比流量池更重要的，是客户池

内容来源：2018年12月1日，在Hello再会上，科特勒咨询集团中国区合伙人乔林做了题为“科特勒数字营销战略”的精彩演讲。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。笔记达人 |Ala封图设计 & 责编| 智勇第 2804 篇深度好文：6912 字 | 10 分钟阅读

精华笔记·市场营销

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笔记君邀你，阅读前先思考：

• 为什么营销越来越重要？

• 如何做到快速增长？

• 营销到底是什么？

一、当我们在谈论Marekting的时候，到底在谈论什么？

Marketing是一个概念词，随着中国的市场化改革被引入中国后，有的叫营销，有的叫市场营销，在香港或台湾的高校叫市场学，在国内高校专业被翻译成了市场营销。

营销、市场营销、市场学这些字面的差异不止是中文简称的差异，这背后其实意味着大家对于“marketing”，在商业实践中的具体活动内涵，以及企业内部的职能范围定义的差异。

我的个人理解，这个词的核心就是“Market”。对于企业家而言，我们应该高度且一致关注的是“市场”。

这里的市场包括顾客市场与资本市场。市场是企业的自我成长与成就的根本源泉。

所以，惠普创始人曾讲过：“营销太重要了，以至于我不能只把它交给一个部门（市场部、销售部等）”。

营和销，包含一切有助于企业实现市场竞争成功的有力工具。它拓宽了我们对“Marketing”的内涵定义，让我们能从实践的角度为“Marketing”注入鲜活的发展动力。

2013年3月，可口可乐宣布Marcos de Quinto退休之后，他们将取消CMO（首席营销官）这个职位，取而代之的是历史上的第一位CGO（首席增长官），这时候引起了很多探讨。

客观来讲，CGO不是由可口可乐公司独创的，但是因为可口可乐的影响力，使这样的问题让我们市场人士产生了深入思考。

大家会说，我们的Marketing是不是走向了没落。是不是传统的营销人将面临失业呢？

他的继任者从原来的Marekting的手中接过的全球营销的职责，与此同时他整合了两个非常重要的公司职能。而这些职能在我们的传统概念中，不被包含在“MARKETING”之中：

之前由其它公司副总负责的公司战略规划职责也被整合入CGO的工作范围；

第二，另一位高级副总裁负责的客户和合作伙伴领导力的职责，也被整合进CGO的工作范围。

所以我们从内行的角度看，到底这里面给我们的启示是什么？

不是市场营销被取代了，而是市场营销真正立足于公司整体战略的高度，去整合企业内部的各种职能，统领企业外部，也就是市场。

所以，我们今天的市场营销是“大市场”的概念，这也是市场竞争对市场营销专业人士的要求。市场是企业增长的第一来源。

今天的市场人面临这样的工作不是失业，而且对自己思维层次和工作战略影响力的提升。

二、营销的三大基本概念，是变化中不变的锚点

十年前，我们没有这么多概念和理念，今天遇到很多客户说“我两天不刷朋友圈、微博都不好意思和大家说话了，太多的理念满天飞”。

但我们看到穿越这些概念的“黑森林”，营销的三大基本概念没有发生变化：

第一，需求管理，是市场竞争的落脚点。

顾客的需求是企业存在的根本意义。企业通过满足顾客的需求，获得自身的发展。

认识需求，到洞察需求背后的“隐形需求”，再到创造性地满足顾客需求。

第二，建立差异化价值。

在这个基础上，企业需要通过差异化的价值来满足我们的顾客需求，这个差异化包括对顾客需求的差异化的理解、通过技术的创新为顾客提供变革性的满足方式和产品。

第三，是关系建立持续交易的基础。

这个持续交易的基础可以总结为我们的关系或者关系网络，我们所做的一切市场营销活动的目的，都应该持续地夯实企业与顾客的关系基础。

在数字时代，关系的内涵与外延发生了重大地完善。在万物互联的时代，关系超越了人与人之间的关系，人与物（顾客与产品或信息），物与物（产品与周边产品）也将发生联动。

三、解决企业增长的“客户密码”

刚才提到了三个变量，它们之间是什么关系呢？到底应该如何拆解呢？

第一个，Value（价值）。

顾客价值由顾客感知价值与顾客使用成本，共同确定。顾客价值对于企业成功而言，发挥的是从0到1的作用。

首先要全面理解感知价值。顾客感知价值大家耳熟能详，大家关注的是顾客视角下的价值。

它不是我们企业在内部从技术和工程角度所理解的使用价值，而是基于顾客现有的知识和能力，他能否全面和友好地感受到你对他带来的便利。

我们可以假设自己是一个小白，从0开始做起，是否可以顺畅的操作。企业更要建立用户的感知概念，顾客价值不只是包括经济价值（购买价格和全周期使用成本），还要包括社会价值、企业形象价值。

与此相对的是顾客的使用成本，每一个价值对应的就是使用成本。

顾客付出的成本不止是购买产品所付出的价格，还包括整体使用成本、社会形象、决策风险等。这也给企业提供了差异化价值的视角：超越购买价格的单一竞争，提升至客户价值组合的全面竞争。

第二个，客户资产。

基于客户价值的创建，有多少客户在你这里购买，每年有新的客户加入，有多少老客户的脱离。这是企业发展的根本的所在。

不是有了客户就有了客户资产。在注册会计师考试当中，对资产有一个定义，由企业过去的经营和留存的，被企业拥有和控制的，能在未来为企业带来收益的资源，我们叫做资产。

如果你的客户是单次的，是通过投入大量资源买过来的，而第二年，我们对他的去向和留存没有影响就不能称之为资产。

成功的客户资产经营，就要把新客户和老客户组合建立起来，将品类型客户转化为品牌型客户。

如果假设你的企业追求的是永续经营，在你第一年进入市场所瞄准的目标客户，在20年以后是否仍然是你的客户？

你是为每一个时期的年轻人服务？还是为某一个人的生命周期提供所有的服务？

第三个，关系杠杆。

在获得了第一批顾客购买之后，有没有将客户资产成为一种放大器。你的客户资产的社交关系裂变，你的顾客资产功能的多元化，它不只是一个购买的对象，他可以从一个购买者变成一个购买商。

今天的关系，不只是一个人与人之间进行情感交流的状态，同样可以为企业开展信息传递、产品创新，我们就称之为参与感；而人员的招募、分销渠道，这样的关系就成为企业放大资源的杠杆，就会有很好的投入产出比。

举个例子，如何将一个企业的各个工作归并到每个变量之下？

我们以小米为例，看到顾客感知价值，在没有传播之前，谁也不会特别关注手机的材质，而依托奥氏体304钢材的提出，就能让顾客通过细节感知到价值，越具体越容易感知到。

另一方面降低了顾客使用成本，比如售价，净利润率不超过5%。同时通过云服务，备份你的手机，提高客户转换成本。

对于顾客资产来讲，小米明确：因为米粉所以小米。所以小米的粉丝都会积极的向你推荐小米手机，这是非常自发自愿的。

将顾客价值与顾客资产经营成功后，你只能是获得了入场券。要获得发展飞跃一定要将顾客的关系杠杆进一步发挥作用。

四、4R模型

1.数字画像与识别

从市场竞争的角度，我们应该去识别和洞察什么？

日本的一位战略学家大前研一提出一个3C模型，他认为这一个模型，可以覆盖企业在进行公司战略规划的核心变量。

第一个是公司（Company），也就是企业自身的资源与能力。

第二个是客户(Customer)，你的目标顾客是谁？他有哪些需求没有被你满足，哪些是你可以进攻的蓝海？

第三个是你的竞争对手。今天看到了很多的战略学派，听到的都是“我不需要关注我的顾客，我只需要比我的竞争对手跑快一步就可以了。”

如果你的竞争对手是向着悬崖跑的话，那你是不是比他更快一步跳到悬崖下去呢？

怎么来应用这个模型呢？你把这三个圆向中间聚拢，就会发现这三个圆发生了交集。

第一，找到顾客没有被满足的需求。

第二，看这个需求是否是你的能力所覆盖的，或者是通过短期努力可以覆盖的。

第三，最好是你的竞争对手不擅长的。

基于这样的交集，就可以找到竞争的甜蜜点。基于这种思路，凯文凯勒提出：企业要从品牌价值的匹配点出发，建立企业品牌价值的差异点。

不管你是做公司战略层面的战略定位、市场传播层面的品牌定位，还是强化独特功能卖点，都要用这三个标准进行评判。

这是我们称之为竞争思考的底层。

① 我们到底需要关注什么问题？

找到谁是你的目标；潜在的目标顾客的需求；竞争对手的优势；品牌差异化优势；公司自身的优势。

② 数字技术让识别更像一场不停歇的“对话”

从传统时代到数字时代发生了很大变化。之前看到的是，我们通过一些经典的研究方式，去发掘顾客到底需要什么，顾客成为我们简单的研究对象。

后来，有的企业会认为，我比顾客更懂他自己。在今天，我们介入数字时代，可以通过数字技术的创新来更好的了解用户。

也许到未来，我们会有一个上帝视角，基于这个视角来洞察每一个顾客，我们可以做到千人千面、精准投放。

看到是顾客之后，我们如何来判断他们是不是我们的顾客？很多企业会明确的表示说，看顾客是否有购买意愿。那么没有购买的就不是我们的顾客吗？

他为什么不去购买呢？是因为他的需求不能被市面上的产品满足？

我们从表面看到“非客户”，其实为企业提供发现“顾客蓝海”的机会，那些被竞争对手习惯性忽略的目标群体，也蕴含着巨大的市场机会。

③ 识别需求

你和你的竞争对手在不同的战场进行竞争。不仅要从我们的顾客的购买行为入手，还要从那些没有被竞争对手发现的顾客需求入手。

顾客的需求是非常具有层次感的，顾客会从产品的物理属性到获得直接的功能性结果，而功能性结果会带来个人心理和自我价值的满足。

比如洗衣粉广告中提到的各种“酶”，就是产品的物理属性，而衣物洁净就是直接的功能性满足，从而家庭主妇获得了家人的认同，进而获得了自我认知的实现。

通过这一则广告，从不同层次给顾客创造了不同的价值。这就是市场营销对人性的洞察与理解。

④ 如何看待我们的竞争对手，视角决定世界。

如果从产品视角入手的话，比如你是彩电生产企业，竞争对手就是长虹、TCL。

如果你从顾客的“视频娱乐需求”需求出发，顾客不是想看电视，他是想看视频，可能你的竞争对手就是各种基于互联网终端的数字媒体了。

如果把这样的需求定义为，我想要更大更全面的家庭视听娱乐享受的话，你会发现有很多企业，比如极米提出的激光电视，提了一个无框的概念，它主打的是大尺寸，不再受液晶屏的限制了。

这对于传统产品视角的企业来讲，都是需要关注的竞争对手。

⑤ 定义你的生意观。

最后用一个案例来跟大家探讨一下，怎么定义你自己的生意观，我们经常问企业家一个问题，你的业务本质到底是什么？你到底怎样向别人讲述你的业务？

海尔电器最开始是以家用冰箱起家并成名的。假设你作为海尔电器的决策者，你会如何来确定企业增长的方向和方式？

第一个纬度，以制冷核心能力为视角来看，那你会怎么走呢？

所有在特定空间内保持低温的需求都是你的努力对象，比如：商用的酒柜、科考队的样本保存、医院的样本保存，都是你的努力对象，这是基于你的核心能力在延长。

第二个纬度，是以冰箱的使用场景为视角，顾客买的不是冰箱，他想买的是有电器辅助的美好生活。

这样，所有在“家庭”这个空间内可能出现的家电就都是你的延伸对象。在这个视角下，我不是一个冰箱生产企业，我是一个物联网时代家用电器的解决方案提供商。

这种情况下就会想到，只要是顾客在家庭需要的，而且海尔能提供和整合的，符合海尔电器品牌价格和品质定位的产品，我们就可以去延长。

我们作为企业创始人、高管，你从一开始就要想到：如何定义你的生意观，从不同的思路理解企业的业务本质，这将从根本上决定你和竞争对手的差异和格局的大小。

2.数字覆盖与到达

今天，所有的营销活动就干了这么一件事，在顾客的脑子中形成认知（种草）。从产品的基本功能到感性共鸣，从认知到认可，最后到价值观的认同，形成共鸣。

形成认知之后，你要解决触达场景，触及你的顾客，了解他的需求，和他发生互动。尽量要将认知的流量转化为销售收入。

中国市场竞争氛围两大流派：天派和地派。

天派的成功在于提前培育“品牌购买者”。我的顾客进入到终端，我要买的是某某品牌的洗发水，而不是“我要买洗发水”，这对应的是品类购买者。

面对这样的竞争局面，国内的一些快消品巨头，把竞争放到了线下终端，通过终端的人员促销，将不坚定的品类购买者实地转化为我的购买者。这也被称为“决胜终端”。

3.数字建立持续交易基础

① 数字时代顾客关系的内涵与本质

联接赋能

我们的企业、合作伙伴与顾客共同实现一项事业或目标，这需要企业为关系设定任务与主题。

分享使能

今天的一切无社交无产品，无分享不活动，我们看到越分享越快乐，同时分享也能使我们获利更多。

融入创能

如果你的产品是低频率购买的产品，那你一定要想到如何将你的产品融入周边的场景当中。

比如你是一家彩电企业，那不可能每年都买一台彩电吧，那你就要融入看顾客视频的场景与他进行互动，帮助他“更好实现视频享受”。

② 什么是好的关系，作为企业核心竞争力的关系。

四个标准：

第一，记得住。能记住你的品牌名称，进而记住你的价值主张是什么，用户可以把价值观和你的品牌名称进行联系。

第二，找得到。用户可以很轻松的找到你的公司、产品和产品使用的相关信息，这个需要大量细致的内容创造和内容发布工作。

第三，稳得住。这是相当关键，你和他的客户是购买后就一拍两散还是持续的交流，并促进下次购买。

第四，带得动，能带来新客户，同时能带动你的产品和服务的销售。

今天企业做客群关系，可以参照这四个标准去考察和定义我们的活动。

今天不只是人与人之间才有关系，包括我们的产品和信息都是关系中的重要组成部分。

第一，产品。产品已经成为我们的入口了，是信息的入口，是情感共赢的平台，是社交活动的背景。

第二，人。要让我们的企业形象更加被人感知，今天，企业明星比我们任何一个时代都要多，不管是传统时代还是互联网的英雄都是这样的。

第三，信息。买卖很重要，但建立关系更重要，你买不买都不重要，你和我发生关系很重要，你不买可能会变成信息的扩散者。

企业围绕顾客的使用方式和场景创造的信息，并鼓励顾客自身去创造个性化的内容。这同样是企业重要的产出物。

4.数字实现交易与回报

在完成前三者之后如何实现回报？在这里总结为四方面的收获方式。

第一，通过客户流量实现回报。

稳固与持续的顾客资产基础，创造了稳固和持续扩大的顾客关注流量。这些流量体现为线上的注意力获取，以及线下的持续客流量；

第二，粉丝的留存，从顾客流量到粉丝留存。

首先要找到天使用户，基于这帮铁杆粉丝，从小众变成大众，形成更广泛和牢固的粉丝群体。

这里的粉丝不是简单的微信关注者，而是真正的拥护者与参与者，这是企业流量池背后的源头——顾客池。

第三，通过心智资源和价值观获得用户的信任，甚至和顾客某种情绪的连接，比如焦虑感，包括需要去控制参与的感觉，都可以获得企业的收入。

第四，企业网络化，不止是企业的内部的能力才叫能力，你所能链接的顾客和外部资源都成为你的能力来源。

突破狭义的组织概念，去链接和整合外部资源，形成资源网络。

海尔集团在最近的企业变革中，就提出了“世界是我的人力资源部”，通过创新的组织机制，将广泛的人才资源聚合在企业周边。

网络化平台的搭建，将改变企业的研发、传播活动，甚至在更深入的商业模式层面为企业的变革提出广阔的发展空间。

五、未来的企业

最后想跟大家说，基于这样的变化，未来我们的企业可能要向这四个方向去发展：

第一，要像一家媒体公司，致力于为顾客提供友好、有趣、有用的信息；

第二，要变成娱乐公司，让企业与顾客的关系变得有魅力和趣味；

第三，要客户服务公司，围绕顾客的需求满足，提供各种所需的服务，而非简单的产品销售和使用；

第四，变成连接型公司。顾客能够通过你接触到他所不能接触到的信息和人，成为顾客赋能的平台。

最后我想用这句话来结束今天的分享：“营销是我们给顾客的一个承诺，我们链接与整合所有的行为和资源去持续的实现它。”

*文章为讲者独立观点，不代表笔记侠立场。