36氪创始人刘成城：用一两句话，把认知穿透到所有团队里面

4月8日，36氪创始人刘成城受明势资本之邀，在"2017明势发现者峰会暨基金合伙人年会"上做了主题演讲。演讲中，刘成城分享了36氪的逐步升级过程：如何做横向扩展，如何招到合适的人，如何尝试用一两句话，把认知穿透到所有团队里面。

（以下为演讲全文）

 大家好，刚才听傅盛（猎豹移动CEO）讲了很久也很有感触. 我过去两年有一个变化，过去两年我在湖畔大学学习了两年，课堂上听，比如说马云讲话五六次，但是每次，第一次开始听，就觉得听懂了一部分，又有很多(没听懂），因为他在做语言表达，我们在做语言理解，其实能力非常有限。我们最近公司内部也说了一个话，尤其在做一些创新业务的时候，我会把我的一些想法说出来，假设我说了500句话，我们的同事如果是理解了60%，可能已经不错了，等于理解了300句。但是这个不是我要的，我表达500句话，语言的表达能力有限，是在表达一个创意，这个创意要用两三万句话才能完整的描述清楚每个细节，我希望达到的是我用10分钟，一个小时讲500句话，我的同事也能理解我描述的东西是什么，如果就听我全部记下来，说我明白了三点，其实他是没办法跟我在同一个频道上把这个事情做出来的。

因为蚂蚁金服投资了我们，我们近距离跟他们有很多接触，有些时候，会把他们一些内部的句子给压缩提炼出来，比如说我刚才说的那一句话，我说了500句，你有没有理解背后2万句话才能描述清楚的创意，如果你理解了就讲给我听。这个我觉得对我来说就是认知的升级和改变。

还有类似的一句话。2014年，我们从一个纯媒体的公司开始往横向扩。扩的时候，很多人，包括内部外部就会说，我们没有做什么业务的团队、基因、实力或者是时间点、资源，什么都没有。为什么是我们做, 外部的人也觉得你们来做这件事情好像很奇怪. 我一开始也找不到理由，后来听了一句阿里土话,不能用执行的难度否定战略的正确。当年干氪空间这件事，如果我们不做，由另外一个人做，像当时wework线下已经有一万家企业了（2015年初），我们服务的企业中有一万家在另外一个人的线下空间里，对我们是否有利？这个既然大家都同意，那接下来就不用讨论了，不管我们有没有资源、团队、资金，都得干。

这是我刚才听傅盛演讲的一些感受。我也跟大家分享一些我们创业的小故事，可能有一些人正在经历其中一些阶段，也有一些人没有经历过，因为跟大家的背景不一样。

从我们公司来讲，2011年开始做，分两个阶段吧。之前一段也算，2011年到2014年，这个阶段很多早期的创业者都类似，身边穿过5个机会，抓住一个，组建团队，就融了资，我们也是这种状态，有运气成分，也有必然成分。

2014年以后算是第二个阶段，做横向的拓展。今天开始算是第三个阶段。第一个阶段之前，也有一些简单的创业的经历，我们大概是2006年时候在北邮上本科，跟几个朋友一起做了一个网站，面向学生的，这里面几个人现在在圈内还算有点名气。牵头组建这件事情是谢晨星，现在是执一资本的副总，我们是一届的，还有两个人，一个是李卉，麦客crm的创始人，后来红杉投的，还有一个是尹兴良，做微电影，新片场的。我们四个人在大一在学校里面组了个团队做网站，最多时候在7个学校，那个时候没有GMV的概念，比如说3C类的、自行车类的，我们搭了个网站，每周有一些固定的SKU来投入。

后来大二、大三几个人就分开做了一些别的事情，因为我是学计算机的，后来我自己在学校里建了一个团队开发一些小程序，一开始是塞班，后来安卓就出来了，我们当时开发的一些程式也能做出来，比如说浏览器，那个时候还有珊瑚QQ什么的，但是做出来以后没有下文了，我们只到做出来，发到安卓论坛。

做了五六个后，感觉有很大的瓶颈。我们本来是想追求很多用户用的成就感，没有人用相当于没有这些东西，所以后来快毕业时，我们说我们去研究一下别的人都在做什么东西，有哪些是我们能做的，把它记下来，发到我们类似研究的网站上面。这个网站后来就成了36氪。从2011年开始，也算是比较无意的踩中了当时创投这些刚刚起来的一波，拿了九合和经纬的投资，这是最早的一段。

很多创业者起步，都是各种原因，有一些机遇，有一些资源，比如说融资后开始发展。但是前几年的发展，我们团队也特别不成熟.2014年之前，我算是团队里面年龄比较大的，不是特别正常的状态，因为那个时候很多人都是学生，除了我，85年的都算大的了，当时还是非常不成熟的状态，就继续做这样一个媒体的业务。

2014年左右，一些2011年、2012年出现的公司，自己也很有压力和紧迫感。就开始想，我们基于当初抓住的这样一个机会，怎么样能来把这个事情做大。出于战略上的考虑，像氪空间这样的战略选择，就开始做横向的扩展。最开始的时候，试了很多方向，团队内部的人，也有很多疑问，为什么这件事情是我们来做，或者这件事情能做多大。但我们只在战略层面上讨论我们要做什么，讨论完了，再去解决执行的问题。执行的时候绝对不能把战略推翻了，如果发生这种事情，我们就不要做了，未来要做的事情不做，我们今天还要做什么。

在这个大的阶段里面，我们还是引进了一些人。引进人这块，我们也经历了几个阶段，一开始引进的人，其实也不太会判断应该找什么样的人或者是从哪找，那个时候你判断一些人，只能从背景上或者是这个人做过某某公司的什么职位，你就感觉他可以做。我现在总结，其实真正好的人，每个领域，连1%都不到。有些人可能跟现在同行的水平比都不错，但是跟我们想要的还是有很大的差距。

比如最近，团队缺一个角色，比如说产品经理或者是运营，就开始招，带了一个人回来，说这个人是在阿里天猫做运营的，参与过什么。我觉得我们同事面试问的问题和我问的是有很大差异的，他可能会问你做过什么，做双十一怎么做的，这些问题我也会问，但后面我会问一些对我们这个行业怎么判断，以及觉得我们这个事情有没有前途，这个问题是说，如果过去在天猫“双十一”积累到一定的经验，现在想找一个平台把经验释放的话，持有这种心态的人，一定会找一个他判断很有前途的平台。

我们现在招人的时候一定是这样判断，他很看好这件事情，你跟他一开始就把信任建立好，后面不管怎么PK，都OK的这样一个状态。但这个还比较初级。再后面是说来了一些人以后，关于团队融合的问题，现在我怎么看？如果你招了一个人，比如说你要解决一百个问题，肯定是招一个人解决50个问题，招人比你挨个解决问题更有效，但是你招人的时候，其实也没办法，不是说随便找一个人就能把50个问题解决掉，你要找一个能把这些问题解决掉的人来。

如果你招的这个人进来，自己还不能融入，还要跟团队有冲突，说明你招的人错了。这个人肯定不够，因为对我们一些新起的业务来说，我们找的每个人都是合伙人级别的，如果他认为他只是一个产品总监，没法跟你的团队融合，基本上这个人就招错了。在招人上花时间肯定是最有价值的，因为你招人还可以了解同行的情况。

再到后来，我们这些问题都解决了以后，基本上我们现在主要是三块。36氪媒体、氪空间和创投助手，我们后面每块招一把手的时候，比如说媒体的冯大刚同学，原来是经纬的，最重要的是他觉得我们这个平台可以把他过去10年、20年的经验都释放出来。冯大刚才原来是一财周刊的联合创始人，后来在经纬做了三四年，想找一个团队，能一起做一个综合性的媒体上市公司。因为媒体是有利润的，应该能很快去创业板排队。我跟他头脑碰撞出来，一起要干这个事情，所以会克服很多的困难。我们是合伙人关系，来把这个事情往前推。

后面包括我们找氪空间的负责人的时候，我也会问一些比较实的问题：咱们这件事你有没有意愿跟我们团队一起干五年、十年。我们之前也遇到一个人，过来后碰到一些困难，跟他想象的不太一样，尤其是没有创过业的人，跟他想象的不一样，就撤了。因为他觉得我是某某公司的高管，我处理的问题都是那么高级别的，到你这儿却得处理：财务，法务还没有招到这些问题，他就走了。一定是想跟我们的团队合作把结果拿到的人，才是比较靠谱的。

再到后面，我跟这些团队一起磨合。我们团队大概是从2015年上半年开始，会定期描画我们理解的，这个行业未来的格局是怎样的。比如说我们媒体这块，就觉得媒体行业的格局，渠道是一类，品牌媒体是一类。现在有好几个媒体品牌都是我们做的，只是大家不知道。我们会画一张图出来，这个图可能会定期更新，因为我们大家要保持对这个想法是一致的。要么是脑图、要么是PPT，其实PPT很难达成一致，一定是相对简略的东西。每个人基于这个简略的东西，表达出来的思路，要互相验证是一致的。

一场仗，既然图画好了，一定会有实现路径。一年不会有几个节点，今年某个业务就拿一到两个结果就OK了，这一两个结果就是一到两场仗。你打仗时，主要是你能不能把相应的队伍拧成一股绳，比如说我们创投助手那个业务，打过好几场仗，每次打仗先开一场会，把话说得很严肃，不相信这个事儿的人不要参与，我请愿你现在就提出来离职，也不要在这边混日子。如果参与的话，我们会把前提说好，每个人都是直接沟通。比如说，打仗之前，可能我跟业务的一把手，如果团队不太大，每个人要交流一遍。之后虽然没办法基于一张图每个人都达成一致，但还是会每个人聊。（因为当时人还不多，全部加起来才400多人，这样可能要聊一个多星期。）他说对这件事情的理解以及参与的意愿，我们来给反馈，如果他判断不OK，我就会告诉他，你对这件事儿的理解和状态，还不适合参与到这个事情里面来。先放一边，让其他人先参与。如果他哪天想明白了，我们再来PK。都是这样的方式，确保参与打仗的那个队伍是非常清晰、非常团结的。这个里面会有一些协调人、指挥者，每次打仗都对团队是一个升级。

我们现在业务发展就是这样的状态，一个一个小的循环往前滚，又为防止风险，在定一些大的策略时会有一些对冲，比如说媒体又做多品牌，同时又去渠道里面做内容。比如说我们在头条里有十几个号，淘宝也有N个号都是我们运营的，但是又不是36氪调性的内容，是消遣、娱乐、搞笑、科技类的内容，就是对冲。不会做不成，因为做五个总得成三个吧，万一延后了，你在大的战略上会做一些业务风险的对冲。

现在的业务相对比较集中，不会太分散，我参与的会是每天9点一个，10点一个。每天都要有进展，有问题立刻暴露，并且及时解决，如果有问题没有及时暴露，在我们内部是非常严重的过错。有问题隐瞒，在我们内部是非常严重的错误。通过日会，只要把这些前提定了，基本上问题都会及时暴露出来，快速去解决，团队内的人才会比较快速的成长。

在这个过程中，一个人要穿透整个团队，让所有人都跟你认知一样非常难，所以就需要一些总结。我们每场仗核心的目标，比如说创投助手这个业务，我们是做一个一二级市场的金融数据平台，对标一些竞品，就是终端和数据两个东西，今年我们两场仗把终端铺出去。一个是个人终端，投资人的个人终端就是创投助手，机构的终端就是我们做了募投管推的系统。今年就是把终端铺出去。我们团队所有人都应该知道这几个字背后意味着今年把终端铺出去，我们业务才有继续活下去的意义，否则就没有了。这是用一两句话，把认知穿透到所有的团队里面。

现在我觉得每个业务的驱动就是核心的一两个人。我们现在团队都不会太大，不可拆的团队，一般都是十个人左右，或者是最多十五个人左右。不会有三四十人以上的团队。通过打仗这种比较高效的互动，来做信息的同步，目标的同步以及问题的解决，这是我们现在在做的一些尝试。

我今天的分享只能到这儿，因为后面的很多东西，我们最近也有一些迷茫，也在解决，再解决完就是下一个阶段。现在我们管理团队都会觉得目标比较清楚，战略应该也是比较清楚，接下来就看执行，也希望在座的很多创业朋友，都是各种机缘抓住了机会，要把机会升级成系统的，能拿更多机会。在这个行业往上游走的机会，比如说做渠道，可能是一个上游机会，做百度、阿里巴巴是一个上游机会，拓展的话可能还是需要多一些思考，因为不是每个人起步的业务都能做到Facebook那么大，基于你起步的业务怎么往后拓展，可能要多花一些思考。

上面是我自己一些简单的经验，没有太多准备，说得也比较散，希望大家多交流，谢谢！