieger们使用的Google Doc不太适合国内的环境，国内创业者可以选择更先进，功能更完善的产品替代，只要能达到统一团队成员的目标就好。

什么时候团队应该专业化

“通才”策略虽好，但也有适用范围，它在创业公司最初的时候，能够发挥最大的力量，那什么时候团队应该专业化？Krieger分享了他的经历和观点。

Instagram在被收购时，技术团队只有6人，这确实足以成为传说，即便在硅谷。那个时候，Krieger和Systrom都还有足够的精力亲自领导团队，并指导他们。但是随着用户量的急剧上升，用户需求和功能的复杂化，他们的团队必须要扩大和专业化。

创业公司如何判断自己已经进入到了这个阶段？可以观察公司是否出现的以下的迹象：

• 你的产品火了，迅速新增的用户数量超出了你原有平台的承载能力。

• 你的产品有重大的功能升级，对于Instagram来说，就是引入了视频功能。

• 你的产品已经具有了初期没有的众多复杂功能，需要良好的规划为将来更复杂的功能和更多的流量做准备。

让技术团队专业化能够带来有规范的做事方式，以往创业公司的技术团队可能在标准上与行业是不通用的，而专家型人才的引入能够引入行业的标准，有了行业通用的标准在团队之后继续扩大、引入新人时会更顺畅。专业化的技术团队还能为公司搭建基础设施，以建筑业比喻就是想要建造墙壁的时候发现脚手架已经建好。

当然团队专业化并不意味着放弃创业公司应该有的灵活性，它只是构建了能让公司走得更远的标准和基础设施。这个时候“通才”的意义就显示出来了，他们的热情和对于公司各个领域的熟悉，与专家型人才结合，能让团队爆发出更大的战斗力。

为团队引入新管理者

团队的规模在增长，结构在成熟，也就需要更成熟的管理者和更强的领导力。在创业技术团队规模还小的时候，扁平化能让团队受益，最大程度的保证团队的开放性和灵活性。

但是团队规模扩大后，就不能还让团队自我管理，团队领导者应该负起责任来；规模更大之后，就该加入更多的管理者。

Krieger回忆：“在团队成立一年半后，我才意识到管理的重要性，当我第一次一对一的与重要成员进行管理方面的沟通时，才发现原来团队里有这么多事情是我不知道的，包括好的事情和抱怨。”同时他也在反省，认为自己应该更早认识到这一点。

除了创始人或联合创始人（在早期）要更早介入管理外，也有必要引入管理者，Krieger认为引入管理者的时机是将团队进行专业化，外来的专家型人才与“通才”进行融合的时候。他也对引入管理者的方法提了建议：

1.从内部提拔

Krieger在一开始使用的是内部提拔的方式，Instagram最早的技术团队管理者们都是团队中最资深的人，这样做的好处是，他们管理的人通常就是由他们自己招募的，这样沟通起来非常顺畅，他们的升级也会成为其他人的动力。

在这个方面，Krieger为团队内那些对管理有兴趣或者具有亲和力的工程师开放了通道：“我的理念是，如果工程师们对管理有兴趣，我们就应该让他们试一试，并提供适当的指导，帮助他们过渡。”

2.从外部招聘

尽管从内部提拔的管理人员更容易上手，融合更顺畅，但仍然有必要从外部引入管理者。一个是因为对于创业公司，初期在内部没有那么多可以提拔的人才，另一个是外部人才总能带来一些新的东西。

从外部引入管理者，一个要看他们过往的经历，考察他们的管理能力，也要弄清楚驱动他们的动力，为什么愿意离开大公司，进入到规模更小，不确定性更高的创业团队。

Krieger回忆了与Jim Everingham的对话，他在2015年被聘为技术团队的主管。“他在雅虎管理过千人规模的团队，现在却要加入一支只有120人的团队。他告诉我这只团队在几年内会扩展到500人以上。”这个数字让Krieger惊讶，但也感染了他，因为他发现了Jim的热情和坚定的信心，他明白这是一个有能力创建某种东西的人。

如何让团队接受新的管理者

引入新管理者对公司有好处，但管理者只有真正融入到团队成员之间才能发挥作用，所以需要让团队成员们接受新的管理者。首先，在招聘新管理者时，要让每个团队成员都知道这件事，并且要说明原因：“团队规模扩展速度太快，我忙不过来了，需要新的管理者来分担。”这会让团队成员有心理准备。

Krieger推荐创业公司在目标候选人接受Offer以后，但还没正式签约前，先来办公室待一整天，与团队成员试着相处。

Krieger 认为：对于新引入的管理者，可能不会所有人都喜欢这个变化。但在候选人与团队成员试着相处时，你至少可以获得一些反馈，比如“大家都不喜欢这个人，所以不要雇佣他。”如果发现了这种“红色警报”，那么就该“悬崖勒马”。

当然，在引入最初的几位外部管理者时，创始人或团队最高领导就该做好准备，要反问自己：这会对团队成员造成什么影响？Krieger回忆：“当我们引入第一位管理者时，一位工程师在担心，他在上一家公司，两年内换了8个领导，这位新领导会不会也待不久？我就得给他们信心，向他们保证，这位领导会长期待在公司，他被赋予重任，有关于他的反馈，团队成员可以找更高的领导（对于创业公司，通常是创始人），一对一聊。”

Krieger还表示，应该让早期团队的成员们明白，引入新领导者对于公司和个人都是积极的，团队成员应该向新领导学习，以获得成长。根据反馈，早期工程师们确实得到了成长。

从个人主义到集体主义

在技术团队逐渐成熟后，作为领导者不仅要关注具体的人，还应该建立起公司自己的工程师文化，让工程师们从关心个人到关心集体。在这个过程中，Krieger认为以下两个阶段是建立工程师文化的关键阶段，每个阶段都会对公司的发展产生重要影响：

1.从“通才”到平台团队

在早期扩张阶段，创业公司招聘和培养的工程师会为之后公司工程师文化的奠定基础。“之所以现在Instagram的工程师文化比较成功，就因为早期营造了良好的文化环境，并严格把控了招聘标准。” Krieger表示。

公司最早期的“通才”工程师在当时可能并不会过多预想团队规模急剧扩张后的事情。而随着之后团队规模的扩大，专业化分工的需求会越来越强，“通才”不可能做到所有的事，需要让他们认识到这点。在后续扩张时，要提前为团队成员规划好上升通道，要围绕着平台来培养人才。

Krieger在Instagram的做法是未雨绸缪，在只有8 名Android工程师时，就让大家思考，当未来团队规模到几十名工程师时，现在应该做什么准备，能保证未来顺利过渡。

同时，在早期Krieger就确定了大家的目标，还是以Android 为例，大家形成了要打造一款高质量的、简洁的Android 应用的共识，而这个目标直到Instagram成长为超级应用也没有改变。

2.从平台团队到产品团队

前文提到了从“通才”到平台团队的转变，现在说从平台团队到产品团队的转变。在这个转变上，Krieger表示Instagram走了弯路：“我们是在团队规模150 人的时候做的转型，现在看来有些太迟了。我认为当产品经理和工程经理开始产生冲突的时候，就得转型了。”

至于应该怎么转型，Krieger认为应该在让产品团队与技术团队通力合作，去做那些足够复杂的事。“当人们只站在自己的团队想事情，就会只知道局部的信息，而不清楚公司的整体目标。”

在让技术团队习惯了与产品团队通力合作后，Krieger恢复了以目标为导向的制度，只不过这一次是围绕着核心产品。而随着产品规模的扩大，功能的复杂化，总有一些工作是大家不愿做或者不会做的，这个时候引入新人就行。

Instagram的技术团队从最初的几个“通才”走到了超过300人的规模，有几句话是Krieger一直在坚持的，也是创业公司的技术团队无论处在什么阶段，有多大规模都该坚持的原则。“团队的目标是什么？要解决什么问题？用户不关心我们都做了什么、我们是怎么做的，他们只关心产品好不好用。”

本文综合编译自外网。