Yammer创始人：避开这些的坑，别让公司在增长时“脱轨”

阿尔法公社说：初创公司进入热门赛道，快速融资，高速增长，成长为独角兽，但因为在增长过程中踩的坑太多，最后崩溃；这样的故事并不少见，最近的例子就是WeWork。初创公司怎么在成长的过程中少踩坑，健康的增长壮大，Yammer的创始人为创业者们总结了宝贵经验。

每一年，我们都会见证那些有希望成为巨头的初创企业脱轨。它们增长和崛起很迅速，坠落的也很快。可能之前还在为IPO做准备，不久之后就闹出创始团队破裂的新闻。这些崩溃通常会成为轰动性的新闻头条，但它们的发生并非孤例或偶然，在背后有一些共同的原因和模式。

我希望在这篇文章中分析那些快速增长的初创公司踩了哪些坑会脱离轨道。这些坑通常有三个共同点，第一，他们的力量很大，足够让一家公司崩溃；第二，他们是隐蔽的，不会在发展初期被发现，却会在公司看似发展的不错的阶段出现；第三，他们很常见，大多数初创公司都有可能遭遇他们。

我之前创过业，现在也是投资人，希望通过我的分析能帮助创始人们避开这些坑。

单位经济学

没有什么比违背单位经济学规律更容易给初创公司带来成功的幻想了。当初创公司以低于成本的价格出售产品时，就会让创始人出现“幻觉”。例如你以9毛钱的价格出售成本1块钱的产品时，超速增长非常容易。但你一旦按照正常的规律定价成品，增长可能就会停滞，甚至更糟。这家初创公司会发现它其实并没有什么生意。

如果一家初创公司一直到中后期还在采用这种策略，那么等待它的就是无法挽回的利润问题，以及残酷的公司重组。这种陷阱其实很容易陷入，因为创始人会看到很多大公司也在赔钱。但是创始人可能得搞清楚他们的公司在损失那种类型的钱，一段时间内，在公司这一级赔钱可以，在单个商品（或服务）这一级赔钱就不行。正确的归因是区分差异的必要条件。

这个陷阱也是初创公司往往比较脆弱的重要原因。初创公司的创始人往往会将单位经济层面的损失合理化，并期待公司规模扩大之后逐步解决。他们的思路是先制造出杀手级的产品，击败竞争对手，在获得市场优势地位之后再优化利润。如果能在后期优化利润表现，这种套路可能奏效，但是如果不能，就会导致脆败，即使公司已经走到IPO前夕也是如此。

公开市场会比VC的投资人们更严格的审查利润率。早期投资人获得的公司数据较少，他们判断的依据是你是否有可能成为一个较大市场的领导者；成长期的投资人会更仔细的审核你的单位经济学。每往后一轮，融资的门槛会越来越高，那些不懂的优化利润率的初创公司会发现自己的融资变得越来越困难。

CAC

对初创公司来说，销售渠道是最棘手的问题之一，即使是那些看起来达到了PMF的公司也一样。最常见的问题是支持最初增长的分销渠道潜力耗尽，这时候增长开始停滞不前。而为了保持增长，一些初创公司被迫提高CAC(客户获取成本)。通常，第一年的CAC远超第一年的收入是不可接受的。一个有效的经验是，LTV（客户生命周期价值）至少应该是CAC的3倍。

销售渠道潜力耗尽的例证通常包括：从创业加速器毕业，而借助加速器资源获取的第一批客户已经完成了产品交付；创始人自己的人脉资源已经都使用过，电子邮件列表和手机通讯录里的名字已经都挨个拜访过；病毒式的传播没有建立起来，优质的潜在客户都已经转化过了。比较容易获取的客户资源都已经用尽，销售人员不得不花更多的时间和成本去拓展客户。

为了避免踩入陷阱，初创公司应该停止粗放式的计算CAC，而应该按照每一个单个的渠道来计算CAC。公司要对每一个具体的渠道来跟踪客户来源的效率和转化率。SaaS初创公司的一个普遍问题是，质量最高的潜在客户来源（例如口碑）比质量较低的渠道（例如广告）更难扩展。如果不针对性的对高质量渠道提高投入而减少低质量渠道投入的话，那些不提供产出的渠道就会占用过多成本，并导致整体的CAC恶化。

客户流失

流失是一个普遍存在的问题，而由于新增获客和老客户续约之间存在时滞，对于很多初创公司来说，它是个定时炸弹。

续约的周期通常是一年一度，如果一家初创公司最近经历了告诉增长，它可能要花一些才能发现在获客方面遇到了麻烦。严格记录客户健康指标（例如NPS和参与度）可以防止意外情况发生，也有助于在CSAT（客户满意度）发生问题之前解决问题。

客户流失的比例通常取决于客户的类型。大企业每年的留存率大约是95%，中小企业是85%，初创企业是75%，而消费类企业的留存率甚至更低。

比客户留存率更重要的是收入保留率。对于SaaS业务而言，将收入保留率保持在100%以上非常重要，这意味着留存客户的ARR（经常性收入）扩展量超过了流失客户造成的ARR损失。对于拥有100％以上收入保留率的企业来说，好处是它们会不断的产生复利。企业的现金流会很健康，可以更稳健的拓展客户。而如果收入保留率低于100％，则意味着企业在不停的失血，这时候修补出血点可能比造更多血更有意义。

监管

监管问题已经使很多试图在法律与合规要求边缘游走的初创公司付出代价。在初创公司的早期，公司体量很小，它做的事情并没有被监管机构和竞争对手注意到，这让创始人对违规行为产生了一种错误的“安全感”。当公司增长到一定规模，就会进入监管的视野，届时灰色地带的可操作空间就不存在。要摆脱对灰色地带的依赖，可能会让公司在短时间内陷入痛苦，但是创始人最好的做法是补救问题而不是试图忽略和掩盖问题。如果为了业绩不及时刹车，可能会让公司陷入极端情况，让之前的努力全都白费。

一些创新力较强的初创公司可能会进入到监管的空白地带，因为监管机构可能还没有预见到这些技术或业务的风险性。这时候，初创公司应该怎么办？首先，要严格遵守已经存在的法律和业内规则。如果规则尚不明确，那么初创公司应该以符合公共利益的情况下运行，并可以在壮大之后，共同参与建立符合公共利益的规则。突破法律、规则和底线，它带来的增长对于初创公司来说其实是毒药。

销售行为

很多时候，销售部门是初创公司种比较容易出问题的地方。文化问题，人力资源问题、合规性问题、对订单的漏报或重报，客户的超售问题，都很常见。这些问题的根源，是销售部门的激励机制：每个销售人员都必须达成比他公司高数倍的业绩，否则会被解雇。这种激励机制对于留住最优秀的销售人员并激发他们的潜力是必要的，但同时一些不良行为也会产生。

当一个销售激励计划或制度中没有一个长期目标时，短期目标即完成配额就会凌驾于其他对企业整体有利的行为之上，这就是“短期主义”。这些不良行为包括：

• 虚假或夸大的宣传产品，促使客户成交，但会造成产品口碑被破坏，更多潜在客户流失，还会有客户支持中的NPS（用户净推荐值）问题。

• 冷漠处理对产品没有马上表示出兴趣的客户，或者主动断绝不能立即产生成交的客户关系。

• 承诺以定制服务而非标准化来达成交易，这实际上增加了实施团队的工作量和成本。

• 忽视合规性，采用一些超常规的方式促进成交，为公司带来额外的风险。

• 与客户串通，伪造交易记录。

初创公司需要完善的销售流程和强大的领导力，才可以让销售团队在保持销售产出的同时不同时增加风险。优秀的销售组织都会有完备的客户档案，销售资料，定期举行销售会议，以及对产品特性变化的再培训，这些都有助于销售人员的战斗力提升。

在销售组织中也会有一些制衡措施，例如对合规性和收入的再确认。重要的是，公司和销售部门的领导层要清楚，他们的工作不是创造销售量这个数字，而是为企业创造长期利益。如果销售部门领导或创始人是短视主义的，那么公司里优秀的销售人才就会流失，很快公司离崩溃就不远了。

堆人的陷阱

当初创公司通过堆人而不是提高产品功能来弥补产品的功能或性能的差距时，就会陷入这种陷阱。某种程度上，每家公司在服务需要定制化的客户时多少都会这么做。问题是，当企业依赖通过使用人工而不是提高产品能力来促进增长时，它的产品能力的提高就会停滞，这是一个大问题。在早期阶段，一些创业者会采用这种方式获得一些客户，并期待在未来把人工的部分自动化，毕竟公司的成长需要客户和收入。

但有一个问题是，一旦尝到这种甜头，就会产生依赖性，公司的成长并不会自动使人工切换到自动化。公司的业务越多，需要的人工就越多，烧钱也就越厉害，这时就会出现毛利率过低和单位经济学不划算的问题，这相当严重；公司相当于背负上了“运营债务”。

创始人应该一开始就应该对业务有所选择，要拒绝哪些不能自动化，不能大规模复制的事情。对于高科技初创公司来说，应该选择可扩展的解决方案。

创始人心理

创始人的性格和心态是导致企业脱轨的另一个重要原因。创始人或CEO将事情推动的太快太极端，并且不是在一个维度，而是在很多维度。他们克服一些阻碍的时候就像穿墙一样，直到最终撞上一堵跨不过去的水泥墙。拥有这种性格的创始人，正面的说法是：勇敢、激进、有远见。当公司状况好，所有统计图表的数据都向上增长时，“疯狂”是一个积极的词(例如：你还不够疯狂)，但激进导致公司出问题时，就变成了了贬义词（你疯了？）。

很多创始人都会困惑，处理不好这个“疯狂”的尺度。创始人确实需要比一般人有更强的勇气、进取心和远见。在积极的方面，这些品质为创始人带来回报，但一旦它过了一定界限，就会把创始人和公司一起带离正轨。这个界限就是创始人是否有足够的执行能力，让远见变成现实。能够执行，就是远见，不能执行，可能就是妄想。

为了避免出现这种风险，理想的情况，是创始人有足够清醒的自我意识，能够找到平衡。现实的情况，需要董事会成员和顾问来填补创始人缺失的技能，并在关键的时候踩刹车。创始人也应该经常检查KPI和财务数据，鼓励公司的内部讨论，寻找出现不确定性的痕迹，也应虚心接受董事会的异议。而如果创始人们开始“射杀信使”，对出现异常的迹象视而不见，那它面临的是更严重的问题。

公司文化

前文说过创始人的性格和心理可能会对公司带来强烈的负面影响，而这个影响之所以成立的一部分原因就是它对公司文化的影响。在公司的初创期，一个公司的文化就是创始人性格和心理的投影，创始人的长处和短处都会有所体现。例如创始人有超强的竞争意识，公司文化会变得非常有竞争力（例如年轻时候的比尔盖茨-微软）；如果创始人比较保守古板，公司文化就会变得保守、等级森严；如果创始人喜欢“打仗”，公司文化就会变得非常激进。

当创始人的心理、性格、价值观影响了公司的文化之后，公司文化会进一步影响员工们的具体行动，而这些可能又会反过来加强创始人性格中好的或坏的部分，如此循环。

要创造更健康的公司文化，需要从选择合适的联合创始人开始，强势的创始人对自己性格中有缺陷的部分形成盲点，而这正需要一个合适的联合创始人去发现和制衡它。最好的公司文化都是阴阳平衡的结果，比如乔布斯带来了技术狂人的远见和眼光，而沃兹尼亚克则带来了温情和人性，有了沃兹的平衡，对苹果是很好的。

公司的文化和价值观随着公司的壮大，要做出相应的完善；在初创期行之有效的原则，在规模扩大后可能就会行不通。例如Facebook就将其早期著名的座右铭“Move fast and break things”改成了“Move fast and build scalable architecture ”。同样的，那些在公司初创期给公司带来好处的非常规的“黑客文化”，当公司扩大时，就可能在基层员工中导致动作变形，并造成严重后果。

随着初创公司的壮大，在文化的建设和传达上要费更多功夫，例如增加更正式的员工入职培训，提升员工的幸福感和归属感，强调诚信经营的重要性和好处。如果公司壮大之后，没有及时的正规化，就会造成混乱。

宏观经济震荡

大约每十年会有一到两次的宏观经济危机同样会对初创企业产生重大影响，因为人们会对融资标准进行重新评估。那些烧钱很快的初创企业往往措手不及，有可能直接死亡。2000年-2002年的互联网泡沫，让资金在一夜之间干涸，接下来的两年，很多初创公司资金链断裂，然后破产。2008-2009年的金融危机，让融资难度陡然加大，而且公司估值大大降低。最近，我们看到了软银/ WeWork的崩盘，这导致了很多其他的项目估值被重新评估，并促使大家重新关注烧钱的效率和单位经济学。

拥有优秀产品和业务基本面良好的初创公司一般都能经受住这些冲击，但那些资金不足，业务不好的的初创公司可能会突然发现末日来临。

即使没有出现严重的经济危机，当一个领域不再是“风口”时，这个领域的初创公司也会受到冲击。当这个领域是“风口”时，即使这个公司没有产品、客户、收入，也可能获得高估值，融到大笔的钱，仿佛正常的投资规则不起作用。当泡沫破裂时，正常的规则突然又回来了，估值暴跌至它本应该有的水平。

其实泡沫在大多数时期和行业都是存在的，处于热门赛道的创始人可以趁热打铁的进行融资，确保公司的现金储备充裕，但也要清醒的认识到自己不会永远受到投资人青睐。例如，你从软银那里融到一笔大钱，这当然不算是坏事，但如果你理所当然的认为下一笔大额融资就在路上，然后为了这笔融资拼命烧钱换数据，那么可能WeWork是你的前车之鉴。创始人要确保自己的公司总是有足够的现金储备作为缓冲，以应对可能的“暴风雨”，如果能在保持增长速度的情况下少烧钱，那就尽力去做。

例证与总结

下一轮融资受阻往往是初创公司内部矛盾爆发的导火索，因为公司内部很多人都有自己的盲点，往往需要外部的压力才会揭开泡沫。除了融资受阻以外，导火索还可能来自媒体曝光，诉讼，监管机构的检查。当天要下雨时，雨就会下下来。

当矛盾爆发、公司脱轨时，通常不是一个原因导致的，而是多个相互关联的问题导致的连锁反应。以下这个架空的例子，可能很多初创公司都有过类似的经历。

有过失败经历的连续创业者，寻找到了一个处于早期风口的领域。鉴于自己上一次的失败是因为没有找到产品/市场契合度（PMF），这一次他一鼓作气为企业找到了前期的增长牵引力，而因为其良好的表现，风险资本开始助推它，一些高素质员工也开始进入公司。

这时竞争对手开始进场，创始人决定坚决捍卫自己的市场份额，因此加大油门，更加把增长放在了第一位。因为增长速度可观，创始人对自己的能力更加自信，但这时公司的财务流程一团糟，财务团队并不完整，也不独立。另一方面，公司的基础设施在迅速扩大的规模之下开始崩溃，产品的体验下降，客户服务有一堆难题没法解决。这时创始人开始快速的引入外部人才，产品和服务的问题得到暂时性的修复。而所有的新员工并没有经历完整的入职流程，他们对公司的归属感来自于几个简单的座右铭和创始人的口号。随着销售和增长团队的扩张，管理能力开始跟不上，对于很多违规的行为没有严格的监督，只是淘汰了一些明显的低绩效员工。因为增长还在继续，所以融资暂时没有受阻。

但这时候公司的一些问题已开始出现，来自财务团队的汇报显示，烧钱的速度开始加快，而单位经济学的情况没有改善，公司离盈利很远；法务团队开始警示，公司在各种合规上面有漏洞；人力部门汇报，员工的投诉越来越多；客户支持部门表示客户的流失率在上升。到了这种地步，创始人肯定已经明白事情有些不对劲，但他可能会理解为是在激烈竞争中必须要付出的代价；现在他真正关心的还是销售和增长团队是否可以达到更高的目标，如果没有，那么就得加大投入，哪怕继续烧钱也得把数据做好。

因为资金消耗加快，创始人开始了新一轮的融资。但融资花费的时间比预期更多，难度也更大。新一轮的投资人对数据的研究非常深入，对烧钱，利润率和CAC（客户获取成本)等问题的考察也比前几轮更严格。与此同时媒体对公司开始有负面报道，员工也开始在社交网络上发泄对公司的不满；这些报道引起监管机构的注意开始对公司调查；公司有重要的客户因为服务合同没有被兑现，起诉了公司。

经过一系列的挫折，创始人发现自己在董事会的中一些议程开始被其他重要成员反对。他们认为公司目前的增长是由不可持续的做法带来的，它导致了与客户、合作伙伴、员工及监管机构关系的恶化。质疑创始人为什么没有更早发现这些问题，为什么没有做好应对。创始人则为自己辩解，否认了这些质疑。尽管大家都没撕破脸，但董事会成员之间的不信任已经快要被摆上桌面。创始人是否足够胜任也成为他们思考的一个问题。

随着问题越来越严重，不幸又遇到了外部经济环境的恶化，公司的下一轮融资成为泡影，公司已经没有足够的现金储备和时间来让自己重新走上正轨，于是一家曾经炙手可热的创业公司就以100公里/小时的速度撞上了水泥墙。

出现问题，脱轨的初创公司都存在着一系列共同的问题。尽管他们找到了PMF，也经历了快速的增长，但伴随着增长的是一系列导致脱轨的错误动作。这篇文章的目的不是为了批判增长，而是告诉创始人在高速增长中，企业会遇到哪些坑，又有哪些红线不能碰。就像一辆高性能的跑车同时应该有高性能的刹车装置一样，初创公司可以追求高速增长，也应该追求高速增长，但在这个过程中，不能欠太多的“债务”。

就像一个人会因为债务太多而破产一样，企业在发展壮大的过程中也会欠各种“债务”，它可能是技术“债务”，也可能是更容易忽视的财务“债务”、管理“债务”、合规“债务”和运营“债务”。创始人应该在趁这些“债务”还没那么多的时候去解决它们。否则，当它们一起到期时，公司根本就没办法承受得住。

对于初创公司，增长确实是最重要的事情之一，但它肯定不是唯一重要的事。

本文由阿尔法公社综合编译自medium，原作者为Yammer创始人David Sacks。