入局直播，企业应具备战略思维

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者 陈科，36氪经授权发布。

直播电商不仅仅是一种带货方式，是零售多元化时代流量价值凸显应运而生的新兴业态，是多元场景催生用户价值优化的必然选择。直播电商是通过个体影响力或者社交关系产生消费行为的一种新零售形式。作为应时而生的零售形态，因其特点给消费品企业带来多元流量价值、长期品牌价值和业务安全价值而备受关注。

从宏观、供给、消费角度来看，直播电商的持续发展拥有多重保障，直播社交平台的消费量具备极大潜力。因此，企业应关注直播电商、直播营销模式带来的价值变革，打造长期可持续的直播战略。

直播电商带来价值变革

消费模式变革–从“囤补/计划性消费”到“种草/非计划性消费”：过往十余年，传统电商培养并及时满足了消费者计划性需求，电商定期促销和购物节也促进消费者对于部分品类商品囤补式的消费习惯。

随着人均可支配收入的提升，工作以外的时间被更多的配置到健康和休闲活动中，购物需求也逐步过渡到通过社群浏览和分享而触发的非计划性需求，消费活动融合到“种草”和社群内传播/分享的互动式消费环节中来。

生意模式变革–从“以货荐货”到“因人入货”：传统电商的算法逻辑是基于“以货荐货”的模式，当消费者有相对明确的购物目标，在零售商 (包含线下和线上) 构建的“场”中寻找商品，随着消费者购物环节数据的累积，平台能够更加精准的推荐相关商品给消费者从而促成交易。

而直播电商模式则是基于信息和人设为基础的购物旅程，在“因人入货”的模式中，商品信息通过各类社交媒介分散式的渗透/推送到消费端，影响消费者产生认同感而达成交易，从2019年销售转换率角度看，传统电商为0.37%，社交电商6-10%，而顶级直播达到20%。

传播模式变革–从“中心化”到“去中心化”：传统线下零售和传统电商平台是以“中心化”方式单线式传播，在带给消费者统一入口的同时，因平台控制流量分配，商家通过购买流量和价格战拉动销售增长。在排名和营销导向的马太效应之下，流量不断向头部商品汇聚，中小长尾商品淹没在海量商品之中，结果是消费行为愈发关注高性价比头部商品而暂时“遗忘”了个体多元需求。

而直播社交电商的“去中心化”裂变式传播因触点多元，依靠熟人经济与口碑效应打造多点式传播模式，每个社交节点都是流量入口，用户强黏性和高转换让商家获得更广阔空间。同时“去中心化”传播模式也在一定程度上缓解了因价格战拉动销售带来的线下经销体系利益不匹配难题。

流量模式变革–从“公域流量”到“公域+私域流量”：由于高流量平台的相对单一性，商家依赖公域流量进行线上营销活动，因平台控制流量分配使商家为获取流量和满足平台促销要求下的成本不断挤压利润。2019年公域流量平台用户获取成本超过400元/用户，而直播电商平台为数十元的用户获取成本。

私域流量和公域流量的打通可以实现不同渠道会员的融合，同时缓解了线上线下利益平衡，也给品牌方反向赋能产业链全流程提供了数字化基础，形成运营流量闭环的能力，帮助商家打造企业长期的用户经营能力。

消费品企业发展直播电商面临的问题

如何衡量直播电商对企业的业务价值？如何明确场景选择、传播策略和产品等？以及如何管理对应组织和KPI保证有效落地？是众多消费品企业发展直播社交电商过程中面临的三大核心问题。因为这些问题的不明晰，使得多数企业把直播电商仅做为短期销售渠道而非长期战略对待。

业务价值衡量：直播电商的业务价值主体包括品牌价值提升和销售量增长两部分。从销量提升角度，消费品企业因销售品类和品牌消费群体的差异性在直播社交零售具有不同的市场规模和潜力，通常而言市场规模可以通过细分市场规模、消费者当下即潜在增长数量、消费者通过直播社交场景消费金额占比等变量进行统计预估。

MAC作为头部美妆品牌通过与KOL及当红IP合作，通过“IP带流量”“KOL促转换”的组合策略取得了较好的业务价值实现，跨界活动曝光超过3亿次，单次活动互动人数超过1400万人，而单次直播活动五天销量是官网月销量的三倍以上。

业务策略选择：不同直播平台在需求挖掘、用户转换和用户留存上，选择的产品品类及对应成功要素会有所差异，消费品企业应结合自身主营品类商品以及企业核心能力，选择最适合企业自身发展的直播社交零售场景组合。

例如对于中低专业而高互动性品类（如鞋服、美妆等），消费者无需过多深入了解产品知识，但对产品外观和价格又要求较高，KOL或者店铺导购的介绍和推荐具有较大影响力；而对于低专业而低互动性品类（如食品饮料等），产品本质多为同质化、标准化的快速消费品，KOL或者店铺导购对于新奇概念、品牌内涵就成为吸引消费者的方式。

运营模式和支撑体系：组织层面角度，直播社交零售与其他零售团队在价值链各环节协作机制需要重点设计。例如，单独的直播社交零售事业部与将其作为电商事业部下级部门制各有利弊，单独的直播社交零售能够整体协调内部资源，效率高，但部分职能重复且存在部门间缺乏沟通。

而直播社交零售作为电商事业部下级部门则可利用电商事业部现有渠道、营销和产品资源，获得相对较稳定的发展，但在效率、灵活性和发展路径上受到一定局限，企业需根据企业发展阶段和内部人力资源现状进行具体设计。战略指标角度，企业开展直播社交零售初期，应重点关注流量获取和成交等相关指标，而在稳定发展期则要同时关注裂变和复购等相关指标。

构建直播战略的三大维度

直播电商不仅仅是一种带货方式，是零售多元化时代流量价值凸显应运而生的新兴业态，是多元场景催生用户价值优化的必然选择。消费品企业在发展直播电商过程中需要在三个维度进行打造。

供应端：长期而言，直播电商不应仅仅依靠低价来促成交易，其核心是通过压缩过往的多环节供应层级，将更多的利润空间让利给消费者，实现用户价值优化的零售流程进化过程。

主播端：主播的选择目的不仅是唯一的带货目的，最理想的状况是完成营销商品的同时提升品牌美誉度。消费品企业应该结合自身品牌特点选择合适的主播（KOL/KOC/BOL/店铺主播），通过市场营销完成销售业绩突破的同时，也应重视直播电商平台对于品牌营销价值的双赢组合策略。

流量端：随着流量价值愈发凸显，流量入口从过去单维的电商平台流量向更多交互频次的多元平台的过程发展，企业需要善于综合运用多元流量组合，在增加企业自身的私域流量留存的同时，通过多元流量增加流量转化量和流量价值。

陈科|文

陈科是罗兰贝格管理咨询全球高级合伙人兼大中华区副总裁