一位13年老员工坚决“抛弃”谷歌：它几乎失去了创新能力

史蒂夫·耶格（Steve Yegge），业界知名程序员、博主，写了很多关于编程语言、生产力和软件文化的文章，曾供职于亚马逊和Google等公司

史蒂夫·耶格（Steve Yegge）系上降落伞，从一架飞机上跳下。事实上，这是一架完美型飞机，不仅很安全，而且还是世界上最好的飞机之一。

好吧，他不是真的去跳伞了。我只是用一个比喻来说明他的所作所为在很多人看来是多么疯狂。在谷歌工作了13年之后，史蒂夫·耶格辞职了。他仍然相信“谷歌是世界上最适合工作的地方之一”。然而，他离开了谷歌，去了一家初创公司工作。这听起来没什么大不了的，毕竟这种事在硅谷经常发生。聪明的人会离开大公司，然后自力更生。

然而，有趣的是，迫使耶格离职的原因，可能是导致许多成功大公司失败的最为一致、潜伏最深的因素。他曾在Medium网站上在发布了一篇文章，就谷歌如何失去曾经的“饥饿感”和优势发表了看法，并解释了为何全球最优秀的公司可能会败于自身的成功。这不仅让我们看到了业内人士的观点，也为我们提供了重要的经验教训。

1998年，拉里·佩奇（左）和谢尔盖·布林（右）在加利福尼亚州的一间车库里创立了谷歌公司

虽然谷歌似乎和小公司相去甚远，但关注这些经验教训是每个公司的明智之选——大多数公司都在快速发展，并取得了巨大的成功。

几十年前，一位导师告诉我：“我看到越来越多的大公司因成功而失败。”现在，我清楚地认识到，成功如何诱使我们自满、傲慢，最终停滞不前。

下面是耶格列举的四个经验教训，当你的公司发展壮大时，你最好关注一下它们。

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很难想象像谷歌这样的公司会被指责说缺乏创新能力，但这正是大多数非常成功的公司存在的脱节之处。当前的业务模式、产品和服务越成功，最终为保护它们而建立的内部机制就越多。

顺便说一句，这个策略并非精心策划。相反，它会慢慢渗透到方方面面，从如何激励员工到如何进行预算。

我记得我曾和一家《财富》500强公司合作过，那家公司基于一个固定公式为创新分配预算，该公式内置于其预算软件中，它会根据创新产品的盈利能力来分配创新资金。想知道这对那些因尚未投入生产还没有盈利的新产品有多有效吗？没错！除非你的职位足够高，能够凌驾于公司政策之上，否则你根本就没有机会去实现你的新想法。

正如耶格所说：“在谷歌，守门把关和风险规避是常态，而不是例外。”

当然了，任何由两个或两个以上的人组成的公司都会有某种议程要处理。然而，就像网络的力量会随着每个新节点的增加而呈指数增长一样，公司政治造成的内在摩擦也会随着公司内部人数的增加而增多。摩擦本身是不会自动减少的。

然而，对大多数公司来说，为避免人员和政策之间的摩擦而投入人力和制定政策似乎是极其浪费的。毕竟，他们已经成功了，那又何必再费心呢？所以当把几十个、几百个、甚至上千个才华横溢、谦逊有礼的人聚集在一起，最终却沦为一家非常傲慢、缺乏常识的公司，没有什么比这更令人惊讶的了。

好好想想吧。您是否经常遇到这样一个国际性大品牌，其政策完全没有任何意义，只会给员工或客户带来不必要的摩擦和挫败？糟糕的政策往往是政治体系脱节的产物，而这个体系正为太多“主子”的不同议程而服务。遗憾的是，这是惯例，而非例外。

正如耶格所言，“如果一家公司像谷歌一样取得了巨大的成功，那该公司可能会被无坚不摧的感觉所‘陶醉’，这将造成悲剧性的后果：自满、非我所创综合症、失去与客户的联系、糟糕的战略决策。”

这必定是增长过程中最普遍、但也最容易克服的障碍。不再专注于客户（和潜在客户），转而追逐竞争，这种情况在成功企业中普遍存在。

耶格说：“你可以看看谷歌在过去十年里发布的所有产品系列，你会发现这些产品几乎都是效仿竞争对手的：Google+（仿Facebook）、谷歌云（仿亚马逊云服务AWS）、智能音箱Google Home（仿亚马逊Echo)、聊天应用Allo（仿WhatsApp）、安卓即时应用程序（仿Facebook和微信）、谷歌语音助理（仿苹果Siri）等等。他们被困在‘我也有’的模式中很多年了。他们基因里已经没有创新能力了，因为他们关注的是竞争对手，而不是客户。”

那怎么解决这个问题呢？非常简单。让员工定期扮演客户的角色。

耶格讲道，“杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）要求公司里的每一位领导每年都要在客户呼叫中心待上一天，因为从客服代表那里得到的信息并不能反映整体情况。你必须亲身体验一下。”

如果你对此嗤之以鼻，那么请老实回答，你多久才会做一次这样的事？

好吧，我们并非都致力于实现世界和平、治愈致命疾病或者消除贫困，但鼓舞人心并不仅仅是成为每天头条这一宏伟使命的一部分。在我担任CEO期间，以及与无数初创公司合作的过程中，我发现，鼓舞人心主要是成为一家认为自己有目标的公司的一部分。

公司一旦获得成功，就会很容易忽视这一点，变得唯利是图。利润给了我们生存的“许可证”，但它也给了我们存在的理由。如果你不能使你的员工明白“为什么”要做每天正在做的事情，他们最终会在财务等方面做出畏惧风险、畏惧创新和畏惧增长的决定。

我经常用“开飞机”来打比方。你要确保你的油箱（利润）足够满，但如果没有设定航线（目标），你会在到达目的地之前就耗尽燃料。或者是，像耶格那样，抓住降落伞，在油箱没油之前跳下去。

耶格最终离开谷歌去了一家初创公司Grab（东南亚打车公司）。这架“飞机”比他以前乘坐的那架要小得多，它还不能飞得那么高、那么快，甚至也不能保证一定会成功。很显然，耶格的选择并不适合所有人。

耶格并没有退缩，因为这种刺激是无限大的，个人投资也是如此。

耶格说，“为了让Grab获得成功，我付出了所有。我全身心投入了。当你全身心投入的时候，你会对你能取得的成就感到惊讶。”

这就是成功的感觉。