蔚来烦恼二三事

编者按：本文来自微信公众号“42号车库”（ID：iCar123），作者Chris Zheng，36氪经授权发布。

蔚来的公关，可能是汽车行业最辛苦的一个群体之一。   进入 2019 年，我更加坚定了这一看法。  
    

远的不说，上个月 ES8 召回、销售乏力，都是棘手的麻烦。2018 年蔚来高歌猛进的时候，舆论口倒蔚来的声音都不绝于耳；2019 年蔚来在环环相扣的麻烦中挣扎，舆论更不留情： 蔚来要完了吗？  

   

8 月 15 日，42HOW 来到安徽合肥的江淮蔚来工厂，一探究竟。  

   

 837 辆的惨案      

   

打开百度一搜，蔚来 2019 年 7 月的销量是 1502 辆，包括 1066 辆 ES6 和 436 辆 ES8。然而 8 月 12 日， 蔚来自己公布了 2019 年 7 月的销量，蔚来共交付 837 辆，包括 673 辆 ES6 和 164 辆 ES8。第三个信源显示，7 月蔚来 ES6 销量为 660 辆，ES8 销量为 153 辆。  

   

这是怎么回事？ 

实际上，这三个数据都是正确的，分别是来自乘联会的产量、蔚来公布的实际交付量和中汽联的上险数。 

在制造方面，蔚来和特斯拉、保时捷一样，采用 OTD（Order-To-Delivery ）按订单生产制度，所有投产的车型全部与已有的订单一一对应。因此乘联会以产量计销量也有逻辑在，但与此同时，因为物流、交付和上牌等关系，实际交付到用户手中的销量往往会低于销量，上险量又会低于实际交付量。 

下面的讨论，我们以蔚来公布的实际交付量为准。   

837 辆/月,这个成绩是什么水平呢？同比下降 37%，环比下降 37.5%。

同环双降，舆论引爆：原本 ES6 + ES8 的产品矩阵实现 1+1>2 的效果，怎么 1+1< 1 了呢？

蔚来质量副总裁、质量管理委员会主席沈峰在江淮蔚来工厂对这个问题做了解释：基本因素有两个，一是补贴退坡，二是 ES8 召回对产能的影响。

「这次召回事件很不走运，但我们可能创造了这个行业的记录，近 5 千台车从宣布召回到再交付的时间一个月不到。」 

6 月 27 日，蔚来发布了《关于部分 ES8 召回的声明》。在《声明》中，蔚来提到 4,803 辆 ES8 的「整个召回会在两个月内完成」。    

召回工作是怎么开展的呢？「从 6 月 27 号开始我们发布召回的信息到 7 月 20 号，完成了全部（召回）工作。」这是今天李斌在 2019    新能源汽车消费论坛上公布的信息。   

   

这意味着在过去一个月，蔚来的整车交付量为 837 辆，但电池组交付量其实是 837 + 4,803 = 5640 个。    

什么概念呢？同比增长 324%，环比增长 321%。短时间内这么大的电池需求量，蔚来没压力，宁德时代的动力电池供应有压力了。  

之前宁德时代已经有过说明，蔚来电池模组采用定制化设计，产线仅适用于蔚来产品。宁德能在一个月内把专用产线的产能拉起来，配合蔚来完成所有召回工作，动力电池行业的第一把交椅不是白坐的。    

但与此同时，蔚来 7 月的新车订单的电池供应也不可避免地受到挤压。    

   

除了这一点，6 月 25 日起施行的 2019 年新能源汽车补贴新政也一定程度上提前透支了 7 月的销量，把一部分需求集中到 6 月提前释放。  

   

这跟特斯拉美国本土在 2018 年 Q4 创下季度销量记录，2019 年 Q1 销量大幅回落是同一个世界，同一个故事——2019 年 1月起，美国新能源汽车补贴额度退坡 50%。  

   

实际上，无论是召回还是补贴退坡影响，李斌都在蔚来 7 月交付公告中做了说明。除了这些，李斌还讲了点儿别的：随着电池供应恢复正常，蔚来 8 月销量指引将达到创记录的 2,000-2,500 辆。

 「光努力是不够的，还要靠专业跟体系」         

发起近 5000 辆的召回，蔚来的质量是不是有问题？面对这样的质疑，蔚来质量副总裁、质量管理委员会主席沈峰花了一天的时间来解释蔚来所做的工作。    

在介绍蔚来前，先来介绍一下沈峰这个人。 

2017 年底加盟蔚来时，大众对沈峰的了解就是一句：沃尔沃旗下 Polestar 全球 CTO 及中国区总裁、沃尔沃中国研发公司总裁。但对于蔚来来说，沈峰之前在福特的辉煌履历更加重要。   

福特内部推行六西格玛（Six Sigma）管理策略。在汽车行业，六西格玛不是什么新鲜概念，这是一套改善企业质量流程管理的技术。按学习及掌握运用的程度，员工会被分为黄带、绿带、黑带和黑带大师。一般而言，只有 1% 的员工会被培训为黑带，黑带大师的团队规模只有黑带的 1/10。    

沈峰在福特一路做到了高级黑带大师，先后做过全球研发、采购、供应商管理和生产质量管理。   加盟沃尔沃后，沈峰又参与了沃尔沃中国的研发、制造、质量、采购、IT 等多个部门的工作。        

2017 年底，沈峰加入蔚来，出任蔚来质量管理委员会主席，开始搭建这家年轻公司的质量体系。

言归正传，沈峰是 DFSS（Design for Six Sigma）的领导前驱者，曾经领导了 100 多个六西格玛项目。在介绍蔚来质量体系时他说了一句话。    

Not only design for fuction, but also design for reliability、manufacturing、cost.    

   

除了设计功能，还要设计可靠性、可制造性和成本。      

这是沈峰提到的一个原则：一款车好不好，前期的开发阶段就定义了很多。所以关注前期的开发质量非常重要。  

   

在组织结构上，沈峰领衔成立了 FMEA 委员会（涵盖 CFMEA、DFMEA、PFMEA）和 Safety 委员会（涵盖功能、机械、碰撞、电池、网络、高压、化学 7 大安全领域），通过关注前期设计质量，强化风险的早期识别和预防，来保证后期的产品安全性和可靠性。  

   

在研发层面，蔚来创建了一个叫做 NPDP（NIO Product Development Platform）的蔚来产品开发平台。在这个平台下，沈峰治下的质量管理委员会会在产品开发的 5 大阶段、9 大产品开发审核节点把关产品研发设计方案的每一个细节。 

此外，因为之前在福特和沃尔沃的跨业务工作经验，沈峰在蔚来要负责企业、量产产品、售后、电源管理、电动力总成、软件、设计、整车工程、供应商、制造、物流、XPT 等所有细分业务的质量管理工作。 

一款新车，从项目立项之初，到真正交付到用户手中，质量团队要历时数年，把控评审好每一个环节。

鉴于汽车工业涉及的学科和技术复杂度，0 工程变更是最稳妥、故障发生概率最低的做法，而蔚来的质量管理恰恰是非常复杂的。   

首先，前面已经提到，蔚来采用的是 OTD 订单排产制，蔚来丰富的选装包可以组成超过 20 万种选装组合，这给生产管理带来了巨大挑战。   

其次，蔚来和传统车企中的百年老店的区别在于，因为研发经验欠缺和快速迭代的基因双重因素，蔚来会发生非常频繁的工程变更。在沃尔沃中国时期，沈峰参与过沃尔沃 S80 交由长安福特代工的工作。但他来到蔚来后发现，工程层面的代工模式在蔚来-江淮是不可行的。

沈峰介绍说，类似沃尔沃 S80 的交钥匙方案的代工需要满足三个条件：产品完全成熟，不会再做任何更改调整；研发方 R＆D 体系成熟；代工方制造经验成熟。

这三个条件，蔚来 ＆ 江淮都不具备。   

所以加入蔚来几个月后，沈峰就意识到了代工的问题所在。2018 年 4 月，沈峰主导蔚来江淮双方的协调，成为蔚来工厂的第一责任人。在他治下，蔚来工厂负责人辜向利和江淮工厂厂长负责人开始非常好的协同。用沈峰的话说，「两个人协同得非常好，表现就像一个人。」         

将近 2000 人的蔚来工厂，正循着沈峰制定的规则、体系、流程运转着。「 质量绝对不是一个质量部要做的事情，质量是一个全员要做的事情，质量是我们的信仰。」沈峰说。