陆奇：我读哈廷延斯的《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》| 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“12个德鲁客”（ID:peterdrucker12），作者：陆奇，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

陆奇原微软全球执行副总裁、百度COO奇绩创坛创始人兼CEO

企业如何最大化地驱动创新

我很高兴能向中国读者介绍里德·哈斯廷斯和艾琳·迈耶合著的新作《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》（原著名为“No Rules Rules”），这本书将对所有关心企业如何更好地驱动创新的读者提供深度的思考价值和借鉴意义。

首先，我介绍一下本书的主要作者里德·哈斯廷斯。他是网飞的创始人和CEO，是一个有深厚技术背景和非常成功的连续创业者。对于产品研发，市场营销，尤其是企业文化建设，他有着敏锐的视角、穿透性的洞察和高度的智慧。同时，里德也是一个执行能力杰出的企业家，网飞骄人的成长背后很大的原因是里德对企业创新的前瞻性探索和务实有效的执行。在工作之外，里德对生活和社会责任充满着热情，并执着地持续追求与奉献。

我和里德相识多年，他曾在一段时间内担任微软董事，我们在董事会及其相应业务环境中有过多次交流，他的犀利观点和坦诚给我留下深刻印象。在他离开微软董事会之后，我们仍然保持联系。当我面临重大问题时，我会找里德交流并倾听他的智慧。他约人会面通常是一起绕着网飞公司附近景色美丽的园区长走一圈，至今我还清晰地记得几年前我们午饭后的长走交谈。以下序言是根据我所认识的里德和我对本书内容的理解为读者们做一个简要的介绍。

以人才为中心

这本书的中心主题是企业如何最大化地驱动创新。它的理论基础和实践验证是围绕人才和以人才为中心的企业管理及文化建设。书中的所有素材均源于网飞成长过程中里德和他的管理团队不断探索的实践经验。

本书的另一位作者是艾琳·迈耶，她采用了调研采访的形式，将大量的实际案例深入浅出地串联在一起，生动地描述了里德如何建立起网飞独特的企业文化，以及它如何发挥强大创新力使网飞能引领全球流媒体创新，并能保持长期高速成长。亲历者多角度讲述的案例让读者能有身临其境的体验，近距离地观察到里德和他的团队大胆探索和务实执行的过程，以及如何建立起网飞独特的企业管理方法和强有生命力的企业文化。

除了具体的理念和实践案例，两位作者还提炼了清晰的思维结构和方法论总结，帮助读者系统性地理解网飞文化的体系结构和落实方法，使读者能举一反三把网飞文化精髓变成活的知识。

提高人才密度

网飞文化的内核是人才，它的理论基础是我们大家必须关注的“人才效益现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将是数倍于一个能力平均的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。这里需要强调的是，这种人才效益现象是针对创新能力起决定性作用的工作岗位，比如技术研究和产品开发等。

针对这一现象，里德和网飞提出了将人才密度作为企业创新能力的内核基础。因为优秀人才能激励其他优秀人才，而精英创造的出色成果能感染更多的出色人才。一个企业只具备少量的人才是不够的，它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力和产出。

基于这个管理理念，网飞通过大胆探索，建立起了多项提高人才密度的企业文化和管理机制。第一是人才薪酬策略，网飞执着地寻找一流人才加盟，并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。这一点看似简单执行起来并不容易，比如招聘经理必须有能力吸引一流人才，能敏感地了解各种岗位薪酬市场的最新行情，并在工资奖金组合上做出有吸引力的决策。第二是人才去留策略，网飞的做法几乎是一反历史上大部分企业文化价值观的，在网飞，即使员工工作努力并做出贡献，但只要跟不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗。网飞会付出比市场高很多的离职安置费。这种独特的做法在行业界是颇有争议的，但是通过多年实践，网飞的实际员工离职率并没有显著高于行业平均水平，而其产生的创新效益是大家有目共睹的。

坦诚沟通和正面有效反馈

充实的人才密度只是企业创新的基础，要充分发挥这些人才的创新潜力，企业还必须建立起多层次、多维度、完整的文化和管理体系，而这种企业文化所需要的底层基础是坦诚沟通和正面有效反馈。

因为要让企业高速创新，它的组织和业务运营必须快速决策，并得到及时且真实的反馈信号，尤其是领导层做出的重要决策。这里最为重要但最难的是坦诚沟通，特别是领导和员工之间的沟通。在企业沟通中讲真话不容易，往往对员工有压力并且可能带来职业风险。打造这种文化需要领导以身作则，需要智慧，勇气，胸怀和长期努力。对此里德为网飞和我们树立了一个非常好的榜样。书中有很多具体案例展示了里德是如何应对棘手的案例，建议大家在阅读中先选择自己的答案，然后再对比里德是如何以他的原则来处理的。需要强调的是，在企业沟通中只是坦诚还不够，还需要有效反馈。书中列出的网飞沟通方法论值得读者参考。

管理的核心：自由与责任

在充实的人才密度和有效沟通反馈基础之上，网飞创建了一系列新颖高效的企业管理机制，它们都围绕着一个共同的核心：在管理上放权，赋予员工更多的自由，同时也让员工承担其相应的企业责任。它们的核心宗旨是让员工最大化地施展他们的才华和对企业的责任心，使企业能最大化地发挥人才潜能驱动创新。

网飞采取的第一项放权措施是取消关于员工假期的规定，给员工充分的自由来决定休假时间和天数。我记得当时网飞休假政策出台时，在整个行业界都引起了震动。理论上而言，这种方法能更好地激励员工带来更好的创新效益，但具体实施中会有很多挑战和大量的风险。很多企业领导层会讨论这种可能性，但往往是应付员工提问，绝大多数停留在纸上谈兵阶段。只有网飞在里德的领导下，大胆探索，小心求证，不断迭代，务实执行，真正地实现了这种彻底给员工自由的休假政策，而且它的实际效果是风险可控，并相当有效地激发了员工对公司更为积极的贡献。

网飞放权赋予员工更多自由的下一个措施是取消差旅和经费审批。这一政策在不同的维度赋予员工更多的自由度，让他们能更大程度发挥才能，同时也需要员工更进一步承担相应的企业责任，把控好由此而带来的风险。基于同样的原则，里德和他的团队通过大量的探索和迭代，找到了一些有效落实的执行方法，比如“事前情景设定，事后核实报销”等使得员工不仅得到更多的自由度，而且网飞整体运营因此变得更为高效和节约。

网飞再下一层更为核心的企业改革是从“控制管理模式”转型到“情景管理模式”。这对很多企业管理者和企业创新探索者来讲，是一个长期追求但非常难实现的企业管理境界。在企业决策过程当中，理想的情况是每一个重要决定都由最了解情况并最有专业能力和相关责任利益的人来做决策，但是绝大部分企业，在管理上都采用金字塔决策模式，重要的决定都是从底向上由领导层来做，而领导层往往并不是最适合做这些决策的。网飞所采用的是树形的决策模式，企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝让它能基于其相应的业务情景，由相应的知情负责人来做决策。

这里需要指出一点，里德的技术背景也起了重要的作用，因为网飞的组织架构是源于软件系统架构中低耦合的设计原则，这种设计能使软件系统在规模化成长的同时保持灵活高效。对于高速创新不断成长的企业也一样，相对于从上到下高耦合组织架构而言，“认识一致，松散耦合”的组织体系是更为有效的。

最大化驱动创新的企业文化

经过里德和团队长期的努力，网飞形成了非常独特和强有生命力的企业文化，并且在不断地进化和自我更新。里德也通过本书对外分享网飞文化，希望能帮助到更多企业打造有特色的企业文化。我认为有几个重要原因使得网飞文化值得读者认真思考和借鉴。首先，网飞从诞生起一路高速成长的创新历史是对整个网飞文化最好的佐证，因为有大量实例能验证网飞文化确实是驱动网飞创新的核心动力。其次，尽管网飞文化是互联网流媒体产业发展的环境下建立起来的，但读者仍可以从网飞文化体系中提炼出一系列管理理念和实践方法论，并将它们应用于其他行业中的企业创新工作。

在阅读本书的过程当中，我也把我解读的网飞文化和我过去几十年在企业文化和管理上的尝试与经验做了不少对比，我高度认同里德的价值观和许多管理理念，同时受到了很多启发，这将有助于我和奇绩创坛更好地支持中国的创业企业，尤其是技术驱动的创业创新。

我深信对于中国读者尤其是专注于企业创新的人来讲，网飞文化能提供高价值的思维启发和实践经验，同时我认为借鉴网飞企业文化也需要充分考虑中国国情和主流文化的大背景，需要有针对性并且用更接地气的方式吸取网飞文化中的精髓。比如需要努力做到网飞文化的一个重要前提：企业员工能像“成年人”一样工作，能自主地维护企业利益和承担企业责任。

需要指出的是，网飞已经在全球多个地域尝试，并得到了不少正面反馈。书中最后一章介绍了网飞文化在主流文化与中国相似的国家比如日本所取得的进展，这将对中国的读者有更直接的借鉴意义。创新（尤其是技术驱动的创新）将是未来推动中国经济发展的核心动力，每一个企业都需要最大化地加速创新。我希望中国的每一位读者，创业者，企业家，都能从本书中收益。